CHƢƠNG 3 : GIẢI PHÁP NÂNG CAO CHẤT LƢỢNG TÍN DỤNG
3.2 Giải pháp nâng cao chấ tl ượng tín dụng tại Vietcombank An Giang
3.2.1.1.3 Giải pháp về phân quyền
Vietcombank xây dựng chính sách phân quyền của các cấp cán bộ nhất là những cán bộ trực tiếp giải quyết đầu tư tín dụng. Phân quyền càng cụ thể, chi tiết, rõ ràng sẽ giúp cho cán bộ thừa hành thực thi tốt nhiệm vụ được giao, hạn chế tình trạng xử lý nghiệp vụ theo ý chí chủ quan, sai lệch quy trình cho vay và từ đó mà phát sinh rủi ro.
Tiêu chuẩn hóa cán bộ tín dụng trong tồn hệ thống:
- Đào tạo theo chun mơn hóa cho từng nghiệp vụ ngân hàng. - Xây dựng tiêu chuẩn đạo đức nghề nghiệp cho cán bộ ngân hàng. - Có chính sách thưởng phạt cơng minh.
3.2.1.1.4Giải pháp kiểm sốt thẩm quyền phê duyệt tín dụng:
Thẩm quyền phê duyệt tín dụng (phụ lục 5) một số Chi nhánh được giao rất lớn nhưng khơng có sự kiểm sốt từ HSC, rất dễ xảy ra rủi ro nhất là phần thẩm quyền phê duyệt đối với khách hàng tổ chức do:
- Thẩm định và đề xuất cho vay do cán bộ tín dụng thực hiện và Chi nhánh khơng có bộ phận quản lý rủi ro để tái thẩm hồ sơ vay vốn. Nên tính trung thực về hoạt động và hiệu quả kinh doanh của khách hàng phụ thuộc hồn tồn vào cán bộ tín dụng.
- Thơng đồng giữa cán bộ với lãnh đạo NH trong phê duyệt cấp tín dụng cho những khách hàng không đảm bảo chất lượng hoặc những “công ty con” được thành lập chỉ để vay vốn chứ thật sự khơng có hoạt động.
- Hội đồng tín dụng cơ sở đôi khi chịu sự chi phối của lãnh đạo NH nên tính độc lập khi ra quyết định cấp tín dụng bị vơ hiệu hóa.
- Do mối quan hệ nên dễ dàng phê duyệt mức tín dụng tối đa theo thẩm quyền được giao trong khi năng lực thật sự của khách hàng không đảm bảo.
Để hạn chế rủi ro phát sinh từ thẩm quyền phê duyệt tín dụng, HSC cần quy định việc báo cáo về phòng/bộ phận quản lý rủi ro sau khi hội đồng tín dụng cơ sở hoặc Giám đốc Chi nhánh phê duyệt cấp tín dụng đối với những khoản vay cụ thể:
+ Hội đồng tín dụng cơ sở phê duyệt:
- Khách hàng là tổ chức: từ 50 tỷ đồng trở lên đối với cấp tín dụng vốn lưu động; từ 25 tỷ đồng trở lên đối với cấp tín dụng 01 dự án đầu tư
- Khách hàng là thể nhân (cá nhân, hộ gia đình): từ 30 tỷ đồng trở lên + Giám đốc Chi nhánh:
- Khách hàng là tổ chức: từ 25 tỷ đồng trở lên đối với cấp tín dụng vốn lưu động; từ 10 tỷ đồng trở lên đối với cấp tín dụng 01 dự án đầu tư
- Khách hàng là thể nhân (cá nhân, hộ gia đình): từ 05 tỷ đồng trở lên
Thơng qua báo cáo, phịng/bộ phận quản lý rủi ro HSC sẽ rà sốt lại khách hàng và có cảnh báo đối với các khách hàng không đảm bảo chất lượng vừa giúp Chi nhánh hạn chế rủi ro trong q trình cấp tín dụng vừa giúp HSC kịp thời phát hiện và ngăn chặn những khoản cấp tín dụng có vấn đề.
3.2.1.1.5 Giải pháp nâng cao chất lƣợng cán bộ tín dụng:
Chú trọng phát triển nguồn nhân lực, tăng cường đào tạo chuyên môn để nâng cao năng lực cán bộ tín dụng. Đây là bức xúc do lịch sử để lại khi trước đây Vietcombank (luôn cả Chi nhánh An Giang) được độc quyền về thanh toán quốc tế và kinh doanh ngoại tệ. Chính hai Pháp lệnh NH đã chấm dứt thế độc quyền này vào đầu thập niên 90. Từ đó, Vietcombank bắt đầu đẩy mạnh cho vay trong nước. Hơn 20 năm thay đổi, q trình chưa phải dài để tích lũy nhiều kinh nghiệm cho nên tất yếu phải thường xuyên nâng cao kỹ năng chuyên môn của cán bộ tín dụng.
Chú trọng đào tạo kỹ năng thuyết phục khách hàng nhằm nâng cao hiệu quả bán hàng. Phát triển theo hướng xây dựng phong cách chuyên nghiệp - tận tình - nhanh chóng đáp ứng thật tốt nhu cầu của khách hàng. Đặc điểm cơ bản của dịch vụ NH là sự tương đồng về tính năng kỹ thuật giữa các NH nên chất lượng phục vụ khách hàng quyết định sự thành bại của dịch vụ cung ứng cùng khả năng phát triển của NH. Các NHTM có gốc nhà nước thường giữ ít nhiều tồn tại của thời kỳ kế
hoạch hóa tập trung trước kia. Họ chỉ cung cấp những sản phẩm dịch vụ sẵn có, ít tơn trọng thỏa mãn nhu cầu thực sự của khách hàng để cải tiến sản phẩm của NH mình. Việc đào tạo phong cách mới cho cán bộ khách hàng thực sự cần thiết cho quá trình đổi mới của Vietcombank, ít ra là khi chuyển đổi từ một NHTM nhà nước thành một NHTM cổ phần dù còn giữ gốc nhà nước.
Thường xuyên bồi dưỡng đạo đức nghề nghiệp cho cán bộ tín dụng. Nếu nhà trường từ phổ thơng đến đại học góp phần chủ lực đào tạo nghiệp vụ chun mơn, gia đình cùng các đồn thể quần chúng, đoàn thể chính trị như cơng đồn, đoàn thanh niên, đảng bộ phải cùng chăm lo rèn luyện đạo đức nghề nghiệp cho cán bộ tín dụng. Thông tin về sự sa sút đạo đức (thông đồng với khách hàng xấu để giả mạo chứng từ, chữ ký hay nâng khống giá trị tài sản thế chấp, cầm cố) của cán bộ ngân hàng, đặc biệt là cán bộ tín dụng xuất hiện trên các phương tiện thơng tin đại chúng ngày càng nhiều với mức độ phạm tội ngày càng nặng. Các ngành xã hội học đang phân tích tìm hiểu ngun nhân, nhưng hiện tượng đáng lo ngại là tội phạm ngày càng trẻ hóa. Thế hệ từ “8X” trở đi, nắm bắt khoa học công nghệ hiện đại khá tốt đồng thời phạm tội khá tinh vi với mức độ nghiêm trọng.
3.2.1.1.6 Xây dựng các qui định về đảm bảo an tồn tín dụng:
Đầu tư cơng nghệ ngân hàng tiên tiến, để có thể đáp ứng yêu cầu hội nhập và giúp các nhà quản trị quản lý được tài sản, an toàn hệ thống, nhất là quản lý rủi ro tín dụng. Hệ thống cơng nghệ ngân hàng thực hiện thơng tin nhanh về tình hình hoạt động của khách hàng có quan hệ tín dụng. Thu thập, khai thác trên Internet về thông tin khách hàng cực nhanh, đa dạng và hữu ích.
Thực hiện nghiêm chỉnh quy trình hạch tốn kế tốn nợ vay phân theo nhóm khách hàng, phân nợ trong hạn, quá hạn hạch toán ngoại bảng nợ chờ xử lý. Khi hạch toán đầy đủ, thấy được những khách hàng cần phải có giải pháp thu hồi nợ, khắc phục hậu quả, hạn chế rủi ro tín dụng nhằm nâng cao chất lượng tín dụng.
- Khống chế hạn mức cho vay theo từng cấp cán bộ. Tuỳ theo năng lực đạo đức và chức vụ của từng cán bộ NH để giao hạn mức cho vay khách hàng cho phù hợp; khơng thực hiện chính sách bình qn hạn mức cho vay.
- Thực hiện tốt mơ hình quản lý tín dụng theo chức năng và hoạt động độc lập ở 3 bộ phận: khách hàng, quản lý rủi ro và quản lý nợ. Có như thế thì việc quyết định cho vay mang tính khách hàng hơn, an toàn hơn và hạn chế giải quyết theo cảm tính.
3.2.1.1.7 Giải pháp về chế độ đãi ngộ:
NH là một ngành đặc biệt, luôn cần nhân sự ổn định thay mặt NH tiếp cận khách hàng, phục vụ tốt để giữ chân khách hiện có đồng thời đón thêm nhiều khách mới. Suy nghĩ thực dụng về thị trường lao động bao la, cung nhiều cầu hạn chế, từ đó đặt ra tiêu chuẩn tuyển dụng khắc nghiệt, trong thực tế, góp phần tạo nên rủi ro đạo đức.
Người ta thường chỉ thấy khía cạnh chi phí của tiền lương đi vào giá thành sản phẩm hay phí lưu thơng để ra sức tiết giảm mà khơng nhìn đến khả năng thanh tốn của tiền lương tác động lên tổng cầu của xã hội. Theo quan điểm marketing hiện đại, chính cầu hướng dẫn cung, chứ khơng phải điều ngược lại như theo quan niệm cổ điển. y là chưa nói đến chức năng tái sản xuất mở rộng sức lao động của tiền lương.
Ngoài lương và thưởng vật chất, chế độ đãi ngộ nhân viên còn bao hàm mơi trường làm việc thân thiện, hịa đồng, các cơ hội tự rèn luyện công bằng để thăng tiến. Các nhân tố phi tiền tệ này góp phần khơng nhỏ vào việc gắn bó người lao động vào NH, hạn chế tiêu cực phát sinh.
Cán bộ NH thường xuyên làm việc trong môi trường đầy rủi ro (NH là ngành kinh doanh trên rủi ro). Thù lao của họ phải tuân thủ theo quy chế trả lương của NH không tương xứng với rủi ro mà họ phải gánh vác. Cần có chế độ bảo hiểm cho họ về các rủi ro khách quan phát sinh trong tác nghiệp.
3.2.1.2Đối với Vietcombank An Giang:
3.2.1.2.1Phân tích đánh giá khách hàng:
Khách hàng là người bạn đồng hành của NH, khách hàng vừa mang lại hiệu quả kinh doanh vừa đem lại rủi ro ảnh hưởng đến chất lượng tín dụng cho NH khi tình trạng sản xuất kinh doanh bị thua lỗ, mất khả năng thanh khoản khi nợ vay đáo
hạn mà không khả năng trả. Do vậy khách hàng vay trở thành đối tượng chính cho rủi ro tín dụng NH; để hạn chế rủi ro nâng cao chất lượng tín dụng cần phải chọn lựa, theo dõi nắm thơng tin và phân tích, đánh giá dự đốn, xử lý khi phát hiện rủi ro có thể xảy ra.
- Trước tiên thu thập lý lịch cơng ty (khách hàng), trong đó phải nắm được năng lực của lãnh đạo cao nhất cơng ty; đánh giá thương hiệu, q trình hình thành và phát triển để xây dựng niềm tin ban đầu cho ngân hàng.
- Nắm một cách minh bạch về tình hình kinh doanh của khách hàng, thu thập về kết quả kinh doanh, tình hình sản xuất, thị trường đầu vào đầu ra, mức độ cạnh tranh.
- Việc đánh giá phân tích khách hàng được thực hiện ngay khi giao dịch lần đầu; và theo định kỳ quí đối với khách hành đang còn dư nợ. Phương pháp đánh giá thực hiện theo ma trận SWOT, trên cơ sở xác định những điểm mạnh, điểm yếu, những cơ hội và những nguy cơ để phân tích mức độ rủi ro, sự khác biệt sản phẩm, các đối thủ cạnh tranh, thị trường hiện tại và dự đoán thị trường tiềm năng, các kênh phân phối... Đây là điều kiện quan trọng cho việc phân loại khách hàng, quyết định đầu tư tín dụng, áp dụng chính sách theo từng loại khách hàng.
Phân tích đánh giá khách hàng chuẩn xác góp phần nâng cao chất lượng tín dụng, ngăn chặn rủi ro ngay từ đầu khi xác định dự án, khách hàng kinh doanh khơng hiệu quả, khơng có chiến lược phục hồi khủng hoảng; xử lý nợ xấu sớm và khắc phục hậu quả nhanh hơn khi phát hiện khách hàng sắp có khủng hoảng.
3.2.1.2.2Kiểm sốt tình hình sử dụng vốn của khách hàng:
Để kịp thời phát hiện và ngăn chặn rủi ro xảy ra, thường xuyên kiểm tra trước, trong và sau khi cho vay qua việc phân tích, đánh giá tình hình kinh doanh của khách hàng. Hiện nay, cán bộ tín dụng chỉ tập trung kiểm soát trước khi cho vay. Trong một số trường hợp, người vay xin giải ngân để thanh tốn cho “nhóm người có liên quan”, nếu tinh ý cán bộ tín dụng dễ phát hiện việc thanh tốn lịng vịng, mầm móng sinh ra rủi ro ảnh hưởng đến chất lượng tín dụng về sau. Sau khi cho vay, có thể do sa đà vào cơng việc sự vụ, cán bộ tín dụng ít dành thời gian đi
kiểm tra thực tế việc sử dụng vốn vay của khách hàng để phát hiện kịp thời các trường hợp làm ăn thua lỗ, lừa đảo bỏ trốn hay dùng vốn vay sai mục đích… để có biện pháp xử lý.
3.2.1.2.3 Đa dạng hóa đối tƣợng cho vay để phân tán rủi ro:
Đa dạng hóa khách hàng, mở rộng cho vay đối với mọi thành kinh tế, mọi đối tượng khách hàng, hạn chế việc cho vay q lớn vào một số ít cơng ty sẽ hạn chế rủi ro khi khách hàng mất khả năng thanh tốn, thua lỗ.
Với dư nợ bình qn 200 triệu đồng món, 100 món vay chỉ có tổng dư nợ 20 tỷ đồng trong khi một món lớn có thể mang lại hàng trăm tỷ đồng dư nợ. Nhưng rủi ro khơng thể xảy đến cho 100 món vay nhỏ cùng lúc; với mức rủi ro 10% (loại cao), NH dễ đối phó với 2 tỷ đồng hơn là 100 tỷ đồng nợ xấu của món vay lớn. Các thơng tin rủi ro thường cảnh báo nguy cơ của các khách hàng lớn hay kết thành những “nhóm liên quan” tiềm ẩn rủi ro dây chuyền.
Đa dạng hóa phương thức cho vay như: cho vay theo hạn mức, theo món, cho vay trả góp, cho vay đồng tài trợ, cho vay dự án trọn gói, bao thanh toán, cho vay du học sinh và người đi lao động hợp tác…. Đẩy mạnh nghiệp vụ bảo lãnh, giúp doanh nghiệp mở rộng kinh doanh khi chưa cần giải ngân tiền vay, tiết kiệm một phần chi phí trả lãi vay, đồng thời giúp NH góp phần tiết giảm tiền mặt trong lưu thơng.
3.2.1.2.4 Chính sách khách hàng:
Có chiến lược chăm sóc khách hàng hợp lý để giữ khách hàng truyền thống, thu hút thêm khách hàng mới, theo đó, cần phân nhóm khách hàng để có chính sách chăm sóc riêng như ưu đãi lãi suất vay, miễn giảm một số phí khi sử dụng thêm các sản phẩm dịch vụ khác tại Vietcombank An Giang, nhất là khi tiền vay mang lại ngoại tệ mạnh về cho NH. Tuy nhiên, trong thực tế vẫn có thói quen vồn vã đón người mới, lạnh nhạt với người cũ hoặc có tâm lý “chỉ chơi với nhà giàu”, quên đi phương châm “tích thiểu thành đa” vốn là nguyên tắc cơ bản trong hoạt động NH.
3.2.1.2.5 Qui định trách nhiệm cho vay:
Để cho cán bộ tín dụng có trách nhiệm trên những quyết định đầu tư tín dụng, Chi nhánh cần xác định rõ về trách nhiệm thẩm định, cho vay, thu nợ, xử lý nợ và kiểm tra, giám sát khách hàng; Đồng thời phân công quản lý khách hàng vay của từng cấp cán bộ.
- Phân công cán bộ phụ trách khách hàng bán buôn, bán lẽ. Đối với khách hàng bán bn, cán bộ tín dụng phụ trách các cơng ty cùng ngành nghề và khống chế số lượng khách hàng cho một cán bộ cho vay. Cịn khách hàng bán lẻ thì phân cơng theo địa bàn hành chính (xã, phường), kết hợp với quản lý theo số lượng khách hàng; theo tổng dư nợ. Cơ sở để phân công cán bộ cho vay là dựa trên năng lực chuyên môn, đạo đức nghề nghiệp, khả năng quản lý, độ tín nhiệm cá nhân.
- Về trách nhiệm cho vay cụ thể. Trong các cơng đoạn của quy trình cho vay sẽ quy định trách nhiệm theo nhóm cho vay hoạt động độc lập và mang tính chun mơn hóa cao. Các bộ phận phụ trách từ khách hàng, thẩm định, quyết định cho vay, kiểm tra khách hàng đến xử lý nợ xấu, quá hạn được phân định các phần việc cụ thể, chặt chẽ. Thực hiện theo phương châm “trung thành - an tồn - hiệu quả và phát triển”.
3.2.2Nhóm giải pháp hỗ trợ:
3.2.2.1Đối với Chính phủ:
Giải pháp về hạch tốn kế tốn: Luật kế tốn đã có hiệu lực thi hành từ lâu, nhưng tình trạng giữ hai sổ sách để đối phó với các cơ ngành chức năng vẫn khá phổ biến, nếu phát hiện, các chế tài chưa đủ sức răn đe. Như vậy, NH khơng thể phân tích thẩm định chính xác dựa theo số liệu kế tốn do khách hàng cung cấp với độ tin cậy chưa cao. Điều tiên quyết là phải xác lập kỷ cương về hạch toán - một hệ thống sổ sách được hạch tốn thống nhất trên cả nước từ tập đồn lớn đến tư nhân cá thể - với chế tài đủ sức răn đe khi phát hiện vi phạm.
Việc phân tích thẩm định được thực hiện theo chuẩn quốc tế, trên cơ sở dữ liệu kế toán được hạch toán theo chuẩn kế toán Việt Nam (VAS), chưa theo kịp chuẩn kế toán quốc tế (IAS). Cần sớm giải quyết tồn tại này để đồng bộ hóa các quy trình nghiệp vụ.
3.2.2.2Đối với NHNN: