ứng
(Nguồn: Phịng Mua – Cơng ty Duy Tân)
Trong quản trị chuỗi cung ứng, việc đảm bảo ổn định nguồn cung nguyên vật liệu (về giá, chất lượng, chủng loại, sản lượng, thời gian cung ứng) là rất quan trọng, vì vậy cần thiết phải có chính sách xây dựng nhà cung cấp chiến lược để đảm bảo ổn định nguồn cung ứng nhằm đáp ứng tốt nhất nhu cầu của khách hàng. Hiện tại cơng ty chưa có chính sách đánh giá nhà cung cấp để từ đó chọn lọc và phát triển các nhà cung cấp tiềm năng, khơng có bất kỳ sự ưu đãi nào đối với nhà cung cấp lâu năm, để từ đó nâng tầm quan hệ lên nhà cung cấp chiến lược.
Quản lý tồn kho nguyên vật liệu
Trong chuỗi cung ứng, quản lý tồn kho được xem là một trong những vấn đề quan trọng, bởi đây là một trong những khâu có thể tiết kiệm được khá nhiều chi phí, nâng cao hiệu quả mang lại của chuỗi cung ứng. Việc quản lý tồn kho hợp lý không những mang lại lợi ích cho việc sản xuất liên tục, đảm bảo chất lượng đầu vào mà cịn tiết kiệm được chi phí lưu kho.
Hiện tại Duy Tân đang áp dụng chính sách tồn kho nguyên vật liệu an toàn là 2 tuần trên toàn hệ thống. Cơ sở lựa chọn thời gian này được tính tốn dựa trên lead time
của nhà cung cấp, thời hạn sử dụng nguyên vật liệu, diện tích kho và sản lượng sản xuất (dựa vào dự báo).
Với định mức tồn an toàn như hiện tại, Duy Tân vẫn không tránh khỏi những trường hợp thiếu hoặc tồn lâu nguyên vật liệu. Nguyên nhân chủ yếu do dự báo của các phịng ban khơng chính xác, chênh lệch nhiều so với thực tế dẫn đến sản lượng đặt hàng không kịp đáp ứng hoặc tồn nhiều so với nhu cầu sản xuất
Phịng Kế Hoạch tính tốn nhu cầu mua ngun vật liệu nên cũng là phòng ban chính đảm nhiệm vai trị quản lý, kiểm sốt tồn kho. Để đảm bảo không vượt định mức cho phép, việc tính tốn mua hàng bắt buộc phải đưa định mức tồn vào, dữ liệu để tính tốn định mức tồn được lấy từ dự báo của các phòng ban (Phòng Kinh Doanh, Phòng Xuất Khẩu, Phòng Bán Hàng, Phịng Phát Triển Khách Hàng). Định kỳ tính tốn định mức tồn là mỗi tháng một lần theo dự báo của các phịng ban. Vì vậy dự báo là một cơ sở dữ liệu quan trọng góp phần nâng cao hiệu quả của quản lý tồn kho.
2.3.2.3 Sản xuất
Căn cứ vào sản lượng nhu cầu của Khối Kinh Doanh và Unilever cũng như xác nhận ngày có vật tư sản xuất từ Phịng Mua, Phịng Kế Hoạch sẽ tính tốn, kiểm tra các điều kiện sản xuất để lên kế hoạch sản xuất cụ thể và ban hành lệnh sản xuất đến các quản đốc xưởng để thực hiện sản xuất. Hàng ngày các quản đốc sẽ có trách nhiệm căn cứ vào lệnh sản xuất để thực hiện sản xuất đúng yêu cầu và hàng ngày ghi nhận, cung cấp thực sản xuất cho Phịng Kế Tốn, nhân viên kế toán sẽ gởi báo cáo thực sản xuất cho Phòng Kế Hoạch và các bộ phận liên quan. Phịng Kế Hoạch có trách nhiệm kiểm tra thực sản xuất có đúng với kế hoạch để ra để đảm bảo đơn hàng phải được giao đúng hẹn, nếu khơng đủ kế hoạch để ra, Phịng Kế Hoạch sẽ yêu cầu các quản đốc giải trình lý do và báo cáo lên Giám đốc Sản xuất.
Hiện nay ở Duy Tân, ngành hàng nhựa bao bì sản xuất theo mơ hình kéo, quy định bắt buộc từ ngày giao hàng tới ngày sản xuất đủ đơn hàng tối thiểu là 3 ngày (ngày
1 đủ hàng, ngày 2 kiểm tra chất lượng, ngày 3 giao hàng) đối với hàng nội địa và 4 ngày đối với hàng xuất khẩu. Quy định này nhằm đảm bảo có đủ thời gian để kiểm tra chất lượng sản phẩm, cũng như đủ thời gian để sản xuất bù nếu hàng gặp sự cố hoặc chất lượng không đạt, giảm thiểu rủi ro giao hàng không đúng hẹn. Tuy nhiên, do hiện nay Kinh Doanh bổ sung, điều chỉnh nhu cầu hàng ngày và có rất nhiều sản phẩm bổ sung, yêu cầu giao hàng gấp nên thực tế là có rất nhiều sản phẩm ngày hôm nay đủ hàng, ngày mai giao hàng. Thậm chí nhiều sản phẩm sản xuất đủ và giao hàng trong cùng một ngày. Điều này dẫn đến sản xuất không ổn định và chất lượng sản phẩm không đảm bảo, tiềm ẩn nguy cơ khách hàng khiếu nại về chất lượng sản phẩm.
Hình 2.14: Quy trình triển khai sản xuất tại Duy Tân
2.3.2.4 Giao hàng
Hiện nay ở Duy Tân, toàn bộ yêu cầu giao hàng đều được thực hiện theo lịch giao hàng của Phòng Kế Hoạch cung cấp. Sau khi nhận nhu cầu, Phịng Kế Hoạch tính tốn, họp xác nhận lịch giao hàng với các quản đốc xưởng, Quản đốc phụ trách giao hàng và kho, xác nhận lịch giao hàng với Khối Kinh Doanh và Unilever, sau đó ban hành lệnh sản xuất và lịch giao hàng (được lưu trên mạng chia sẻ nội bộ của Duy Tân – Duy Tân share point). Khi có bất cứ thơng tin điều chỉnh lịch giao hàng, Phòng Kế Hoạch phải nâng phiên bản của lịch giao hàng, ghi chú lý do điều chỉnh và gởi email thông báo trước 14 giờ cho các phịng ban liên quan (kiểm sốt chất lượng, bộ phận giao hàng, xưởng sản xuất, Khối Kinh Doanh). Mọi phát sinh điều chỉnh giao hàng sau 14 giờ (đối với lịch giao ngày tiếp theo) phải được Trưởng phịng Kế Hoạch xác nhận.
Hình 2.15: Quy trình triển khai lịch giao hàng tại Duy Tân
Quản đốc Giao hàng căn cứ vào lịch giao hàng của Phòng Kế Hoạch để tính tốn lượng xe cần thiết hàng ngày, sau đó gởi email yêu cầu cung cấp xe cho Khối Chuỗi Cung Ứng để chuẩn bị xe. Hiện nay Duy Tân có một đội xe khá đông đảo để chủ động giao hàng cho khách hàng, bao gồm 25 xe lớn (5,2 tấn) và 20 xe nhỏ (1,5 – 2,2 tấn). Tuy nhiên có những khi yêu cầu giao hàng quá cao, xe của Duy Tân không đáp ứng đủ, cơng ty vẫn duy trì việc th đơn vị vận tải bên ngồi chịu trách nhiệm giao hàng đến cho khách hàng tại công ty của khách hàng.
Hiện nay, do nhu cầu thường không ổn định, dồn dập vào đầu tuần và có xu hướng giảm vào cuối tuần. Điều này gây áp lực lớn cho hoạt động phân phối vào đầu tuần: Tình trạng đầu tuần xe phải thuê để đủ đáp ứng giao hàng, cuối tuần xe phải nằm bãi do ít nhu cầu giao hàng, gây lãng phí chi phí thuê xe và nhân cơng làm ngồi giờ vào đầu tuần. Qua bảng nhu cầu xe giao hàng tuần 23 và 24 ở trên, có thể nhận thấy, lượng xe giao hàng tập trung rất cao vào các ngày đầu tuần và có xu hướng giảm rất mạnh vào các ngày cuối tuần, đặc biệt là thứ 7. Hiện nay các khách hàng lớn của công ty, đa phần nghỉ làm việc thứ 7 nên chỉ nhận hàng từ thứ 2 đến thứ 6 như nhà máy Unilever ở Thủ Đức, Sanofi, Nestlé, Unza, Rohto. Chỉ cịn một số ít khách hàng có làm việc thứ 7 nên có nhận hàng. Chủ nhật là ngày nghỉ nên hồn tồn khơng giao hàng. Dẫn đến tình trạng đầu tuần thì phải thuê xe để đảm bảo đủ xe giao hàng, cuối tuần xe dư phải nằm bãi, gây ra lãng phí.
Bảng 2.5: Nhu cầu xe giao hàng tuần 23
Bảng 2.6: Nhu cầu xe giao hàng tuần 24
(Nguồn: Bộ phận giao hàng của Duy Tân)
2.3.2.5 Hàng trả về
Mọi yêu cầu chở hàng về từ kho của khách hàng phải có xác nhận từ cấp trưởng phịng của Khối Kinh Doanh xác nhận với Quản đốc Giao hàng. Quản đốc Giao hàng sẽ yêu cầu đội xe chở hàng về, khi hàng chở về đến Duy Tân, Bộ phận Giao hàng sẽ gởi email thông báo đến tất cả các phòng ban liên quan về lô hàng chở về (Khối Sản Xuất, Khối Kinh Doanh, Khối Chất Lượng). Mọi vấn đề về quyết định xử lý lơ hàng, Trưởng Phịng Đảm bảo Chất lượng sẽ ra phiếu yêu cầu xử lý và làm việc với Khối Kinh Doanh, để xác nhận thời gian giao bù lại hàng. Trường hợp hàng xử lý, đánh giá lại vẫn khơng đạt, có quyết định phải sản xuất bù lại lô mới, hàng lỗi sẽ được đem đi xay phế, Trưởng Phòng Đảm bảo Chất lượng phải gởi email thông báo cho Giám đốc Sản xuất, Trưởng phòng Kế hoạch để sắp xếp sản xuất và phản hồi thời gian giao hàng.
Ngoài ra, đối với vật tư mà Duy Tân trả về do không đạt chất lượng, như đã phân tích ở phần cung ứng nguyên vật liệu, tại mỗi kho vật tư đều có bộ phận QC túc trực để kiểm sốt chất lượng đầu vào của vật tư, cũng như thông tin đến các bộ phận liên quan nếu vật tư khơng đạt, để có phương án kết hoạch bố trí sản xuất, đổi trả và nhận vật tư giao lại.
Hình 2.16: Quy trình giải quyết khiếu nại khách hàng tại Duy Tân
(Nguồn: Ban ISO – Công ty Duy Tân)
2.4 Đánh giá thực trạng quản trị chuỗi cung ứng
Để đánh giá thực trạng quản trị chuỗi cung ứng tại công ty hiện nay, tác giả đã sử dụng bảng khảo sát (tham khảo thêm ở phụ lục 1). Bảng khảo sát được phát đi cho 120 cán bộ quản lý trong công ty (từ cấp tổ trưởng trở lên). Dựa vào kết quả khảo sát (phụ lục 2) tác giả đánh giá thực trạng quản trị chuỗi cung ứng ở Duy Tân bao gồm những kết quả đạt được và những mặt còn hạn chế.
2.4.1 Những kết quả đạt được2.4.1.1 Hoạch định 2.4.1.1 Hoạch định
Ở kết quả khảo sát, đa phần người được khảo sát đều đánh giá cao Cơng ty ở chỗ có quy trình cụ thể, rõ ràng, hàng tháng đều có họp S&OP (điểm trung bình 4.27). Chính việc này giúp cho việc hoạch định nguồn lực trở nên hiệu quả hơn. Do các trường hợp phát hiện nguồn lực không đáp ứng trong tương lai, Khối Kinh Doanh sẽ chủ động làm việc với khách hàng để đầu tư thêm khn; hoặc những trường hợp nguồn lực cịn dư Khối
Kinh Doanh sẽ làm việc để khách hàng để tăng sản lượng đặt hàng hoặc chủ động tìm kiếm khách hàng mới.
2.4.1.2 Cung ứng nguyên vật liệu
Về hoạt động cung ứng nguyên vật liệu, kết quả khảo sát cho thấy đa phần người được khảo sát đều đánh giá cao việc Duy Tân có xây dựng quy trình cung ứng vật tư rõ ràng (điểm trung bình 3.99 điểm), có chuẩn thời gian giao hàng hợp lý (điểm trung bình 4.17 điểm)
Bên cạnh đó, Duy Tân cũng xây dựng chính sách nhà cung cấp thay thế, cũng như tạo dựng mối quan hệ tốt đẹp với nhà cung cấp hiện có cũng được đánh giá cao với điểm trung bình lần lượt là 3.97 và 4.29
Ngồi ra, người được khảo sát cũng đánh giá tốt về quy trình đánh giá lựa chọn nhà cung cấp, giúp công ty lựa chọn nhà cung cấp với mức giá hợp lý, nhằm tối ưu hóa chi phí, mang lại lợi thế cạnh tranh cho sản phẩm của cơng ty (điểm trung bình 4.03).
2.4.1.3 Sản xuất
Nhìn chung, người được khảo sát đánh giá tốt việc Duy Tân có quy trình sản xuất tương đối chặt chẽ, rõ ràng, giúp kiểm soát năng suất, nhằm đáp ứng tốt nhu cầu của khách hàng (điểm trung bình 4.27) và việc quy định chuẩn thời gian từ lúc sản xuất đủ đến lúc giao hàng đảm bảo cho bộ phận chất lượng có đủ thời gian kiểm tra chất lượng sản phẩm, cũng như có đủ thời gian an tồn nếu có sự cố xảy ra (điểm trung bình 4.31).
2.4.1.4 Giao hàng
Cơng ty chủ động xây dựng một đội ngũ giao hàng chuyên nghiệp, cũng như đầu tư xe giao hàng, mang hình ảnh Duy Tân với điểm trung bình 4.07 cho thấy người được khảo sát đánh giá cao sự cố gắng này của Duy Tân, nhằm nâng cao hình ảnh chuyên nghiệp của Duy Tân đối với khách hàng, đảm bảo sản phẩm không bị hư hỏng do vận chuyển
(điểm trung bình 4.22), cũng như áp dụng cơng nghệ mới, trang bị định vị cho các xe của Duy Tân, giúp việc kiểm soát và điều phối xe được hiệu quả (điểm trung bình 4.91).
2.4.1.5 Hàng trả về
Kết quả khảo sát cho thấy người được khảo sát đánh giá cao việc Duy Tân có quy trình, quy định cụ thể, giúp cho việc giải quyết khiếu nại khách hàng được nhanh chóng, nhằm hạn chế đến mức thấp nhất thiệt hại cho khách hàng do sản phẩm lỗi của Duy Tân (điểm trung bình 4.02) và hoạt động ghi nhận, thống kê, tìm ra ngun nhân và biện pháp phịng ngừa, nhằm ngăn chặn sản phẩm lỗi xuất hiện trong tương lai (điểm trung bình 4.03).
Việc kiểm tra chất lượng đầu vào của nguyên vật liệu được chú trọng, đây là một điểm tích cực của Duy Tân nhằm kiểm sốt tốt chất lượng vật tư, khi có vật tư chưa đạt chất lượng phải trả lại cho nhà cung cấp được thông tin kịp thời đến các bộ phận liên quan (điểm trung bình 4.21).
2.4.2 Những mặt còn hạn chế2.4.2.1 Hoạch định 2.4.2.1 Hoạch định
Với hiện trạng hoạch định như tác giả đề cập bên trên, thì việc người được khảo sát đánh giá việc hoạch định dài hạn, trung hạn và ngắn hạn hiện nay ở Duy Tân còn nhiều hạn chế cũng là điều dễ hiểu (với điểm trung bình 1,73 và 1,82)
- Nhiều loại sản phẩm tồn kho lâu nhưng khách hàng chưa có nhu cầu đặt hàng - Sản phẩm khách hàng đặt hàng nhiều, nhưng không đủ nguồn lực để đáp ứng - Kế hoạch sản xuất thường xuyên thay đổi để đáp ứng lịch giao hàng dẫn đến thay
đổi kế hoạch vật tư, giao hàng, điều động xe
2.4.2.2 Cung ứng nguyên vật liệu
Qua bảng khảo sát, với điểm trung bình 1.60, cho thấy việc tạo định mức vật tư ở Duy Tân hiện nay được đánh giá chưa tốt, thực tế nhiều sản phẩm đã sản xuất, giao hàng vẫn chưa có thơng tin định mức vật tư. Trong cùng thời gian ngắn khi Kinh Doanh gởi nhu
cầu, nhân viên kế hoạch vật tư vừa phải tập hợp thông tin, tiêu chuẩn kỹ thuật để tạo định mức vật tư, trình ký qua nhiều bộ phận và mua vật tư. Trong khi thông tin về phát triển sản phẩm mới lại do R&D và Kinh Doanh nắm rõ hơn hết. Việc này tiềm ẩn nguy cơ thiếu vật tư do kế hoạch vật tư phải dựa vào định mức chưa được ký duyệt để mua vật tư thì mới kịp đáp ứng lịch giao hàng.
Ngồi ra việc thiếu nguyên liệu (hạt nhựa) sản xuất cũng là một điểm chưa tốt trong việc cung ứng nguyên vật liệu (với điểm trung bình 1.64). Như đã trình bày ở phần thực trạng, Duy Tân đã để xảy ra nhiều trường hợp thiếu hạt nhựa sản xuất, không đáp ứng được yêu cầu giao hàng của khách hàng.
Vật tư của khách hàng đưa về Duy Tân sát ngày sản xuất, khó kiểm sốt, nhiều trường hợp khách hàng hẹn nhưng khơng cho về (điểm trung bình 1.60), dẫn đến thiếu vật tư, xưởng phải ngưng sản xuất đột ngột, gây lãng công.
Đối với vật tư tái sử dụng nhiều lần (thùng giấy), hiện Duy Tân khơng kiểm sốt được lịch khách hàng trả về (điểm trung bình 1.67), do chưa có chính sách u cầu khách hàng từ ngày nhận hàng, trong bao lâu phải trả lại vật tư để Duy Tân tái sử dụng. Nên việc mua thùng giấy vẫn cịn nhiều khó khăn, khi tính tốn nhu cầu vật tư cần phải nhập thùng thêm để đáp ứng sản xuất, nhưng khi thùng về, cộng thêm lượng thùng khách trả về khơng có kế hoạch, dẫn đến dư thùng và gây chật kho.
2.4.2.3 Sản xuất
Để đảm bảo chất lượng cho sản phẩm cũng như dự trù thời gian cho những trường hợp sự cố, Duy Tân quy định từ ngày sản xuất đủ đến khi giao hàng là 3 ngày, tuy nhiên vẫn có nhiều trường hợp từ ngày sản xuất đủ đến khi giao hàng là 1-2 ngày, điều này nhằm đáp ứng kịp lịch giao hàng của những nhu cầu bổ sung, đôn lịch giao hàng của Kinh Doanh, tránh dời hàng so với cam kết với khách hàng, tuy nhiên cũng tìm ẩn nguy cơ không đảm bảo chất lượng sản phẩm, dẫn đến hàng trả về nhiều, tốn công xử lý và mất uy tín cơng ty. Chính việc khơng tn thủ quy định này là một điểm hạn chế lớn trong
hoạt động sản xuất của Duy Tân với điểm trung bình cho việc tuân thủ nghiêm ngặt chuẩn thời gian là 1.97 điểm.
2.4.2.4 Giao hàng
Việc đầu tuần giao hàng nhiều, cuối tuần giao hàng ít dẫn đến phát sinh chi phí th xe khơng hợp lý (điểm trung bình 2.28), trong khi những ngày giao hàng ít xe khơng hoạt