Yếu tố động viên Yếu tố duy trì
1. Sự thách thức của công việc 2. Các cơ hội thăng tiến
3. Ý nghĩa của các thành tựu 4. Sự nhận dạng khi công việc
được thực hiện
5. Ý nghĩa của các trách nhiệm
1. Phương pháp giám sát
2. Hệ thống phân phối thu nhập 3. Quan hệ với đồng nghiệp 4. Điều kiện làm việc
5. Chính sách của công ty 6. Cuộc sống cá nhân 7. Địa vị
Động lực tốt + duy trì tốt: Tình huống lý tưởng, nhân viên được động viên
nhiều hơn, ít bị phàn nàn.
Động lực kém + duy trì tốt: Tình huống nhân viên có ít bị phàn nàn nhưng
không được động viên. Công việc chỉ nhận đúng tiền lương.
Động lực tốt + duy trì kém: Tình huống nhân viên được động viên nhiều
nhưng cũng bị phàn nàn nhiều. Tiền lương và điều kiện làm việc không tương xứng.
Động lực kém + duy trì kém: Tình huống xấu nhất, nhân viên chẳng những
khơng được động viên, mà cịn bị phàn nàn nhiều.
Qua thực tế cũng cho thấy rằng các thang đo thuộc hai nhân tố này đều có mức độ tác động đến sự thỏa mãn của người lao động. Tuy nhiên, một số nhà nghiên cứu đã đưa ra kết luận kiến nghị không ủng hộ về nhân tố duy trì của Herzberg vì khơng mang lại sự thỏa mãn trong công việc (Kreitner & Kinicki, 2007).
Lý thuyết kỳ vọng của Herzberg được ứng dụng trong việc đo lường mức độ thỏa mãn của người lao động dưới 02 góc độ nhân tố động lực làm việc và nhân tố duy trì làm việc.
Thuyết kỳ vọng là một lý thuyết rất quan trọng trong lý thuyết quản trị nhân sự, bổ sung cho lý thuyết nhu cầu của Abraham Maslow.
2.2.5Thuyết mong đợi Vroom (1964)
Thuyết kỳ vọng do Victor Vroom - giáo sư Trường Quản trị Kinh doanh Yale và học vị Tiến sĩ khoa học tại Trường đại học Michigan đưa ra, cho rằng một cá nhân sẽ hành động theo một cách nhất định dựa trên những mong đợi về một kết quả nào đó hay sự hấp dẫn của kết quả đó với cá nhân. Mơ hình này do V. Vroom đưa ra vào năm 1964.
Thuyết kỳ vọng của V. Vroom được xây dựng theo công thức:
1- Hấp lực (phần thưởng) = sức hấp dẫn cho một mục tiêu nào đó (Phần thưởng cho tơi là gì?).
2- Mong đợi (thực hiện công việc) = niềm tin của nhân viên rằng nếu nỗ lực làm việc thì nhiệm vụ sẽ được hồn thành (Tơi phải làm việc khó khăn, vất vả như thế nào để đạt mục tiêu?)
3- Phương tiện (niềm tin) = niềm tin của nhân viên rằng họ sẽ nhận được đền đáp khi hoàn thành nhiệm vụ (Liệu người ta có biết đến và đánh giá những nỗ lực của tơi?)
Thành quả của ba yếu tố này là sự động viên. Đây chính là nguồn sức mạnh mà nhà lãnh đạo có thể sử dụng để chèo lái tập thể hoàn thành mục tiêu đã đề ra. Khi một nhân viên muốn thăng tiến trong cơng việc thì việc thăng chức có hấp lực cao đối với nhân viên đó. Nếu một nhân viên tin rằng khi mình làm việc tốt, đúng tiến độ... sẽ được mọi người đánh giá cao, nghĩa là nhân viên này có mức mong đợi cao. Tuy nhiên, nếu nhân viên đó biết được rằng cơng ty sẽ đi tuyển người từ các nguồn bên ngồi để lấp vào vị trí trống hay đưa vào các vị trí quản lý chứ khơng đề bạt người trong công ty từ cấp dưới lên, nhân viên đó sẽ có mức phương tiện thấp và sẽ khó có thể khuyến khích động viên để nhân viên này làm việc tốt hơn.
Chu trình của Thuyết kỳ vọng có 3 bước: Nỗ lực => Hoàn thành => Kết quả. Để đạt kết quả tốt nhất có thể dùng các loại biện pháp sau:
1- Tăng kỳ vọng từ nỗ lực đến hồn thành cơng việc + Chọn nhân viên phù hợp với công việc. + Đào tạo nhân viên tốt.
+ "Phân vai" rõ trong công việc.
+ Cung cấp đủ các nguồn lực cần thiết.
+ Kèm cặp, giám sát và tích cực thu thập thông tin phản hồi. 2- Tăng kỳ vọng từ hồn thành cơng việc tới hiệu quả
+ Đo lường quá trình làm việc một cách chính xác. + Mơ tả các kết quả làm việc tốt và khơng tốt.
3- Tăng mức độ thỏa mãn
+ Đảm bảo là các phần thưởng có giá trị (vật chất và tinh thần). + Cá biệt hóa phần thưởng.
+ Tối thiểu hóa sự khác biệt trong mức độ thỏa mãn các kết quả.
Mơ hình của Vroom sau đó được sửa đổi, bổ sung bởi một vài người khác, bao gồm cả các học giả Porter và Lawler (1968) thành Thuyết kỳ vọng với điểm chính là: Trong q trình hình thành và thúc đẩy động lực làm việc, có bốn yếu tố cơ bản, đó là: động viên, nỗ lực, hiệu quả và khen thưởng. Người quản lý luôn kỳ vọng rằng chu trình trên ln diễn ra liên tục và khơng muốn xảy ra bất kỳ một biến cố nào khiến chu trình trên bị cắt đứt.
2.2.6Quan điểm của Hackman và Oldham (1980)
Hackman và Oldham cho rằng bản thân cơng việc có những đặc trưng thiết yếu của nó. Những đặc trưng đó có thể sẽ làm cho bản thân cơng việc đó tồn tại một động lực nội tại và người lao động sẽ được kích thích tăng năng suất làm việc tùy theo bản thân mỗi công việc. Các đặc trưng thiết yếu đó là những gì nhân viên mong muốn khi làm việc.
Được phản hồi từ cơng việc: thể hiện nhân viên có được những thơng tin rõ
ràng về hiệu quả của cơng việc mình thực hiện, trực tiếp hay gián tiếp từ công việc. Sự phản hồi mang lại sự nhận thức về kết quả công việc của nhân viên.
Sự tự chủ: thể hiện nhân viên cần nhận thấy rằng kết quả của công việc phụ
thuộc rất nhiều vào những nỗ lực, những sáng kiến và các quyết định của chính họ. Từ đó, nhân viên sẽ có trách nhiệm lớn hơn đối với kết quả công việc
Sự đa dạng của kỹ năng: thể hiện khi nhân viên được giao những cơng việc
địi hỏi kỹ năng hay khả năng, họ sẽ cảm nhận được ý nghĩa cơng việc.
Cơng việc có kết quả nhìn thấy rõ: cơng việc giao cho nhân viên phải là cơng
việc có bắt đầu và kết thúc với một kết quả rõ ràng, nhìn thấy được. Nhân viên sẽ quan tâm đến công việc nhiều hơn khi họ đảm nhận tồn bộ cơng việc hơn là khi họ làm những công việc mà trách nhiệm chồng chéo với những người khác và kết quả không rõ ràng. Tầm quan trọng của công việc: nhân viên phải thấy được mức độ ảnh hưởng của cơng việc của mình đối với người khác.
2.2.7Mơ hình mười yếu tố động viên của Kovach (1987)
Mơ hình mười yếu tố động viên nhân viên được nghiên cứu phát triển bởi Kenneth S. Kovach (1987). Mơ hình này do Viện Quan hệ Lao động NewYork xây dựng lần đầu tiên năm 1946 áp dụng với đối tượng là nhân viên trong ngành cơng nghiệp. Sau đó, mơ hình này được phổ biến và được nhiều tổ chức, nhà nghiên cứu thực hiện lại nhằm khám phá ra các yếu tố động viên nhân viên làm việc trong các ngành công nghiệp khác nhau. Mơ hình mười yếu tố động viên của Kovach bao gồm: (1) Công việc thú vị (interesting work): thể hiện sự đa dạng, sáng tạo, thách thức của công việc và cơ hội để sử dụng năng lực cá nhân.
(2) Được công nhận đầy đủ công việc đã làm (appreciation and praise forwork done): ghi nhận hồn thành tốt cơng việc, ghi nhận góp phần vào sự thành cơng của
cơng ty.
(3) Sự tự chủ trong công việc (feeling of being in on things): thể hiện nhân viên được quyền kiểm soát và chịu trách nhiệm với cơng việc, được khuyến khích tham gia vào các quyết định liên quan đến cơng việc và được khuyến khích đưa ra những sáng kiến.
(4) Công việc lâu dài (job security): thể hiện công việc ổn định, không phải lo lắng đến việc giữ việc làm.
(5) Lương cao (good wages): được nhận tiền lương tương xứng với kết quả làm việc, lương đảm bảo cuộc sống cá nhân và được thưởng hoặc tăng lương khi hoàn thành tốt công việc.
(6) Cơ hội thăng tiến và phát triển nghề nghiệp (oppportunities for advancement and development): thể hiện những cơ hội thăng tiến và phát triển trong doanh nghiệp.
(7) Điều kiện làm việc tốt (good working conditions): liên quan đến vấn đề an toàn, vệ sinh và thời gian làm việc.
(8) Sự gắn bó của cấp trên và công ty với nhân viên (personal loyalty to employees): nhân viên luôn được tôn trọng và tin cậy, là một thành viên quan trọng
của công ty.
(9) Xử lý kỷ luật khéo léo, tế nhị (tactful discipline): thể hiện sự tế nhị khéo léo của cấp trên trong việc góp ý, phê bình nhân viên.
(10) Sự hỗ trợ của cấp trên (sympathetic help with personal problems): thể hiện sự quan tâm, hỗ trợ của cấp trên trong giải quyết các vấn đề khó khăn của nhân viên. Mơ hình mười yếu tố này sau khi được công bố đã được phổ biến rộng rãi và được nhiều nhà nghiên cứu kiểm định
2.3So sánh các lý thuyết về nhu cầu và mơ hình các yếu tố động viên
Trong lãnh đạo, nhà quản trị phải biết cách động viên cấp dưới để họ đem hết khả năng làm việc với nỗ lực cao nhất để thực hiện mục đích của cơng ty bằng việc thỏa mãn các nhu cầu cá nhân của mỗi người. Điểm tương đồng của các tác giả trong lý thuyết nhu cầu đều cho rằng động viên chính là nguồn lực tạo ra từ sự khao khát của các cá nhân để thỏa mãn các nhu cầu về tâm sinh lý và các nhu cầu cá nhân khác của họ. Giữa các lý thuyết về nhu cầu cá nhân có mối liên hệ với nhau, hệ thống các nhu cầu được các tác giả sắp xếp lại theo từng nhóm các nhu cầu. Thơng qua việc so sánh giữa các lý thuyết về nhu cầu, nhằm mục đích xác định được lý thuyết nền tảng về các yếu tố ảnh hưởng đến mức độ động viên nhân viên trong công việc tại các doanh nghiệp trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh, làm cơ sở cho các nghiên cứu phân tích tiếp theo. Cụ thể các mối quan hệ giữa các lý thuyết như sau:
2.3.1 Mối quan hệ giữa thuyết nhu cầu theo thứ bậc của Maslow, thuyết ERGcủa Alderfer, thuyết Hai nhân tố của Herzberg, thuyết thành tựu của của Alderfer, thuyết Hai nhân tố của Herzberg, thuyết thành tựu của McClelland.
Mối quan hệ giữa các lý thuyết này được mô tả như bảng dưới đây: Bảng 2.3 Mối quan hệ giữa các thuyết nhu cầu
Thuyết nhu cầu theo thứ bậc của Maslow
Thuyết ERG của Alderfer
Thuyết hai nhân tố của F.Herzberg
Thuyết thành tựu
Nhóm yếu tố động viên Nhóm yếu tố duy trì Nhu cầu tự khẳn định Nhu cầu đượ tôn tr ng Nhu cầu xã hội An toàn
S nh lý
Nhu cầu phát triển
Nhu cầu quan hệ
Nhu cầu tồn tại
Nhu cầu thành tựu
Nhu cầu quyền lực
Nhu cầu quan hệ
2.3.2 Mối quan hệ giữa thuyết nhu cầu theo thứ bậc của Maslow, thuyết Hainhân tố của Herzberg với mơ hình mười yếu tố động viên của Kovach: nhân tố của Herzberg với mơ hình mười yếu tố động viên của Kovach:
Theo C.Carolyn Thiedke (2004) thì các yếu tố động viên trong nghiên cứu của Kovach (1987) là phù hợp với một số thuyết động viên nổi tiếng khác như thuyết nhu cầu của Maslow và thuyết Hai nhân tố của Herzberg. Trong nghiên cứu của James R. Linder (1998) cũng chỉ ra sự liên hệ giữa các yếu tố động viên trong mơ hình Kovach (1987) với các lý thuyết về động viên nhân viên. Theo James R.Linder (1998) thì các yếu tố công việc thú vị thuộc nhu cầu tự khẳng định
(Selfactualisation needs) trong thuyết Nhu cầu theo thứ bậc của Maslow. Yếu tố tiền lương thuộc nhu cầu sinh lý vật chất (physiological needs), yếu tố công việc lâu dài thuộc nhu cầu an toàn (safety needs).
Cũng theo James R. Linder (1998) thì yếu tố cơng việc trong mơ hình mười yếu tố động viên liên quan đến thuộc tính cơng việc thuộc nhóm yếu tố động viên trong thuyết hai nhân tố của F.Herzberg, trong đó yếu tố tiền lương thuộc nhóm yếu tố duy trì (hygiebe factors). Mối quan hệ này được thể hiện ở dưới đây:
Bảng 2.4: Mối quan hệ giữa mơ hình 10 yếu tố động viên liên quan đến thuộc tính cơng việc của Kovach và Thuyết hai yếu tố của Frederick Herzberg
Thuyết hai yếu tố của Herzberg Mơ hình mười yếu tố động viên liên quan đến thuộc tính cơng việc của Kovach
Yếu tố động viên (motivator factors) Sự thành đạt
Sự công nhận Bản thân công việc Trách nhiệm
Cơ hội phát triển
Được công nhận đầy đủ công việc đã làm
Sự tự chủ trong công việc Sự giúp đỡ của cấp trên Công việc thú vị
Sự thăng tiến và phát triển nghề nghiệp
Sự gắn bó của cấp trên và cơng ty với nhân viên
Yếu tố duy trì (hygiene factors) Điều kiện làm việc
Chính sách và qui định quản lý của doanh nghiệp
Điều kiện làm việc tốt Công việc lâu dài Lương cao
Chính sách xử lý kỷ luật khéo léo, tế nhị
2.4Các nghiên cứu có liên quan đến động viên nhân viên ở Việt Nam
Trong phần 2.3, tác giả đã trình bày tổng quan một số lý thuyết cơ bản liên quan đến vấn đề động viên nhân viên của các tác giả trên thế giới.
Tại Việt Nam có một số nghiên cứu liên quan đến động viên nhân viên, cụ thể: + Nghiên cứu của Vương Đức Hoàng Quân và Phan Khanh (2004) đề cập đến tác động của việc động viên nhân viên đến thành tích cơng việc của nhân viên dựa trên các học thuyết của Maslow, Hezberg, McGreor và Alderfer, kết quả đã đưa 3 trụ cột có thể ảnh hưởng trực tiếp lên thành tích cơng việc của nhân viên là:
Các nhân tố có tác dụng khuyến khích động viên theo dạng vật chất: Lương bổng (salary) và mơi trường làm việc (working environment).
Các nhân tố có tác dụng khuyến khích động viên theo dạng tinh thần: sự quan tâm kèm cặp (coaching) và sự nhìn nhận của cấp trên (recognition).
Các nhân tố có tác dụng tự khuyến khích động viên: nguồn cảm hứng (inspiration) và sự sáng tạo (creation) trong công việc.
+ Nghiên cứu các yếu tố tạo động lực cho nhân viên dựa trên mơ hình mười yếu tố của động viên của Kovach của Lê Thị Thùy Uyên (2007), thông qua việc sử dụng phương pháp phân tích nhân tố khám phá (EFA), phân tích nhân tố kiểm định (CFA) và dựa trên mẫu khảo sát với 482 cán bộ nhân viên đang làm việc toàn thời gian trên địa bàn Thành phố Hồ Chí Minh, Đồng Nai, Bình Dương, Đà Nẵng và Kontum. Kết quả cho thấy, thang đo gồm có tám thành phần: (1) Tiền lương cao;
(2) Công việc lâu dài; (3) Điều kiện làm việc tốt; (4) Cơ hội thăng tiến và phát triển nghề nghiệp; (5) Công việc thú vị; (6) Được tự chủ trong công việc; (7) Được công nhận đầy đủ trong công việc; (8) Lãnh đạo công ty; với 24 biến quan sát đã được khẳng định giá trị và độ tin cậy. Trong đó, 3 yếu tố đầu tiên được đánh giá là quan trọng nhất trong động viên kích thích người lao động trong cơng việc.
+ Nghiên cứu của Vân Hồ Đông Phương (2009) đề cập đến các yếu tố động viên nhân viên tại ngân hàng TMCP Á Châu (ACB) dựa trên các học thuyết của Kovach, Hackman & Oldham, Maslow, Hezberg. Đối tượng khảo sát của nghiên cứu là nhân viên ACB làm việc ở Tp. HCM, Hà Nội và Hải Phịng. Kết quả phân tích hồi quy cho thấy có 6 yếu tố tác động dương đến mức độ cảm nhận được động viên của nhân viên bao gồm: (1) yếu tố hỗ trợ của lãnh đạo, (2) tiền lương, (3) thăng tiến, (4) công việc thú vị, (5) ghi nhận và (6) đồng nghiệp. Trong đó yếu tố hỗ trợ của lãnh đạo tác động mạnh nhất đến đến cảm nhận được động viên của nhân viên, tiếp đến là yếu tố tiền lương, thăng tiến, công việc thú vị, yếu tố ghi nhận và yếu tố đồng nghiệp.
+ Nghiên cứu của Nguyễn Ngọc Lan Vy (2010) về các yếu tố ảnh hưởng đến mức độ động viên nhân viên trong công việc tại các doanh nghiệp trên địa bàn Tp.HCM. Tác giả đã đề xuất một số kiến nghị nhằm nâng cao mức độ động viên nhân viên, cụ thể: (1) phát huy hiệu quả của việc áp dụng các chính sách đãi ngộ; (2) nâng cao vai trị của nhà Lãnh đạo; (3) nâng cao sự phù hợp của cơng việc và ghi nhận thành tích làm việc của đội ngũ nhân viên; (4) phát triển thương hiệu và văn hóa cơng ty; (5) phát triển mối quan hệ tốt đẹp giữ các đồng nghiệp.
+ Nghiên cứu Dung & Vy (2011) đề cập đến thang đo động viên nhân viên dựa trên các học thuyết và nghiên cứu về động viên nhân viên ở Việt Nam cũng như trên thế