3.1.1.2 .Các loại hình trung gian và số lượng
3.3.2.4. Thực trạng các quyết định điều chỉnh thành viên kênhcủa công ty
Theo quan điểm của ông Lê Trọng Đại - Trưởng bộ phận phân phối. Các quyết định điều chỉnh thành viên kênh thực hiện dựa trên các yếu tố chính là mục tiêu phát triển dài hạn của công ty, sự biến động của thị trường, kết quả hoạt động của các thành viên kênh.
Công ty kiên quyết loại bỏ các thành viên kênh khơng có năng lực. Trong 3 năm vừa qua cơng ty đã loại bỏ 23 đại lý bán lẻ và 1 đại lý bán buôn do hoạt động yếu kém. Thực hiện tuyển thêm 19 đại lý bán lẻ và 2 đại lý bán buôn.
Ban lãnh đạo công ty đánh giá hệ thống kênh hiện tại của công ty phù hợp với tình hình hiện tại, phương hướng phát triển trong tương lai của công ty. Do sự phức tạp và tầm ảnh hưởng của việc loại bỏ hay bổ sung kênh nên trong những năm qua công ty không thực hiện hoạt động này.
của công ty, tiến hành quảng cáo sản phẩm và hình ảnh của cơng ty trên website, ngồi ra cơng ty cịn liên kết với một số website bán hàng trực tuyến lớn như vatgia.com, mua chung.com…để bán và giới thiệu sản phẩm.
Theo đánh giá của các thành viên kênh:
+ 35% số trung gian được hỏi cho rằng các quyết định của công ty là hợp lý. + 60% số người được hỏi đánh giá quyết định kiên quyết loại bỏ kênh khi thấy dấu hiệu yếu kém là quá mạnh tay, cơng ty nên có những cơ hội cho họ phát triển.
+ 5% số trung gian trong nội thành cho rằng việc phát triển bán hàng online của công ty làm giảm sút doanh số bán của họ.
Như vậy có rất nhiều ý kiến trái chiều nhau xung quanh hoạt động điều chỉnh thành viên kênh của công ty, để làm tốt hoạt động này công ty cần cố gắng hơn nữa trong việc cân bằng nhu cầu của cả ba bên: doanh nghiệp – trung gian kênh – người tiêu dùng.
CHƯƠNG 4 : CÁC KẾT LUẬN VÀ ĐỀ XUẤT DỐI VỚI HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI MẶT HÀNG GIẦY VẢI CỦA CÔNG TY CP GIẦY
THỂ THAO ĐỘNG LỰC 4.1. Các kết luận thông qua hoạt động nghiên cứu 4.1.1. Thành công
Công ty đã xây dựng được kênh phân phối bền vững mà nhiều doanh nghiệp khác trong ngành đang mơ ước. Cụ thể, cơng ty có mạng lưới các chi nhánh, cửa hàng, đại lý bao phủ từ Bắc vào Nam. Hệ thống kênh phân phối hiện tại của công ty đang đáp ứng tốt các yêu cầu trong ngắn hạn và dài hạn mà công ty đặt ra. Cơng ty đã và đang có những chính sách quản trị kênh để ngày càng phù hợp hơn với yêu cầu của thị trường, cụ thể:
Đối với hoạt động tuyển chọn:
Hoạt động này được công ty chú trọng và đề cao, công ty luôn đưa ra những tiêu chuẩn cụ thể thay đổi theo từng thời kỳ chứ không hề cứng nhắc để đảm bảo được chất lượng đầu vào phù hợp nhất với yêu cầu của công ty cũng như sự biến động của thị trường. Do đó mà chất lượng hoạt động của các thành viên kênh đạt kết quả tốt, ít khi xảy ra trường hợp phải loại bỏ thành viên kênh do thiếu năng lực. Cách thức thông báo tuyển chọn tiếp cận được với số lượng lớn các ứng viên từ đó dễ dàng tuyển chọn được ứng viên có năng lực hơn.
Đối với hoạt động khuyến khích
Hoạt động khuyến khích rõ ràng và cơng bằng giữa các thành viên kênh, có khuyến khích và trừng phạt cụ thể từ đó tạo động lực cho các thành viên kênh phát triển. Các chương trình khuyến khích thành viên kênh đều hướng vào mục đích gia tăng số lượng bán, như vậy sẽ có lợi cho cả cơng ty và cả trung gian kênh. Hoạt động khuyến khích của cơng ty tốt khơng những tạo động lực cho các thành viên kênh mà còn thu hút được các trung gian có tiềm năng tham gia vào kênh.
Đối với hoạt động đánh giá
Các tiêu chí đánh giá cơng ty sử dụng đều dựa trên tình hình phát triển của cơng ty vậy nên nó rất phù hợp với hoạt động kinh doanh của công ty. Đây cũng là các tiêu chí được nhiều doanh nghiệp khác áp dụng và mang lại hiệu quả cho doanh nghiệp
mình. Cách thức đánh giá đối với mỗi tiêu chí cụ thể, có trọng số cho mỗi tiêu chí và trọng số này thay đổi theo từng thời kỳ khác nhau.
Đối với hoạt động điều chỉnh
Hoạt động điều chỉnh kênh phân phối dựa trên những tiêu chí, nguyên tắc rõ ràng, công ty kiên quyết loại bỏ những thành viên khơng có năng lực từ đó nâng cao chất lượng kênh. Ngồi ra, cơng ty đã phát triển kênh trực tuyến cho phép tiếp cận nhiều hơn với khách hàng, thỏa mãn tốt hơn nhu cầu của họ, mang lại nhiều kết quả tốt cho công ty.
4.1.2. Hạn chế
Đối với hoạt động tuyển chọn:
Hoạt động đăng tin tuyển chọn trên các phương tiện như quảng cáo, qua các nguồn thương mại mang lại hiệu quả tìm kiếm cao tuy nhiên nó khơng phù hợp với tình hình tài chính của cơng ty hiện nay. Các tiêu chí tuyển chọn của cơng ty cịn một số bất cập như: yêu cầu số vốn với đại lý bán buôn là 600 triệu, hoạt động hiệu quả trong 4 năm trở lại đây là quá cao và khơng khả thi do tình hình kinh tế bất ổn hiện nay. Như vậy số lượng đại lý đạt tiêu chuẩn sẽ giảm đáng kể từ đó gây khó khăn cho hoạt động tuyển chọn. Ngồi ra việc cơng ty tuyển chọn đại lý độc quyền từ các thành viên đã hợp tác từ lâu sẽ làm giảm cơ hội cho các thành viên có năng lực khác.
Đối với hoạt động khuyến khích
Cơng ty chưa chủ động trong việc tìm ra các nhu cầu và khó khăn của các thành viên kênh để có các hoạt động khuyến khích phù hợp. Cơng ty chưa có các biện pháp hỗ trợ các thành viên có thành tích bán kém. Do số lượng thành viên nhiều, quy mô và năng lực bán rất khác nhau do vậy, cơng ty cần có những biên pháp cụ thể hơn nữa cho các thành viên để đảm bảo sự công bằng.
Đối với hoạt động đánh giá
Các tiêu chí cơng ty đưa ra phù hợp với tình hình hoạt động kinh doanh song chưa đầy đủ, rõ ràng, cơng ty cần có thêm các tiêu chí đánh giá khác như đánh giá về hoạt động tồn kho của thành viên kênh bởi đây là mặt hàng thiết yếu, do vậy những đánh giá về tồn kho là rất quan trọng để có thể chủ động trước mọi tình huống. Ngồi ra, cơng ty mới chỉ đưa ra các tiêu chí đánh giá thành viên kênh mà chưa đưa ra các tiêu chí đánh giá nhân viên trong kênh. Đây là một thiếu sót lớn mà cơng ty cần khắc phục.
Đối với hoạt động điều chỉnh
Bên cạnh những hiệu quả đạt được, hoạt động điều chỉnh của cơng ty cịn gặp phải một số vấn đề như thời gian điều chỉnh chưa kịp thời với những biến động của thị trường, cơng ty chưa có những kế hoạc điều chỉnh trong dài hạn mà chỉ thụ động thay đổi theo sau sự biến động của thị trường.
4.1.3. Nguyên nhân
Nguyên nhân khách quan
Sự biến động của nền kinh tế, đặc biệt là suy thoái kinh tế làm sức mua giảm sút kéo theo doanh số và lượng bán cũng bị hạ thấp dẫn đến nhiều đại lý bán buôn, bán lẻ không đạt yêu cầu về doanh số của công ty.
Sự thay đổi về nhu cầu của khách hàng cũng là yếu tố chính gây lên sự mất cân bằng trong hoạt động quản tri kênh phân phối của cơng ty trong thời gian qua: Trình độ giáo dục tăng lên kéo theo sự thay đổi về thái độ, quan niệm của người tiêu dùng. Đặc biệt, người tiêu dùng sẽ yêu cầu nhiều thông tin và dịch vụ từ tất cả các thành viên kênh, địi hỏi tồn bộ kênh phải hoạt động năng động, linh hoạt hơn nữa để đáp ứng nhu cầu của khách hàng.
Với sự tham gia ngày càng nhiều của các đối thủ trong và ngoài nước,hoạt động cạnh tranh trên thị trường ngày càng gay gắt hơn, khơng những thế cơng ty cịn phải đối mặt với tình trạng canh tranh, xung đột nội bộ trong kênh.
Nguyên nhân chủ quan
Tuy đã có những sự đầu tư phát triển nguồn nhân lực tuy nhiên với sự phát triển của công ty cùng sự biến động của thị trường, đội ngũ nhân lực hiện tại đã không thể thực hiện được hết các yêu câu đề ra dẫn đến sự quá tải công việc, các thông tin khơng được xử lý hết. Địi hỏi cơng ty phải có những phương án tuyển dụng mới đáp ứng nhu cầu phát triển ngày càng cao của công ty.
Công ty chưa có những chính sách hợp lý, việc nhận biết nhu cầu và khó khăn của thành viên kênh dược thực hiện chưa tốt. Vẫn tồn tại sự đối xử thiếu công bằng giữa các thành viên kênh nên thường xuyên xảy ra tình trạng mâu thuẫn trong kênh.
Hoạt động quản lý nguồn vốn chưa tốt dẫn đến tình trạng thiếu vốn đầu tư phát triển kênh phân phối.
Tuy đã có nhiều thay đổi nhưng một số chính sách của cơng ty cịn nhiều vấn đề vướng mắc chưa được giải quyết triệt để.
4.2 . Dự báo triển vọng và quan điểm quản trị kênh phân phối của công ty cổ
phần giầy thể thao Động Lực
4.2.1. Dự báo triển vọng phát triển mặt hàng giầy vải
Thị trường giày vải trong nước đang ngày càng mở rộng, với sự phát triển của rất nhiều doanh nghiệp giầy dép trong và ngoài nước. Xác định đây là mặt hàng thiết yếu trong đời sống hàng ngày, mang lại giá trị thặng dư cao cho nền cơng nghiệp nước nhà nên tồn ngành định hướng dần nâng tỉ trọng của mặt hàng giầy vải trở thành sản phẩm có sức tiêu thụ lớn nhất trong ngành tại thị trường nội địa.
Tại thị trường Hà Nội mặt hàng giầy vải vẫn là sản phẩm được các doanh nghiệp chú trọng phát triển, là sản phẩm mang tính cạnh tranh cao của mỗi doanh ngiệp, hiện tại trên thị trường Hà Nội có một số doanh nghiệp đi đầu về sản xuất giầy vải như giầy Thượng Đình, giầy Động Lực, một số doanh nghiệp nước ngoài như Converse,..và rất nhiều các mặt hàng giầy giá trị thấp đến từ Trung Quốc… Như vậy chỉ trên một thị trường có diện tích địa lý khá hẹp mà tập trung rất nhiều hãng giầy khác nhau làm cho tình trạng cạnh tranh ngày càng gay gắt. Với sự tập trung đông đảo các doanh nghiệp như vậy, có thể nói thị trường giầy vải tại Hà Nội đã trở nên bão hòa, đòi hỏi các doanh ngiệp cần có những biện pháp cạnh tranh mang tính đột phá hoặc tìm kiếm thị trường mới.
Quy hoạch tổng thể phát triển ngành đến năm 2020, tầm nhìn đến năm 2025. Ngành Da - Giầy Việt Nam sẽ bước vào giai đoạn phát triển mới với những định hướng và mục tiêu phát triển vừa bảo đảm phát triển bền vững nhưng cũng kèm theo cả những mục tiêu mang tính đột phá. Mục tiêu chiến lược ngành da giày được phác thảo đến năm 2020 là chiếm lĩnh trên 60% thị trường nội địa, chủ động đến 80% nguyên phụ liệu, và đạt kim ngạch xuất khẩu từ 13-14 tỷ USD sản phẩm giầy dép các loại.
Tồn ngành vẫn duy trì định hướng chiếm lĩnh dần thị trường nội địa và chủ động phục vụ xuất khẩu, phát triển mạnh sản xuất nguyên phụ liệu và công nghiệp hỗ trợ, tham gia sâu vào chuỗi giá trị gia tăng của thị trường sản phẩm trên thế giới; phát triển ngành nhằm tạo ra năng suất lao động và hiệu quả kinh tế cao, chủ động hội nhập
kinh tế với khu vực và thế giới, từng bước chuyển đổi phương thức sản xuất từ gia công sang tự sản xuất, kinh doanh; gắn việc phát triển nhanh quy mô sản xuất với việc tập trung mở rộng thị trường xuất khẩu và thị trường nội địa, nghiên cứu ứng dụng khoa học công nghệ và phát triển nguồn nhân lực được đào tạo trong đó quan tâm đặc biệt đối với lao động nghèo, lao động nông nghiệp; gắn việc phát triển sản xuất trên cơ sở thực hiện tốt trách nhiệm xã hội, thân thiện và bảo vệ môi trường; chuyển dịch các cơ sở gia công mũ giầy về các vùng nơng thơn, vùng có nhiều lao động; nâng cao năng lực tự thiết kế mẫu mã và phát triển sản phẩm mới, ưu tiên ứng dụng công nghệ tự động hố trong thực hiện cơng nghệ và tổ chức quản lý sản xuất.
4.2.2. Định hướng phát triển của công ty trong những năm tới
Thành lập khá muộn so với các doanh nghiệp da giầy khác, tuy nhiên, với sự cố gắng vượt bậc của mình, hiện tại cơng ty CP giầy thể thao Động Lực đã xây dựng được thương hiệu khá lớn mạnh, có chỗ đứng vững chắc trong lịng khách hàng, khơng dừng lại ở đó cơng ty ln phấn đấu để ngày càng phát triển, đáp ứng nhu cầu của khách hàng tốt hơn nữa.
Mục tiêu sản xuất và phân phối năm 2015:
- Tăng doanh thu lên 24,09 tỷ đồng tăng 3,19% so với năm ngoái.
- Tăng sản lượng giầy vải tiêu thụ nội địa lên 5% phấn đấu phát triển sản phẩm giầy vải trở thành sản phẩm cạnh tranh mũi nhọn của công ty.
- Đảm bảo giải quyết hết các vấn đề khiếu nại của khách hàng.
- Giải quyết triệt để các vấn đề cạnh tranh trong nội bộ kênh phân phối.
Trong những năm tới công ty định hướng trở thành doanh nghiệp hàng đầu trong lĩnh vực giầy dép trên toàn miền Bắc, đẩy mạnh chiếm lĩnh thị trường trong nước, nâng cao kim ngạch xuất khẩu.
Thông qua những đầu tư của công ty mẹ, công ty CP giầy thể thao Động Lực phấn đấu tăng 9% lợi nhuần thuần từ việc cải tiến máy móc trang thiết bị hiện đại, giảm tỷ lệ lao động của con người, từ đó năng cao năng xuất chất lượng sản phẩm.
Nâng dần tỷ lệ nội địa hóa thêm 13%, với mặt hàng chủ đạo là giầy vải.
Mở rộng thị trường sang các khu vực mới, đặc biệt là các huyện ngoại thành, các tỉnh miền Bắc.
4.2.2. Quan điểm giải quyết các vấn đề quản trị kênh phân phối của công tyCP giầy thể thao Động Lực CP giầy thể thao Động Lực
Ban lãnh đạo nhận định kênh phân phối là thành phần quan trọng làm nên thành cơng cho cơng ty. Vì vậy cơng ty ln hướng đến mục tiêu phát triển kênh phân phối ngày hoàn thiện đáp ứng tốt nhất mục tiêu phát triển của công ty cũng như sự phát triển của thị trường.
+ Đối với các vấn đề vướng mắc hiện tại:
- Hoàn thiện hệ thống kênh phân phối hiện có, đồng bộ mọi hoạt động trong kênh, giải quyết những vấn đề còn tồn tại.
- Công ty kiên quyết loại bỏ những thành viên kênh không đủ năng lực, để đảm bảo cho kênh hoạt động hiệu quả nhất.
- Kiểm soát thành viên kênh chặt chẽ hơn nữa để tránh các trường hợp không tuân thủ nguyên tắc, cạnh tranh trong kênh.
- Phát triển những quy tắc mới phù hợp hơn nữa với yêu cầu và nguyện vọng của các thành viên kênh .
- Phát triển hệ thống kênh mới để thích ứng với sự thay đổi của môi trường. - Phối hợp đồng bộ hệ thống kênh phân phối với các yếu tố marketing mix khác như sử dung kênh phân phối làm công cụ xúc tiến thương mại, nâng cao hình ảnh thương hiệu và sản phẩm; sử dụng kênh phân phối hiệu quả để tiết kiệm các chi phí, từ đó giảm giá thành sản phẩm; phát triển hệ thống kênh không chỉ ở các trung tâm thành phố lớn mà còn mở rộng thị trường ra các tỉnh khác, đặc biệt là khu vực miền Trung.
+ Phương hướng phát triển cụ thể trong tương lai:
Phát triển hệ thống kênh phân phối hiện tại trở thành hệ thống kênh phát triển hàng đầu, hướng đến sử dụng hệ thống kênh phân phối trở thành công cụ cạnh tranh