Như vậy mơ hình nghiên cứu gồm 5 biến độc lập là thu nhập, sự hỗ trợ của lãnh đạo, sự hỗ trợ của đồng nghiệp, cơ hội đào tạo thăng tiến và bản chất công việc. Đây cũng là 5 thành phần chính của thang đo chỉ số công việc JDI – Job Descriptive Index.
2.3.2 Các giả thuyết
2.3.2.1 Thu nhập
Theo Trần Kim Dung (2011), trả công lao động luôn luôn là một trong những vấn đề thách thức nhất cho các nhà quản trị ở mọi doanh nghiệp. Các doanh nghiệp thường có nhiều quan điểm, mục tiêu khác nhau khi xếp đặt hệ thống trả cơng, nhưng nhìn chung các doanh nghiệp đều hướng tới bốn mục tiêu cơ bản : thu hút nhân viên, duy trì những nhân viên giỏi, kích thích động viên nhân viên và đáp ứng yêu cầu của pháp luật.
Thu nhập cao làm thỏa mãn nhu cầu vật chất của người lao động, làm họ có thể chú tâm vào cơng việc hơn, khẳng định giá trị của mình, điều này ảnh hưởng đến tinh thần của nhân viên, họ sẽ ít có ý định tìm việc khác trong khi đang làm việc và thỏa mãn với thu nhập của họ.
Như phân tích ở mục 2.2.2.2 nhân viên ngành khai thác dầu khí có mức thu nhập khá cao. Thu nhập của nhân viên ngành này ln đứng trong top đầu những ngành nghề có thu nhập cao nhất Việt Nam trong những năm vừa qua. Các cơng ty dầu khí thường đưa ra những chính sách lương, thưởng hậu hĩ để thu hút và duy trì nhân viên của mình. Do đó, tác giả đưa ra giả thuyết sau:
H1: Mức độ thỏa mãn với thu nhập tăng hay giảm thì lịng trung thành của nhân viên đi biển với tổ chức cũng tăng hay giảm theo.
2.3.2.2 Sự hỗ trợ của lãnh đạo
Vai trò người lãnh đạo rất quan trọng trong tổ chức (Martensen & Lars , 2006). Người lãnh đạo cung cấp đầy đủ thông tin và giải thích rõ ràng các chính sách, chiến lược, tầm nhìn của tổ chức sẽ ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên. Việc đối thoại cởi mở, đảm bảo thơng tin chính xác đến người lao động sẽ là nền tảng cho sự ủng hộ của toàn thể nhân viên. Nhà lãnh đạo cần phải là hình mẫu của tổ chức; cần cho người lao động thấy được sự quan tâm và sẵn sàng tham gia vào các hoạt động bộ phận; có uy tín để có được sự tham gia và cam kết của tất cả mọi người…
Hành vi của người lãnh đạo cũng là nhân tố chủ yếu xác định sự thỏa mãn. Sự thỏa mãn của người lao động tăng lên khi người lãnh đạo của họ là người hiểu biết, thân thiện, biết đưa ra những lời khen ngợi khi người lao động thực hiện tốt công việc, biết lắng nghe ý kiến của người lao động, và biết quan tâm đến lợi ích của người lao động (Nguyễn Hữu Lam, 1996). Do đó, tác giả đưa ra giả thuyết sau:
H2: Mức độ thỏa mãn với sự hỗ trợ của lãnh đạo tăng hay giảm thì lịng trung thành của nhân viên đi biển với tổ chức cũng tăng hay giảm theo.
2.3.2.3 Sự hỗ trợ của đồng nghiệp
Mối quan hệ tốt giữa các đồng nghiệp là rất cần thiết để nhân viên ở lại tổ chức, nói về tổ chức một cách tích cực, giới thiệu tổ chức với người khác và ln nỗ lực vì tổ chức. Yếu tố sự hỗ trợ của đồng nghiệp sẽ ảnh hưởng đến lòng trung thành nhân viên từ các khía cạnh như mối quan hệ giữa các nhân viên, thông tin liên lạc và hợp tác giữa các nhân viên, khơng khí làm việc (Martensen & Lars, 2006). Một nhân viên dù có tự phát triển cơng việc của mình vẫn cần sự giúp đỡ và hỗ trợ từ đồng nghiệp khi cần thiết, điều này đặc biệt quan trọng trong các tình huống mà nhân viên cảm thấy căng thẳng hay áp lực trong cơng việc. Nói chuyện với đồng nghiệp và nhận sự giúp đỡ từ họ có thể làm giảm mức độ căng thẳng và biến một tình huống tiêu cực thành kinh nghiệm tích cực, thậm chí có thể cải thiện sự hợp tác và quan hệ xã hội. Ngược lại, trong môi trường làm việc nghèo nàn, mọi người miệt thị, nói xấu lẫn nhau, nhân viên bị cơ lập là một nguồn của căng thẳng, chán nản.
Trong suốt thời gian đi biển, nhân viên khai thác dầu khí trước, trong và sau ca làm việc đều chỉ tiếp xúc với đồng nghiệp. Sự quan tâm, giúp đỡ lẫn nhau hoặc việc miệt thị, cạnh khóe lẫn nhau ảnh hưởng rất nhiều đến tinh thần, năng suất làm việc của người lao động. Do đó, tác giả chọn sự hỗ trợ của đồng nghiệp làm một biến nghiên cứu và đưa ra giả thuyết:
H3: Mức độ thỏa mãn với sự hỗ trợ của đồng nghiệp tăng hay giảm thì lịng trung thành của nhân viên đi biển với tổ chức cũng tăng hay giảm theo.
2.3.2.4 Cơ hội đào tạo và thăng tiến
Đào tạo là quá trình học tập làm cho người lao động có thể thực hiện được chức năng nhiệm vụ có hiệu quả hơn trong cơng tác của họ. Hầu như ai cũng có nhu cầu học tập cho riêng mình nhằm nâng cao kiến thức, rèn luyện các kỹ năng để đạt được thành tích tốt trong cơng việc và vươn tới những vị trí cao hơn. Đào tạo được xem là một yếu tố cơ bản nhằm đáp ứng các mục tiêu chiến lược của tổ chức. Chất lượng nhân viên đã trở thành một trong những lợi thế cạnh tranh của các
doanh nghiệp, doanh nghiệp nên chú trọng vào chính sách đào tạo và tạo cơ hội cho nhân viên phát triển bản thân (Trần Kim Dung, 2011).
Khả năng thăng tiến và triển vọng nghề nghiệp ảnh hưởng trực tiếp vào sự thỏa mãn cơng việc cũng như lịng trung thành. Hầu hết mọi người đều có nhu cầu phát triển cá nhân. Mọi nhân viên cần có cơ hội để cải thiện và phát triển kỹ năng của mình và khả năng của mình trong cơng việc.
Ở các cơng ty dầu khí, việc đào tạo rất quan trọng, họ thường xuyên tổ chức các lớp học bắt buộc và không bắt buộc nhằm nâng cao trình độ của nhân viên, thậm chí cử nhân viên đi học ở nước ngồi với chi phí do cơng ty thanh tốn, đây là cơ hội tốt của người lao động mở rộng sự hiểu biết, cũng là một yếu tố giúp thu hút, động viên nhân viên làm việc. Bên cạnh đó, trong nhiều nghiên cứu trước, cơ hội đào tạo và thăng tiến có ảnh hưởng đến lịng trung thành của nhân viên. Do đó tác giả chọn cơ hội đào tạo và thăng tiến là một trong những yếu tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên khai thác dầu khí trên biển và đưa ra giả thuyết:
H4: Mức độ thỏa mãn với cơ hội đào tạo và thăng tiến tăng hay giảm thì lịng trung thành của nhân viên đi biển với tổ chức cũng tăng hay giảm theo.
2.3.2.5 Bản chất công việc
Việc xác định và thống nhất một nhiệm vụ là một yếu tố quyết định cho sự thỏa mãn. Một nhân viên tham gia vào một quá trình phụ duy nhất là khơng có khả năng tham gia vào toàn bộ quá trình, nhưng điều quan trọng là họ biết công việc của mình ảnh hưởng đến kết quả của tổ chức. Theo mơ hình đặc điểm cơng việc của Hackman và Oldman (1974 – trích lại từ Châu Văn Tồn, 2009), một cơng việc có thể mang đến sự thỏa mãn chung và tạo hiệu quả công việc tốt nếu chúng có các đặc điểm: sử dụng nhiều kỹ năng, nhân viên hiểu rõ mục tiêu của cơng việc, cơng việc có ảnh hưởng nhất định đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, cơng việc có phản hồi, đánh giá của cấp trên..
Nếu có thể, người lao động được tự lập kế hoạch và thực hiện công việc . Các nhà lãnh đạo cần cho biết tầm nhìn và mục tiêu, và sau đó để cho người lao động
quyết định về các phương pháp và quy trình mà họ muốn sử dụng để đạt được chúng - nhân viên “tự do để thành công”.
Ủy thác trách nhiệm và quyền người lao động sẽ cải thiện động cơ, thái độ và cam kết với công việc của họ. Nhân viên ít nhiều tự quản và chịu trách nhiệm về những hành động và quyết định của mình sẽ trải nghiệm sự tự tin và cảm thấy được đánh giá cao, và sẽ có thể tốt hơn để thấy ý nghĩa trong những gì họ làm.
Đối với người lao động trong doanh nghiệp, công việc được hiểu là những hoạt động cần thiết mà họ được tổ chức giao cho và họ có nghĩa vụ phải hồn thành. Cơng việc mà người lao động phải thực hiện có ý nghĩa rất quan trọng vì nó gắn liền với mục đích và động cơ làm việc của họ. Tính chất, đặc điểm, nội dung, tiêu chuẩn công việc… là những yếu tố ảnh hưởng mạnh mẽ đến kết quả thực hiện công việc của người lao động. Kết quả công việc, những thách thức cũng như sự thú vị của cơng việc góp phần ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên đối với cơng việc, tổ chức. Do đó, tác giả đưa ra giả thuyết sau:
H5: Mức độ thỏa mãn với bản chất công việc tăng hay giảm thì lịng trung thành của nhân viên đi biển với tổ chức cũng tăng hay giảm theo.
Tóm tắt chương 2
Lòng trung thành của nhân viên đã được nghiên cứu rất nhiều trên thế giới và trong nước. Nó thể hiện sự gắn kết của nhân viên đối với tổ chức. Một nhân viên trung thành luôn tự hào về cơng ty của mình, ít có khả năng làm việc ở nơi khác, cố gắng hết mình để cải thiện hiệu quả làm việc, đóng góp vào việc thực hiện các mục tiêu của tổ chức.
Cơng việc khai thác dầu khí trên biển mang tính đặc thù riêng về khơng gian, thời gian làm việc, có nhiều yếu tố bất lợi như khắc nghiệt, nguy hiểm, và cũng có yếu tố thuận lợi như thu nhập cao, nhiều phúc lợi… Cần xem xét kỹ các đặc điểm này để có chính sách phù hợp để giữ và phát huy tiềm năng của nhân viên.
Dựa theo mơ hình của Trần Kim Dung (2005), tham khảo nghiên cứu Hend Al Muftah và Hanan Lafi (2011) và Roohallah Fathi và cộng sự (2013) ở Qatar và Iran và một số tác giả khác, cùng với việc xem xét đặc điểm cơng việc, tác giả xây dựng
mơ hình nghiên cứu gồm 5 biến độc lập là thu nhập, sự hỗ trợ từ lãnh đạo, sự hỗ trợ từ đồng nghiệp, bản chất công việc, cơ hội đào tạo và thăng tiến; 1 biến phụ thuộc là lịng trung thành của nhân viên khai thác dầu khí trên biển.
Mụ tiêu nghiên cứu
Thu thập dữ liệu Lý thuyết, kết quả
nghiên cứutrước đây, đặc thù ngành
dầu khí Kiểm định độ tin cậy
Phân tích EFA Mơ hình đề xuất
Nghiên cứu định Phân tích hồi quy
tính: thảo luận nhóm
Kết quả, kết luận và hàm ý chính sách Mơ hình nghiên cứu chính thức, thiết kế thang đo, bảng câu
hỏi
CHƯƠNG 3 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
3.1 QUY TRÌNH NGHIÊN CỨU
Nghiên cứu này được thực hiện dựa trên hai bước: sơ bộ và chính thức. Nghiên cứu sơ bộ nhằm điều chỉnh, bổ sung thang đo, xây dựng bảng phỏng vấn. Nghiên cứu chính thức nhằm thu thập, phân tích dữ liệu khảo sát cũng như kiểm định mơ hình.