- Định chế tài chính 239 383 499 208,79 130,29 11,88 Tổ chức kinh tế78068075396,54110,74 17,
2011 Kết quả kinh doanh 2012 Lợi nhuận
THÁCH THỨC (T)
1.Cạnh tranh giữa các ngân hàng ngày càng khốc liệt 2.Ảnh hưởng của khủng hoảng nền kinh tế ĐIỂM MẠNH (S) 1.Khả năng quản lý rủi ro 2.Nguồn nhân lực 3.Hình ảnh thương hiệu và văn hóa tổ chức
1. Sử dụng năng lực kiểm soát rủi ro để lựa chọn khách hàng tốt
2. Phát huy yếu tố nguồn nhân lực, văn hóa tổ chức và hình ảnh thương hiệu để tạo ra sự khác biệt.
1. Phát huy khả năng kiểm soát rủi ro để né tránh ảnh hưởng của khủng hoảng nền kinh tế
2. Phát huy những yếu tố về văn hóa, nguồn nhân lực để tạo ra sự khác biệt lôi kéo khách hàng từ các đối thủ cạnh tranh ĐIỂM YẾU (W) 1.Mạng lưới giao dịch 2.Quy trình cung cấp sản phẩm dịch vụ 3.Chính sách định giá.
1. Phát huy hoạt động nghiên cứu phát triển (R&D) để cải tiến quy trình thủ tục.
2. Lựa chọn địa điểm mở rộng mạng lưới, phát triển khách hàng.
1. Kịp thời phát hiện các chính sách lơi kéo của đối thủ cạnh tranh.
2. Tăng cường nhận ra những phàn nàn của khách hàng, ý kiến đóng góp của khách hàng để cải tiến quy trình.
Giải thích ma trận SWOT:
Cơ hội (O):
(1) Tiềm năng phát triển của ngân hàng khá tốt: thể hiện đặc điểm kinh tế xã hội tỉnh Đồng Nai là tỉnh độc lực, có tốc độ tăng trưởng kinh tế và tăng trưởng tín dụng, nguồn vốn cao so với cả nước. Đối tượng khách hàng và dịch vụ ngân hàng tiềm năng là các doanh nghiệp trong khu công nghiệp, ngân hàng bán lẻ, ngân hàng điện tử…
(2) Khả năng thu hút khách hàng từ các ngân hàng cổ phần ngoài quốc doanh: do khủng hoảng nền kinh tế và sự yếu kém của một số ngân hàng cổ phần ngoài quốc doanh trong thời gian vừa qua ít nhiều làm giảm lòng tin của khách hàng đối với các ngân hàng này. Vì vậy đây là cơ hội để BIDV Đồng Nai khai thác các khách hàng tốt về quan hệ với mình nếu có chính sách hợp lý.
Thách thức (T):
(1) Cạnh tranh giữa các ngân hàng ngày càng khốc liệt: với 51 chi nhánh ngân hàng hoạt động trên địa bàn tỉnh Đồng Nai đang tạo ra môi trường cạnh tranh khốc liệt và thách thức lớn đối với BIDV Đồng Nai. Qua phân tích đối thủ cạnh tranh cho thấy BIDV còn yếu về nền khách hàng, sản phẩm dịch vụ, quy trình cung cấp sản phẩm dịch vụ, chính sách chăm sóc khách hàng, định giá sản phẩm, mạng lưới và nền tảng khác hàng.
(2) Ảnh hưởng của khủng hoảng nền kinh tế: nền kinh tế Việt Nam vẫn chưa thốt khỏi khủng hoảng. Do đó khách hàng của BIDV Đồng Nai vẫn tiếp tục phải đương đầu với khó khăn, ngân hàng cần phải kiểm sốt yếu tố này để tránh nợ xấu gia tăng, ảnh hưởng đến hiệu quả kinh doanh của ngân hàng. Mặt khác do khủng hoảng nên việc tìm kiếm và lựa chọn khách hàng mới tốt là việc làm khó.
Điểm mạnh (S):
(1) Khả năng quản lý rủi ro: khả năng quản lý rủi ro của BIDV Đồng Nai khá tốt thể hiện ở chỉ tiêu tỷ lệ nợ xấu khá thấp so với các ngân hàng khác kể cả những ngân hàng đang dẫn đầu thị trường là VCB, Vietinbank, Agribank. Nếu ngân hàng tiếp tục phát huy khả năng này thì một mặt ngân hàng sẽ lựa chọn được khách hàng
tốt để cho vay, mặt khác sẽ cải thiện cơ cấu khách hàng, nâng cao hiệu quả (giảm trích dự phịng rủi ro), tăng hệ số xếp hạng của ngân hàng.
(2) Nguồn nhân lực: Nguồn nhân lực trẻ, có trình độ và trung thành là yếu tố quan trọng tạo nên lợi thế cạnh tranh. Các cấp quản lý của ngân hàng cần coi trọng yếu tố nguồn nhân lực, tạo môi trường động lực để cán bộ trẻ của ngân hàng phát huy năng lực trong hoạt động kinh doanh của ngân hàng.
(3) Hình ảnh thương hiệu và văn hóa tổ chức: BIDV đã có quy định cụ thể hướng dẫn xây dựng hình ảnh thương hiệu và văn hóa tổ chức. Ngân hàng cần thực hiện nghiêm túc các yếu tố này để gia tăng sự yêu thích, tin tưởng của khách hàng, tạo mơi trường văn hóa học tập tốt trong tổ chức, phát huy năng lực sáng tạo của nhân viên.
Điểm yếu (W):
(1) Mạng lưới giao dịch: mạng lưới giao dịch khá ít và chưa nằm ở vị trí trọng điểm nên đây là điểm yếu của ngân hàng trong việc gia tăng khách hàng mới.
(2) Quy trình cung cấp sản phẩm dịch vụ: đây là yếu tố trực tiếp, rất quan trọng có liên quan tới năng lực cạnh tranh của BIDV so với các đối thủ cạnh tranh. Qua khảo sát khách hàng và phân tích báo cáo của ngân hàng cho thấy BIDV Đồng Nai còn yếu về yếu tố này.
(3) Chính sách định giá: So sánh với một số đối thủ cạnh tranh chủ yếu (VCB, Vietinbank, Agribank…) lãi suất cho vay của BIDV khá cao. Yếu tố này cho thấy khả năng thu hút khách hàng mới và khả năng giữ nền khách hàng cũ rất khó.
Các giải pháp kết hợp:
Xuất phát từ việc tìm ra cơ hội, thách thức, điểm mạnh, điểm yếu. Kết hợp với các phân tích từ mơi trường kinh doanh, các yếu tố nội bộ. Tác giả đề ra các nhóm giải pháp sau:
(1) Nhóm giải pháp SO:
Đây là giải pháp mang tính ngắn hạn. Ngân hàng phải phát huy điểm mạnh để tận dụng các cơ hội của mơi trường kinh doanh. Đó là phát huy yếu tố nguồn
nhân lực (kỹ năng, trình độ…), văn hóa tổ chức và hình ảnh thương hiệu để tạo ra sự khác biệt gia tăng lòng trung thành của khách hàng, sử dụng năng lực kiểm soát rủi ro để lựa chọn khách hàng tốt, gia tăng khách hàng tốt từ nền kinh tế và từ các đối thủ cạnh tranh. Từ mơ hình hồi quy về yếu tố chất lượng dịch vụ có ý nghĩa quyết định đến lòng trung thành và sự tin yêu của khách hàng: BIDV Đồng Nai cần phải gia tăng năng lực phục vụ của ngân hàng (thông qua nguồn nhân lực, cải tiến quy trình), các yếu tố phương tiện hữu hình (cơ sở vật chất, quảng cáo, phong cách giao dịch…), sự đồng cảm với khách hàng (quan tâm chăm sóc khách hàng, cải tiến đổi mới thơng qua ý kiến đóng góp của khách hàng). Nhóm giải pháp SO là nhóm giải pháp thiên về tạo ra sự khác biệt của BIDV Đồng Nai so với các đối thủ cạnh tranh.
(2) Nhóm giải pháp ST
Kết hợp phát huy điểm mạnh để né tránh các mối đe dọa. BIDV Đồng Nai cần phát huy khả năng kiểm soát rủi ro để né tránh rủi ro phát sinh từ những ảnh hưởng của khủng hoảng nền kinh tế đối với nền khách hàng hiện tại. Phát huy những yếu tố về văn hóa, nguồn nhân lực để tạo ra sự khác biệt tạo ra lịng trung thành của khách hàng để tránh sự lơi kéo từ các đối thủ cạnh tranh. Nhóm giải pháp ST cũng là nhóm giải pháp thiên về tạo ra sự khác biệt trong hoạt động để tạo ra năng lực cạnh tranh cho BIDV Đồng Nai.
(3) Nhóm giải pháp WO:
Khắc phục các điểm yếu để tận dụng các cơ hội. Các điểm yếu phải khắc phục là cải tiến quy trình cung cấp sản phẩm, phát triển mạng lưới giao dịch, và chính sách định giá sản phẩm. Nhóm giải pháp này mang tín chất dài hạn, ngân hàng cần phải gia tăng hoạt động R&D để cải tiến quy trình thủ tục, lựa chọn địa điểm mở rộng mạng lưới, gia tăng nhanh doanh số khách hàng đến mở tài khoản giao dịch tại BIDV để gia tăng nguồn tiền gửi không kỳ hạn tạo ra nền cơ sở thực hiện chi phí thấp. Các giải pháp WO rất khó và cần sự đồng lịng, quyết tâm rất cao của đôi ngũ lãnh đạo quản lý và nhân viên ngân hàng.
(4) Nhóm giải pháp WT
Khắc phục điểm yếu để né tránh các nguy cơ. Nhóm giải pháp này cũng cần phải có thời gian để khắc phục các điểm yếu. Thách thức chủ yếu mà BIDV Đồng Nai sẽ phải đối mặt là sự cạnh tranh của các ngân hàng lớn khác đặc biệt là VCB, Vietinbank… Để né tránh thách thức này, BIDV Đồng Nai cần phát sớm phát hiện các chính sách lơi kéo của đối thủ cạnh tranh đối với khách hàng hiện hữu, tăng cường nhận ra những phàn nàn của khách hàng, ý kiến đóng góp của khách hàng để nhanh chóng cải tiến, quy trình sản phẩm, gia tăng sự gắn bó của khách hàng trước sự lôi kéo của đối thủ cạnh tranh.
(5) Lựa chọn giải pháp chiến lược đưa vào ma trận QSPM
Qua việc phân tích các giải pháp từ phân tích SWOT có thể rút ra ba chiến lược chính cho BIDV Đồng Nai là chiến lược khác biệt hóa (dựa vào phát triển văn hóa tổ chức, nguồn nhân lực, cải tiến quy trình) và chiến lược chi phí tối ưu (dựa vào chính sách định giá thấp) và chiến lược phát triển thị trường (mở rộng mạng lưới giao dịch trên những địa bàn mới) để gia tăng nền khách hàng, đối phó với sự cạnh tranh của đối các ngân hàng khác. Qua phân tích ma trận QSPM sau đây sẽ lựa chọn được chiến lược tối ưu và các chiến lược thay thế.
3.2.2.Đánh giá nhóm giải pháp qua ma trận QSPM
Ma trận QSPM được lập như sau: Nội dung phân tích:
Bao gồm các yếu tố là cơ hội, thách thức, điểm mạnh, điểm yếu chủ yếu được rút ra từ phân tích SWOT.
Các chiến lược được đưa vào ma trận QSPM được rút ra từ ma trận SWOT bao gồm ba chiến lược chính sau: Chiến lược khác biệt hóa, chiến lược chi phí tối ưu và chiến lược phát triển thị trường. Đây cũng là ba chiến lược đã được Porter.M xây dựng để hoạch định chiến lược cạnh tranh cho doanh nghiệp.
Bảng 3.5: Kết quả phân tích ma trận QSPM
Stt Nội dung phân tích Phânloại
Chiến lược có khả năng thay thế Khác biệt hóa Chi phí tối ưu Chiến lược phát triển thị trường AS TAS AS TAS AS TAS
(1) ( 2) (3) (4) (5) (6) (7) (8) (9)