2.3. Phân tích những nguyên nhân thất bại trong M&A
2.3.1.3. Thương vụ AT&T mua lại NCR (1991)
Diễn biến và kết quả
AT&T là tập đoàn chuyên cung cấp các dịch vụ đường truyền điện thoại và internet, cáp truyền hình lớn nhất của Mỹ. NCR là tập đồn hoạt động trong lĩnh vực cơng nghệ kỹ thuật và thông tin chuyên cung cấp các sản phẩm như máy tính tiền, máy quét, các thiết bị máy tính và cung cấp các dịch vụ về Cơng nghệ thơng tin.
Tháng 9 năm 1991 NCR đã chính thức đồng ý lời chào mua của AT&T với giá 7.4 tỷ USD. Trải qua hai năm hoạt động, năm 1993 NCR đã thơng báo một khoản lỗ rịng 1.287 tỷ USD, tình trạng thua lỗ vẫn cịn tiếp tục kéo dài đến năm 1994 và 1995. Trong năm 1994 đã đổi tên NCR thành AT&T Global Information Solutions, nhưng tới năm 1995 AT&T đã quyết định tách AT&T Global Information Solutions ra thành một bộ phận kinh doanh độc lập đổi tên lại thành NCR nhưng vẫn thuộc tập đồn AT&T. Tháng 1 năm 1997 NCR trở thành cơng ty độc lập đánh dấu bằng sự kiện được chính thức giao dịch trên sở giao dịch chứng khoán NewYork, giá trị thị trường của NCR lúc niêm yết là 3.4 tỷ USD thấp hơn một nửa so với mức giá mà AT&T đã bỏ ra trước đó 5 năm.
Những nguyên nhân thất bại của AT&T
Thứ nhất, các tác động bên ngồi làm mơi trường hoạt động kinh doanh bị thay đổi: đây
là khoản thời gian công nghệ kỹ thuật phát triển cao đặc biệt là trong lĩnh vực sản xuất máy tính từ đó làm cho áp lực cạnh tranh về công nghệ và giá cả trở nên khốc liệt hơn, khủng hoảng tài chính ngân hàng năm 1991 cũng có tác động khơng nhỏ đến kết quả hoạt động kinh doanh trong giai đoạn này.
Thứ hai, đây là một thương vụ phức tạp với mục đích chiến lược của khơng rõ ràng, ban
lãnh đạo AT&T đưa ra chiến lược muốn kết hợp giữa viễn thơng và máy tính nhằm tạo ra một tổ chức hùng mạnh trước giờ chưa từng có, nhưng họ chưa tìm ra được nên kết hợp như thế nào, trong khi lĩnh vực sản xuất máy móc cơng nghệ và dịch vụ vi tính lại khơng hề đơn giản và cần phải có chun mơn cao, rất có thể mục đích của AT&T chỉ vì là lo sợ sự đi xuống của lĩnh vực viễn thông truyền thống và thay vào đó là các dịch vụ vi tính cơng nghệ cao.
Thứ ba, ban lãnh đạo của AT&T thiếu nhạy bén và linh hoạt: AT&T đã quá sa lầy vào
lĩnh vực sản xuất vi tính, tổng giá trị đầu tư vào lĩnh vực này lên tới 2.8 tỷ USD1.
Thứ tư, năng lực của đội ngũ lao động và văn hóa cơng ty NCR trước kia bị hủy hoại, bởi vì AT&T đã bố trí người vào quản lý NCR rồi sau đó lại đổi tên NCR thành AT&T Global
Information Solutions.
Thứ năm, AT&T đã quá chủ quan, đầu tiên là đưa ra quyết định thiếu cơ sở: AT&T cho
rằng kết hợp giữa lĩnh vực viễn thơng và sản xuất máy tính là có thể đón đầu được xu hướng phát triển của công nghệ thông tin. Thứ hai là toàn bộ lãnh đạo của AT&T đều tin vào những kế hoạch cảm tính của chủ tịch Robert Allen.