Trở thành nhà sản xuất nhựa bao bì hàng đầu Việt Nam và tiếp tục mở rộng thị trường xuất khẩu.
Là đối tác, nhà cung cấp hàng đầu bao bì mỹ phẩm chất lượng cao cho các khách hàng công nghiệp trong nước, giữ vững thị trường cung cấp bao bì.
Đưa Duy Tân trở thành nhà sản xuất sản phẩm nhựa hàng đầu khu vực Châu Á.
3.2 Căn cứ đề xuất giải pháp
Hiện nay nền kinh tế vẫn đang trong giai đoạn khó khăn, doanh nghiệp cần phải kiểm sốt tốt hơn nữa chi phí, nhằm mang lại cho khách hàng mức giá phù hợp, góp phần nâng cao tính cạnh tranh của cơng ty với các đối thủ khác. Bên cạnh đó thì nhu cầu ngành nhựa đang trên đà phát triển mạnh mẽ, thu hút nhiều đối thủ mạnh từ các nước có nền cơng nghiệp phát triển, nhằm giữ vững và phát triển thị phần công ty đã đề ra những mục tiêu cho những năm sắp tới như sau: Phấn đấu kiểm sốt khiếu nại khách hàng,
khơng để vượt quá 2 lần/ tháng; Tỷ lệ hàng trả về B2B so với tổng hàng giao ≤ 0,55%; Mức độ đáp ứng nhu cầu khách hàng đạt mức ≥ 98%; Hiệu suất sử dụng máy trung bình hàng năm đạt trên 87%. Mục tiêu và định hướng phát triển của công ty là động lực thúc đẩy cơng ty phải hồn thiện hoạt động quản trị chuỗi cung ứng.
Dựa vào những vấn đề đã phân tích thì cơng ty cần có những giải pháp để khắc phục các vấn đề thực hiện chưa tốt, hồn thiện hệ thống, giảm chi phí, nâng cao năng lực đáp ứng nhu cầu khách hàng.
3.3 Một số giải pháp đề xuất nhằm hoàn thiện hoạt động quản trị chuỗi cung ứng ngành hàng nhựa bao bì của Duy Tân
3.3.1 Giải pháp hoàn thiện hoạt động hoạch định
- Nâng cao độ chính xác của dự báo: Công ty cần xem xét việc thành lập một
phòng ban chuyên trách thực hiện dự báo nhu cầu khách hàng, cần nâng cao tính chính xác và quy định trách nhiệm đối với dữ liệu dự báo thông qua KPI.
- Xây dựng chiến luợc hoạt động tổng thể: Hiện nay Khối Kinh Doanh có 2 mục
tiêu chính là doanh số và số khách hàng (phát triển khách hàng mới). Như vậy trong kinh doanh, chưa đặt ra mục tiêu chi phí và gần như mục tiêu này tách rời khỏi mục tiêu kinh doanh, vì vậy hoạt động của kinh doanh hiện nay chưa chú ý tới điều tiết và quản lý nhu cầu mà chủ yếu chạy theo doanh số. Nhân viên kinh doanh luôn thay đổi nhu cầu, hủy, bổ sung, tăng, giảm số lượng, điều chỉnh thời điểm giao hàng… với lý do khách hàng yêu cầu thay đổi. Trong hoạt động hiện nay, Khối Kinh Doanh có xu hướng đáp ứng mọi yêu cầu của khách hàng bằng mọi giá, không cần quan tâm đến những chi phí phát sinh và khó khăn cho các bộ phận khác như kế hoạch, sản xuất, kĩ thuật, giao hàng, kho vận. Chỉ cần Khối Kinh Doanh thay đổi nhu cầu thì tồn bộ các hoạt động của các bộ phận tiếp theo đều phải thay đổi theo: thay đổi kế hoạch sản xuất, mua vật tư (phải hủy đơn đặt hàng hoặc bổ sung mua gấp để kịp đáp ứng...); xưởng sản xuất phải thay đổi bố trí nhân sự, máy móc; kĩ thuật phải thay đổi máy, khuôn; giao hàng phải điều chỉnh nhân sự, xe giao hàng… Hoạt động quản trị chuỗi cung ứng sẽ không đạt hiệu quả nếu Khối Kinh Doanh cứ thay đổi, bổ sung, điều chỉnh nhu cầu một cách liên tục như hiện nay. Vì
Khối Kinh Doanh Khối Mua Hàng Phòng Kế Hoạch
Khối Sản Xuất
vậy, để hài hòa hoạt động giữa các phòng ban và mang lại hiệu quả hoạt động cho công ty, cần thiết phải xây dựng chiến lược hoạt động tổng thể.
- Tái cấu trúc chuỗi cung ứng: hiện nay, các hoạt động của chuỗi cung ứng bị chia cắt ra thành nhiều khối, bộ phận riêng biệt, thiếu một cơ chế rõ ràng cho việc kết nối các hoạt động này trở thành “chuỗi” và vận hành xuyên suốt các hoạt động của công ty. Việc chia tách này vơ tình làm nảy sinh ra hiện tượng cục bộ trong mỗi bộ phận, nghĩa là mỗi bộ phận chỉ chạy theo chỉ tiêu của bộ phận mình mà khơng quan tâm đến hiệu quả hoạt động của toàn doanh nghiệp. Để khắc phục điều này, theo ý kiến của tác giả nên sử dụng dụng mơ hình tổ chức chuỗi cung ứng hợp nhất , mơ hình mà hầu hết các doanh nghiệp đang theo đuổi hiện nay, nhằm có một cơ cấu gọn nhẹ, linh hoạt, có khả năng phản ứng tốt với những thay đổi.
Phó Tổng Giám Đốc Chuỗi Cung Ứng
Hình 3.1 Mơ hình tổ chức Chuỗi cung ứng đề nghị tại Duy Tân
Qua mơ hình này, có thể nhận thấy rằng cách tổ chức này gọn nhẹ và hoàn thiện hơn mơ hình cũ, thống nhất được các hoạt động và chức năng của chuỗi cung ứng trong cùng một bộ phận. Điều này sẽ giúp chuỗi có đủ khả năng và phạm vị hoạt động để
thực hiện nhiệm vụ trên cả ba lĩnh vực là quản lý nhà cung ứng, quản lý hoạt động nội bộ và quản lý khách hàng. Cách làm này sẽ giúp chuỗi tìm hiểu tốt hơn những nhu cầu của
khách hàng, nắm bắt nhanh những thay đổi trong khả năng cung ứng để có thể thực hiện kịp thời những điều chỉnh trong nội bộ, tránh những lỗ hổng trong trao đổi thông tin đồng thời thuận lợi hơn trong triển khai các chiến lược hoạt động của công ty và của chuỗi cung ứng.
3.3.2 Giải pháp hoàn thiện hoạt động cung ứng vật tư
- Hồn thiện quy trình tạo định mức vật tư: Việc phát triển sản phẩm mới, Kinh
Doanh và R&D là các bộ phận nắm rõ nhất mọi thông tin về sản phẩm và biết rõ dự kiến khi nào khách hàng sẽ đặt hàng, tuy nhiên BOM hiện nay lại do Phịng Kế Hoạch tạo và trình ký, lưu hệ thống, điều này đẩy việc tính tốn, cung ứng vật tư vào thế bị động. Cần phải xem xét lại việc phân cơng bộ phận nào có trách nhiệm tạo BOM cho sản phẩm mới. Tránh tình trạng như hiện nay, đến khi sản xuất, hàng đã giao xong vẫn chưa có BOM, mang lại rủi ro rất lớn về thiếu nguyên vật liệu, hoặc sản xuất sử dụng không đúng vật tư khách hàng yêu cầu…. Cần đặt ra yêu cầu, khi Kinh Doanh gởi nhu cầu, bắt buộc mọi sản phẩm đều đã được tạo BOM.
- Xây dựng phương pháp mua nguyên liệu keo hợp lý: Việc hoạch định sản
lượng keo cần để sản xuất do Phịng Kế Hoạch tính tốn, tuy nhiên việc ra quyết định thời gian, số lượng mua keo lại do một cá nhân ở bộ phận khác thực hiện theo kinh nghiệm, điều này dẫn đến Phịng Kế Hoạch khơng chủ động được trong việc điều độ và quản lý tồn kho nguyên vật liệu. Ngoài ra mang lại rủi ro thiếu keo rất lớn. Vì vậy cần phải có phương pháp nhằm đảm bảo việc mua nguyên liệu keo hợp lý, tránh tình trạng khơng đáp ứng được nhu cầu sản xuất do thiếu keo.
- Quy định về thời gian vật tư của khách hàng chuyển về đến lúc đưa vào sản
xuất, giao hàng: Nhằm tránh tình trạng vật tư khách hàng vừa về, Kinh Doanh
yêu cầu đưa vào sản xuất, giao hàng gấp cũng như hạn chế ảnh hưởng đến sản xuất, giao hàng của việc vật tư khách hàng khơng về đúng hẹn. Ngồi ra cũng phải quan tâm đến thời gian tạo định mức vật tư, tạo và ký xác nhận mẫu nếu là vật tư cho sản phẩm mới.
- Làm việc với khách hàng để thống nhất về thời gian giao trả các loại vật tư tái sử dụng cho Duy Tân: nhằm mang lại hiệu quả trong việc tính tốn, điều độ
vật tư về cũng như quản lý tốt kho.
3.3.3 Giải pháp hoàn thiện hoạt động sản xuất
- Quy định rõ thời gian từ lúc gởi nhu cầu bổ sung, sau bao lâu thì bắt đầu
giao hàng được và ghi nhận các trường hợp yêu cầu giao hàng sai quy định:
Nhằm tránh trường hợp Kinh Doanh yêu cầu sản xuất, giao hàng gấp, gây khó khăn cho sản xuất, giao hàng và phải rút ngắn thời gian sản xuất quy định. Theo ý kiến của tác giả, chuẩn thời gian từ lúc gởi nhu cầu bổ sung đến lúc giao hàng là 5 ngày (ngày 01 gởi nhu cầu, ngày 02 triển khai sản xuất và ra yêu cầu mua vật tư, ngày 03 sản xuất, ngày 04 kiểm tra chất lượng sản phẩm, ngày 05 giao hàng), sản lượng giao hàng sẽ đáp ứng theo công suất khn.
3.3.4 Giải pháp hồn thiện hoạt động giao hàng
- Kinh Doanh cần chủ động trong việc điều độ nhu cầu khách hàng: tránh tình
trạng hàng yêu cầu giao dồn dập vào đầu tuần và giảm mạnh vào cuối tuần.
- Nghiên cứu giải pháp luân chuyển nội bộ ngồi giờ hành chính: Việc giao
hàng cho khách hàng thực hiện trong giờ hành chính, theo giờ làm việc của cơng ty khách hàng, vì vậy để ưu tiên hoạt động giao hàng cũng như hạn chế tình trạng thiếu xe phải th ngồi, cơng ty nên xem xét việc quy định luân chuyển nội bộ ngồi giờ hành chính.
- Xây dựng chỉ tiêu về hiệu quả kinh doanh cho Khối Kinh Doanh: nhằm làm
giảm yêu cầu giao hàng mà khơng cân nhắc, tính tốn lượng hàng giao đã hợp lý chưa.
3.3.5 Giải pháp hoàn thiện hoạt động quản lý hàng trả về
Thực hiện việc ghi nhận, theo dõi việc kiểm tra chất lượng hàng hóa của nhân viên kiểm soát chất lượng theo từng lơ: Khi có lơ hàng bị trả về có thể
truy cứu ngay lơ đó do nhân viên nào thực hiện việc kiểm tra. Đồng thời xây dựng tiêu chí
đánh giá hiệu quả kiểm sốt chất lượng sản phẩm dựa trên số lô hàng bị khách hàng khiếu nại, trả về.
3.4 Kiến nghị
3.4.1 Đối với công ty Duy Tân
Như đã phân tích trong phần đề xuất giải pháp, để hoàn thiện hoạt động quản trị chuỗi cung ứng, cơng ty cần có những biện pháp kịp thời và có kế hoạch: nâng cao độ chính xác của dự báo, xây dựng chiến lược hoạt động tổng thể, tái cấu trúc, hồn thiện quy trình tạo định mức vật tư, quy định phương pháp mua hạt nhựa hợp lý, quy định về chuẩn thời gian giao hàng….
Cơng ty cần rà sốt lại các quy trình, thu nhận những ý kiến, khiếu nại của khách hàng và của các bộ phận trong nội bộ nhằm thực hiện các cải tiến hoạt động của các phịng ban chức năng trong tồn doanh nghiệp, nhằm phát hiện kịp thời những nguy cơ, lệch lạc trong hoạt động của tổ chức để có chấn chỉnh kịp thời.
Mục tiêu của công ty hiện nay là giữ vững và phát triển thị phần thông qua việc thỏa mãn khách hàng hiện có và tăng cường tìm kiếm khách hàng mới. Khối Kinh Doanh hiện nay có xu hướng đáp ứng mọi yêu cầu của khách hàng, không cần quan tâm đến những chi phí phát sinh và khó khăn cho các bộ phận khác trong chuỗi cung ứng. Nhưng việc đáp ứng mọi yêu cầu thay đổi của khách hàng có thật sự là yếu tố mang lại sự thỏa mãn cho khách hàng hay khơng? Hiện tại cơng ty chưa có khảo sát đánh giá mức độ hài lịng của khách hàng, cũng như các yếu tố nào ảnh hưởng đến sự hài lòng của khách hàng đối với chất lượng sản phẩm, dịch vụ cung ứng nhựa bao bì của cơng ty. Vì vậy cần thực hiện khảo sát nhằm đánh giá sự thỏa mãn của khách hàng, các yếu tố nào gây ảnh hưởng nhiều nhất đến sự thỏa mãn của khách hàng. Từ đó tạo cơ sở để hài hòa hoạt động của bộ phận Kinh Doanh với các hoạt động trong chuỗi cung ứng. Góp phần nâng cao hiệu quả hoạt động quản trị chuỗi cung ứng của công ty. Từ những trăn trở đó, tác giả đã thực hiện khảo sát đánh giá mức độ hài lòng của khách hàng, cũng như các yếu tố nào ảnh
hưởng đến sự hài lòng của khách hàng đối với chất lượng sản phẩm, dịch vụ cung ứng nhựa bao bì của cơng ty (chi tiết ở phụ lục 6 và phụ lục 7)
3.4.2 Đối với cơ quan quản lý nhà nước
Hoạt động quản trị chuỗi cung ứng là loại hình dịch vụ tổng hợp, q trình hoạt động có liên quan đến sự quản lý của nhiều bộ, ngành như: giao thông vận tải, thương mại, hải quan, đo lường, kiểm định…
- Nâng cao chất lượng cơ sở hạ tầng tự hệ thống giao thông đến hệ thống thông tin, khuyến khích các ban ngành tham gia quản lý trực tuyến qua mạng.
- Hệ thống giao thơng tuy đã có nhiều cải thiện nhưng mặt bằng chung thì cịn yếu kém và thiếu đồng bộ. Các trục đường bộ không được thiết kế đúng tiêu chuẩn để có thể kết hợp tốt giữa các phương thức vận tải bằng đường biển, đường sông, đường bộ, đường sắt và đường hàng không. Các hệ thống chưa phối hợp hiệu quả với nhau: các hệ thống đường sắt, đường biển, đường hàng không hoạt động riêng rẽ, it kết nối và hỗ trợ cho nhau.
- Hoàn thiện hành lang pháp lý để tránh tình trạng chồng chéo, đẩy mạnh cải cách thủ tục hành chính.
Tóm tắt chương 3
Trong chương 3, tác giả đã đưa ra một số giải pháp nhằm hoàn thiện hoạt động quản trị chuỗi cung ứng ngành hàng nhựa bao bì của Duy Tân như nâng cao độ chính xác của dự báo, xây dựng chiến lược hoạt động tổng thể, tái cấu trúc, hồn thiện quy trình tạo định mức vật tư, quy định phương pháp mua hạt nhựa hợp lý, quy định về chuẩn thời gian giao hàng…. Với những giải pháp trên, hy vọng cơng ty có thể xem xét, áp dụng nhằm mang lại cho công ty một lợi thế tốt hơn trong môi trường nhiều cạnh tranh.
PHẦN KẾT LUẬN
Các mục tiêu của đề tài đều lận lượt được giải quyết qua 3 chương: chương 1, chương 2 và chương 3. Ở phần này tác giả xin tóm tắt lại tồn bộ kết quả đã đạt được, những đóng góp cũng như những hạn chế của đề tài.
Tóm tắt các kết quả
Mục tiêu của đề tài là: Xác định cơ sở lý luận về hoạt động quản trị chuỗi cung ứng của doanh nghiệp. Qua đó có cơ sở để phân tích, đánh giá thực tiễn hoạt động quản trị chuỗi cung ứng tại Công ty Cổ phần Sản xuất nhựa Duy Tân. Từ đó đưa ra một số giải pháp nhằm hoàn thiện hoạt động quản trị chuỗi cung ứng của Công ty Cổ phần Sản xuất nhựa Duy Tân.
Trong chương 1, tác giả đã xác định cơ sở lý luận về hoạt động quản trị chuỗi cung ứng của doanh nghiên. Chương 2 tác giả đã phân tích, đánh giá thực tiễn hoạt động quản trị chuỗi cung ứng tại Duy Tân và ở chương 3 tác giả đả đề ra một số giải pháp nhằm hoàn thiện hoạt động quản trị chuỗi cung ứng của Công ty Cổ phần Sản xuất nhựa Duy Tân. Như vậy, tác giả đã giải quyết mục tiêu nghiên cứu trong chương 1, chương 2 và chương 3.
Ý nghĩa của đề tài
Từ những kết quả đạt được của đề tài, tác giả xin nên ra một số ý nghĩa của đề tài này: Góp phần đánh giá thực trạng quản trị chuỗi cung ứng tại Duy Tân, cung cấp cho ban lãnh đạo cơng ty một cái nhìn khái qt về hoạt động quản trị chuỗi cung ứng hiện tại.
Những hạn chế của đề tài
Tương tự như các nghiên cứu khác, nghiên cứu này cũng bộc lộ nhiều điểm hạn chế: - Đề tài chỉ giới hạn phạm vi trong ngành nhựa bao bì của Duy Tân, chưa bao quát
- Quản trị chuỗi cung ứng là một khái niệm khá mới tại Việt Nam nhưng lại có phạm vi ưng dụng sâu rộng nên đề tài chưa bao quát hết mọi khía cạnh trong q trình thực hiện.
- Những nguyên nhân, đề xuất của tác giả đưa ra trong đề tài này chỉ dừng lại ở mức độ nhận thức mà chưa đi sâu vào mô tả cụ thể nguyên nhân gốc rễ
Từ hạn chế trên, đề tài có thể mở ra hướng nghiên cứu tiếp theo bằng việc nghiên cứu