NL1- Cảm thấy
an toàn khi giao dịch tại ngân hàng NL2- Nhân viên đủ kiến thức chuyên môn trả lời thắc mắc NL3- Nhân viên tƣ vấn chính xác thắc mắc NL4- Hệ thống máy ATM, máy cà thẻ tín dụng hoạt động ổn định
Trung bình
4.35 4.24 4.27 4.08
Cảm thấy an toàn khi giao dịch Nhân viên đủ kiến thức tƣ vấn Mức độ Tần số Tỷ lệ Tỷ lệ % hợp lệ Tỷ lê % tích lủy Tần số Tỷ lệ Tỷ lệ % hợp lệ Tỷ lê % tích lủy 1 2 1 0.5 0.5 0.5 3 7 3.7 3.7 3.7 12 6.3 6.3 6.8 4 110 57.9 57.9 61.6 118 62.1 62.1 68.9 5 73 38.4 38.4 100 59 31.1 31.1 100 Tổng 190 100 100 190 100 100
Nhân viên tƣ vấn chính xác thắc mắc Hệ thống máy ATM, máy cà thẻ tín dụng hoạt động ổn định Mức độ Tần số Tỷ lệ Tỷ lệ % hợp lệ Tỷ lê % tích lủy Tần số Tỷ lệ Tỷ lệ % hợp lệ Tỷ lê % tích lủy 1 2
3 19 10 10 10 37 19.5 19.5 19.5
4 101 53.2 53.2 63.2 100 52.6 52.6 72.1
5 70 36.8 36.8 100 53 27.9 27.9 100
Tổng 190 100 100 190 100 100
Nguồn : tổng hợp từ số liệu khảo sát Nhận xét : đối với thành phần năng lực phục vụ điểm trung bình tƣơng đối cao. Mặc dù khơng có các giá trị “ hồn tồn khơng đồng ý” và “ khơng đồng ý” tuy nhiên giá trị “ trung hòa” lại tƣơng đối nhiều.
Đánh giá về thành phần sự đồng cảm. Bảng 2.15: Đánh giá về thành phần sự đồng cảm DC1 Thƣờng xun có chƣơng trình tri ân khách hàng. DC2 Ln tƣ vấn để đem lại lợi ích tốt nhất cho khách hàng
DC3 Nhân viên hiểu rõ nhu cầu của khách hàng DC4 Thời gian giao dịch nhanh Trung bình 4.31 4.32 4.19 4.23
Thƣờng xun có chƣơng trình tri ân khách hàng.
Ln tƣ vấn để đem lại lợi ích tốt nhất cho khách hàng Mức độ Tần số Tỷ lệ Tỷ lệ % hợp lệ Tỷ lê % tích lủy Tần số Tỷ lệ Tỷ lệ % hợp lệ Tỷ lê % tích lủy
1 2 1 0.5 0.5 0.5 3 7 3.7 3.7 3.7 14 7.4 7.4 7.9 4 111 58.4 58.4 62.1 104 54.7 54.7 62.6 5 72 37.9 37.9 100 71 37.4 37.4 100 Tổng 190 100 100 190 100 100
Nhân viên hiểu rõ nhu cầu của khách hàng
Thời gian giao dịch nhanh Mức độ Tần số Tỷ lệ Tỷ lệ % hợp lệ Tỷ lê % tích lủy 1 2 3 19 10 10 10 32 19.5 19.5 19.5 4 136 71.6 71.6 81.6 100 52.6 52.6 72.1 5 35 18.4 18.4 100 58 27.9 27.9 100 Tổng 190 100 100 190 100 100
Nguồn : tổng hợp từ số liệu khảo sát Nhận xét: thành phần sự đồng cảm có giá trị trung bình tƣơng đối cao, khơng có các giá trị „„không đồng ý” và “ hồn tồn khơng đồng ý”. Tuy nhiên vẫn có giá trị trung hịa.
Kết luận chƣơng 2
Chƣơng 2 đã khái quát vài nét về sự thành lập và phát triển của Sacombank chi nhánh Quảng Trị, cũng nhƣ đƣa ra một danh mục một số sản phẩm mà Sacombank chi nhánh Quảng Trị cung cấp cho khách hàng cá nhân. Bên cạnh đã nêu một số thông tin hoạt động kinh doanh của ngân hàng từ năm 2010 đến năm 2012.
Tiếp tục khảo sát thực tế dựa vào ý kiến đóng góp của khách hàng thơng qua bảng câu hỏi điều tra. Từ mơ hình nghiên cứu chất lƣợng dịch vụ ngân hàng kiến nghị ban đầu gồm các thành phần: độ tin cậy, sự đáp ứng, năng lực phục vụ, sự đồng cảm, phƣơng tiện hữu hình, tác giả đã điều chỉnh, xây dựng nên một thang đo chất lƣợng dịch vụ khách hàng cá nhân tại Sacombank chi nhánh Quảng Trị.
Qua kết quả đánh giá và kiểm định bằng hai công cụ hệ số tin cậy Cronbach Alpha và phân tích nhân tố EFA đã khẳng định năm nhân tố của thang đo chất lƣợng dịch vụ khách hàng cá nhân tại Sacombank chi nhánh Quảng Trị là : độ tin cậy, sự đáp ứng, năng lực phục vụ, sự đồng cảm, phƣơng tiện hữu hình.
Kết quả phân tích hồi quy cho thấy trong ba thành phần có tác động cùng chiều đến chất lƣợng dịch vụ khác hàng cá nhân thì phƣơng tiện hữu hình có hệ số cao nhất, tiếp theo năng lực phục vụ và cuối cùng là sự đồng cảm. Vì vậy để tăng chất lƣợng dịch vụ khách hàng cá nhân tại Sacombank chi nhánh Quảng Trị phải quan tâm đến những thành phần có tầm ảnh hƣởng đáng kể đến chất lƣợng dịch vụ. Từ những kết quả thu đƣợc từ khảo sát khách hàng kết hợp với thực trạng các nguồn lực, tác giả đề xuất các giải pháp trong chƣơng 3.
CHƢƠNG 3- CÁC GIẢI PHÁP NÂNG CAO CHẤT LƢỢNG DỊCH VỤ KHÁCH HÀNG CÁ NHÂN TẠI SACOMBANK CHI NHÁNH QUẢNG TRỊ
3.1 Định hƣớng phát triển của Sacombank
3.1.1 Định hƣớng chung
Trong năm 2012, Sacombank đã thực hiện tái cơ cấu một cách tồn diện và sâu sắc từ cơng tác quản trị- điều hành, cơ cấu danh mục tài chính cho đến mơ hình kinh doanh. Riêng chiến lƣợc phát triển giai đoạn 2011-2020. Sacombank vẫn kiên trì định hƣớng “ Trở thành Ngân hàng bán lẻ hiện đại, đa năng hàng đầu Khu vực”. Bảy nhóm mục tiêu chiến lƣợc của Ngân hàng vẫn tiếp tục đƣợc duy trì, tuy nhiên có mức độ ƣu tiên và tiến độ thực thi có sự điều chỉnh cho phù hợp với tình hình thực tế.
Về chiến lƣợc nhân sự vẫn là yếu tố then chốt quyết định sự thành công của mọi tổ chức chứ khơng riêng đối với Sacombank. Do đó, trong năm 2012, ngân hàng tiếp tục hồn thiện và nâng cao cơng tác đào tạo, quản trị nhân sự nhằm nâng cao năng suất và hiệu quả lao động cũng nhƣ năng lực bán hàng.
Về chiến lƣợc cơng nghệ thơng tin, duy trì mục tiêu sử dụng cơng nghệ thơng tin làm nền tảng hiện đại hóa hệ thống mạng lƣới, mở rộng đối tác liên kết và gia tăng tiện ích sản phẩm dịch vụ, đồng thời đẩy mạnh phát triển sản phẩm dịch vụ về thẻ và ngân hàng điện tử để tạo bƣớc đột phá trong thời gian tới.
Về chiến lƣợc tài chính, tiếp tục theo quan điểm phát triển một cơ cấu tài chính an tồn- bền vững. Tái cấu trúc mạnh mẽ cơ cấu tài sản có- tài sản nợ nhằm gia tăng tỷ trọng tài sản có sinh lời, cải thiện sự mất cân đối về kỳ hạn giữa tài sản nợ - tài sản có và nâng cao chất lƣợng sử dụng vốn tập trung vào mảng kinh doanh lõi.
Về chiến lƣợc kênh phân phối, hƣớng về mục tiêu củng cố và phát triển hệ thống mạng lƣới hiện hữu, đặc biệt là hệ thống phòng giao dịch nhằm tăng cƣờng hoạt động
kinh doanh, nâng cao lợi thể cạnh tranh, chiếm lĩnh thị phần và mở rộng thị trƣờng. Đây là giai đoạn nâng cao chất lƣợng và tính hiệu quả của hệ thống phân phối. Trong ngắn hạn sẽ nâng cấp các phòng giao dịch trở thành những chi nhánh thu nhỏ từ đó gia tăng năng lực cạnh tranh và hiệu quả hoạt động trên từng địa bàn.
Về chiến lƣợc kinh doanh, chú trọng phát triển hoạt động bán lẻ, phát triển hệ khách hàng cá nhân để tạo nền tảng ổn định cho hoạt động kinh doanh. Tập trng vào các chƣơng trình bán hàng trọn gói, gia tăng tiện ích cho khách hàng để khai thác hiệu quả tối đa trên từng khách hàng. Mục tiêu hƣớng đến là 100% khách hàng sử dụng ít nhất hai sản phẩm dịch vụ của Sacombank. Thêm vào đó, chiến lƣợc marketing sẽ đƣợc quản lí theo hƣớng tập trung, nâng cao hoạt động truyền thống nội bộ và bên ngoài nhằm quảng bá thƣơng hiệu và văn hóa của Sacombank.
Về chiến lƣợc sản phẩm dịch vụ, hoàn thiện mục tiêu bán lẻ theo hƣớng tăng dần tỷ trọng nguồn thu từ dịch vụ trong cơ cấu thu nhập. Các sản phẩm dịch vụ phải phục vụ cho mục tiêu tối đa hóa việc sử dụng sản phẩm dịch vụ trên từng đơn vị khách hàng và đƣợc thiết kế đa tiện ích nhằm gia tăng tần suất sử dụng của khách hàng. Đặc biệt, sản phẩm dịch vụ phải có tính đặc thù, khác biệt để trở thành yếu tố cạnh trạnh của ngân hàng trên thị trƣờng từ đó tạo sự đột phá trong chiến lƣợc phát triển.
Về chiến lƣợc quản trị- điều hành, tiếp tục công tác tái cấu trúc mô hình theo tổ chức theo hƣớng tinh gọn – hiệu quả, nâng tỷ trọng nguồn lực phục vụ công tác bán hàng để gia tăng khả năng tiếp thị và phân phối sản phẩm. Mô hình điều hành tập trung từ Hội sở đến từng điểm giao dịch sẽ tăng cƣờng công tác quản trị điều hành ở các cấp trung gian, phát huy mơ hình kiểm tra chấn chỉnh, nâng cao cơng tác cảnh báo và tự kiểm tra để có quyết sách phù hợp.
Tổng quan chung về Chiến lƣợc phát triển Sacombank giai đoạn 2011-2020 : chú trọng vào yếu tố hiệu quả và bền vững. Các điểm nhấn trong Chiến lƣợc phát triển giai
đoạn tới là gia tăng năng suất lao động, chú trọng công tác quản trị chi phí hiệu quả và cải tiến phƣơng thức quản lý – quy trình tác nghiệp, tối đa hóa giá trị lợi ích trên từng đơn vị khách hàng, song song là việc nâng cao công tác quản trị- điều hành để đảm bảo hoạt động an toàn và hiệu quả hơn.
3.1.2 Định hƣớng mục tiêu các năm tiếp theo của Sacombank chi nhánh Quảng Trị
Với phƣơng châm hoạt động “ Hiệu quả - An toàn – Bền vững”, đảm bảo tuân thủ các nguyên tắc hoạt động đúng hƣớng, đúng quy luật, đúng pháp luật trên cơ sở nâng cao khả năng cạnh tranh khai thác tối đa cơ hội thị trƣờng
Xây dựng ngân hàng theo mơ hình bán lẻ đa năng hiện đại, phấn đấu trở thành ngân hàng hàng đầu về sự chuyên nghiệp và phong cách phục vụ trên địa bàn.
Công tác tổ chức và điều hành thực hiện kế hoạch phải thực sự khoa học, theo dõi tiến độ thực hiện kế hoạch kinh doanh, phân công nhiệm vụ rõ ràng, khuyến khích và tạo điều kiện cho tất cả cán bộ nhân viên có các sáng kiến trong công việc làm tăng năng suất lao động hoặc mang lại lợi nhuận cho chi nhánh.
Đảm bảo hoàn thành các kế hoạch kinh doanh của Ban Tổng Giám Đốc giao.
3.2 Những giải pháp nâng cao chất lƣợng dịch vụ đối với khách hàng cá nhân tại Sacombank chi nhánh Quảng Trị
3.2.1 Những giải pháp từ mơ hình nghiên cứu
Từ kết quả phân tích ở chƣơng 2, ta thấy có các thành phần tác động cùng chiều đến sự hài lòng của khách hàng là phƣơng tiện hữu hình, năng lực phục vụ, sự đồng cảm ,nên tác giả sẽ phân tích sâu vào các thành phần này để tìm giải pháp thích hợp.
Các giải pháp cho thành phần này sẽ tập trung vào yếu tố “Ngân hàng có mạng lƣới rộng khắp” và “ Tài liệu giới thiệu dịch vụ cung cấp cho khách hàng đầy đủ, rõ ràng”
Mở rộng chi nhánh, phòng giao dịch.
Trong xu thế hội nhập hiện nay, cạnh tranh trên thị trƣờng ngân hàng ngày càng gay gắt, do đó phát triển kênh phân phối là một những giải pháp hàng đầu của Sacombank. Ngân hàng phải mở rộng thêm các phịng giao dịch có quy mơ nhỏ gọn nhƣng tiếp cận đƣợc với nhiều khách hàng. Vì thực tế hiện nay,Quảng Trị có tới 10 thành phố, thị xã, huyện, huyện đảo nhƣng mới có một chi nhánh và năm phịng giao dịch. Trong khi nhu cầu của ngƣời dân ngày càng nhiều, nếu mất thời gian quá nhiều đi lại để giao dịch với ngân hàng thì khách hàng sẽ lựa chọn những ngân hàng khác có mạng lƣới rộng khắp hơn để thuận tiện và tiết kiệm thời gian hơn.
Chú trọng đến website và các tài liệu, tờ rơi giới thiệu về sản phẩm/ dịch vụ của ngân hàng
Đây là kênh giới thiệu về dịch vụ ngân hàng khá quan trọng trong việc cung cấp thông tin đến khách hàng. Vì vậy cần chú ý về hình thức, nội dung, cách phân phối màu sắc và các hiệu ứng để tạo ấn tƣợng thu hút sự quan tâm của khách hàng. Các tài liệu phải đƣợc in ấn rõ ràng, tóm tắt đầy đủ các thơng tin cần thiết về sản phẩm, dịch vụ của ngân hàng. Tờ rơi, tài liệu phải đƣợc phát, dán, treo ở những nơi thuận tiện cho việc đọc, tham khảo của khách hàng.
Đầu tư về cơ sở vật chất của ngân hàng
Khi đến giao dịch tại ngân hàng, thì ấn tƣợng đầu tiên của khách hàng đó là về cơ sở vật chất tại ngân hàng. Vì vậy, cơ sở vật chất khang trang, hiện đại, tiện nghi luôn để lại ấn tƣợng tốt đối với khách hàng. Bên cạnh đó, việc đầu tƣ thêm máy ATM và đặt ở những vị trí thuận lợi. Đây cũng là một trong những yếu tố thu hút khách hàng, ngồi ra
cịn thể hiện sự gắn bó lâu dài với địa phƣơng, mong muốn mang lại những tiện ích tốt nhất cho khách hàng là ngƣời dân trên địa bàn.
Quy định về đồng phục
Đồng phục của Sacombank đƣợc thiết kế riêng theo màu sắc chủ đạo thƣơng hiệu của ngân hàng, mang lại hình ảnh chun nghiệp cho nhân viên. Do đó, nhân viên cần phải chỉnh chu trang phục của mình trƣớc khi giao dịch với khách hàng để tạo hình ảnh bên ngồi của một nhân viên ngân hàng đẹp, thân thiện và chuyên nghiệp.
3.2.1.2 Nhóm giải pháp cho thành phần năng lực phục vụ
Cán bộ nhân viên là khâu quyết định hiệu quả kinh doanh và nâng cao năng lực cạnh tranh của ngân hàng. Kết quả này phụ thuộc rất lớn vào trình độ chun mơn, nghiệp vụ, tính năng động sáng tạo, đạo đức đề nghiệp, thái độ phục vụ của nhân viên ngân hàng. Ngồi ra năng lực phục vụ cịn đƣợc thể hiện ở yếu tố tạo cho khách hàng tâm lí cảm thấy an tồn khi giao dịch tại ngân hàng và hệ thống máy ATM, máy cà thẻ tín dụng ln hoạt động ổn định.
Nâng cao trình độ nghiệp vụ, chun mơn
Trình độ nghiệp vụ, chun mơn của nhân viên phụ thuộc tƣơng đối lớn vào cơng tác đào tạo, do đó Sacombank chi nhánh Quảng Trị cần chú ý những điểm sau:
Đối với nhân viên mới tuyển bắt buộc phải tham gia lớp học hội nhập môi trƣờng để nắm rõ cơ cấu tổ chức, chiến lƣợc, hệ thống các quy trình nghiệp vụ… để bƣớc đầu hội nhập vào Sacombank
Định kỳ đạo tạo các khóa đào tạo kỹ năng nghiệp vụ chun mơn cho đội ngũ cán bộ nhân viên theo đúng vị trí cơng việc nhƣ lớp đào tạo về tín dụng, giao dịch, dịch vụ khách hàng, tƣ vấn tài chính cá nhân… Tiếp theo là tham gia đào tạo các lớp kỹ năng
mềm nhƣ kỹ năng quản lí, giải quyết vấn đề, kỹ năng đàm phán, quản lí thời gian hiệu quả,… Đảm bảo cho nhân viên nắm vững nghiệp vụ chun mơn trƣớc, từ đó nâng cao nghiệp vụ để có thể linh hoạt trong nhiều trƣờng hợp cụ thể, thao tác nhanh chóng và chính xác.
Ngồi ra, Sacombank chi nhánh Quảng Trị cũng nên xây dựng một quy trình tuyển dụng nhân viên khoa học, chính xác, hợp lí nhằm tuyển dụng những nhân viên có trình độ và phù hợp với u cầu cơng việc.
Lập kế hoạch cử cán bộ có năng lực đi đào tạo chuyên sâu ở các lĩnh vực kinh doanh chủ chốt, dịch vụ mới nhằm xây dựng đội ngủ cán bộ có kiến thức chuyên sâu làm nồng cốt cho nguồn nhân lực tƣơng lai. Cần làm cho họ hiểu rõ tầm quan trọng của việc thƣờng xuyên nghiên cứu, học tập để cập nhật những kiến thức về chuyên môn, kiến thức xã hội gắn với lí luận thực tiễn để vận dụng một cách linh hoạt, sáng tạo có hiệu quả. Từ đó ngày càng nâng cao chất lƣợng dịch vụ của Sacombank chi nhánh Quảng Trị.
Nâng cao kỹ năng giao tiếp của cán bộ nhân viên
Kỹ năng giao tiếp của cán bộ nhân viên là một trong những yếu tố quan trọng tạo ấn tƣợng tốt đẹp, sự tin tƣởng nhất định của khách hàng đối với ngân hàng. Trong hoạt