2.2.2 .Thực trạng hiệu quả kinh doanh của công ty
3.2. Đề xuất các giải pháp nâng cao hiệu quả kinh doanh của công ty TNHH
3.2.3. Giải pháp nâng cao hiệu quả sử dụng lao động
a) Hoàn thiện cơ cấu lao động hợp lý
Hoàn thiện cơ cấu lao động hợp lý có ý nghĩa, tác động đầy đủ đến việc sử dụng lao động đầy đủ và hợp lý, sử dụng đúng người, đúng việc để đạt hiệu quả cao nhất. Đối với các cán bộ có trình độ chun mơn cao, việc bổ nhiệm vào vị trí quản lý là khơng nhất thiết, tùy vào năng lực quản lý .
Cần xây dựng một cơ chế làm việc thích hợp để họ phát huy tối đa năng lực của mình, tránh lãng phí chất xám trong cơng tác quản lý, trong đó cần một năng lực riêng về quản lý.
Thường xuyên đổi mới, nâng cao chất lượng hoạt động của cơ cấu lao động trong doanh nghiệp. Phân định rõ trách nhiệm của các phân ngành trong tổ chức bộ máy hoạt động kinh doanh. Mỗi đơn vị hoạt động kinh doanh phải xây dựng kế hoạch phát triển kinh doanh trong từng giai đoạn, có kế hoạch nâng cao năng suất, hiệu quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.
Áp dụng chính sách luân chuyển nhân sự, để tạo điều kiện cho người có năng lực thể hiện tài năng của mình trong nhiều lĩnh vực khác nhau, từ đó phát huy đúng sở trường và năng lực thật sự của họ.
b) Tuyển dụng
Đa dạng các hình thức và tuyển dụng từ các nguồn khác nhau từ: sinh viên mới ra trường, trung tâm giới thiệu việc làm, từ các doanh nghiệp khác,...nhằm thu hút lao động trẻ có trình độ, có khả năng chun mơn và đam mê thật sự. Nó là những nguồn tuyển dụng tiềm ẩn nhân tài và mang lại nhiều lợi ích cho cơng ty.
Cần xây dựng quy trình tuyển dụng một cách khoa học và hợp lý: quy trình tuyển dụng cần tuân thủ chặt chẽ các bước sau:
Sơ tuyển: là bước sàng lọc, loại bỏ bớt hồ sơ để tìm ra những ứng viên tiềm năng
Phỏng vấn: yêu cầu các ứng viên thực hiện các bài kiểm tra chuyên môn, bước này do các phịng ban có nhu cầu trực tiếp phỏng vấn, để nâng cao hiệu quả nguồn nhân lực được tuyển dụng theo đúng vị trí và nhu cầu của phịng ban đó.
Tuyển chọn: bước này địi hỏi tính cơng bằng khách quan, không liên quan tới các mối quan hề cá nhân ngoài lề, ứng viên được tuyển chọn theo đúng khả năng của mình - đánh giá được được thực chất trình độ của ứng viên.
Thử việc: thời gian thử việc tùy thuộc vào vị trí cơng việc của ứng viên, đây sẽ là khoảng thời gian thích hợp để ứng viên có thể làm quen và thích nghi dần với môi trường làm việc chuyên nghiệp của doanh nghiệp.
Đánh giá: sau khoảng thời gian thử việc, ứng viên sẽ được nhân viên của chính phịng ban đó đánh giá và ghi nhận nâng lực, phẩm chất cũng như trình độ thực tế qua thời gian làm việc.
Tuyển dụng: khi đáp ứng tốt mọi yêu cầu của công việc, ứng viễn sẽ được tuyển dụng vào làm chính thức và hưởng các chế độ theo quy định của doanh nghiệp trên khuôn khổ tuàn thủ pháp lý lao động hiện hành.
Thực hiện quy trình tuyển dụng này sẽ giúp doanh nghiệp khắc phục được những yếu kém trong khâu tuyển dụng truyền thồng, chiêu mộ được những nhân tài từ khắp mọi miền đất nước, hồn thành tốt cơng việc được giao.
c) Đào tạo nguồn lao động
Thịtrường cạnh tranh gay gắt, để tồn tại và phát triển doanh nghiệp phải tìm cho mình những cơng cụ cạnh tranh hiệu quả hơn thay thế cho những công cụ cạnh tranh truyền thống. Một trong những cơng cụ bền vững ít tốn kém mà doanh nghiệp nào cũng có chính là nguồn nhân lực. Chính vì vậy, một trong những giải pháp để nâng cao hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp là đào tạo nguồn nhân lực. Nó được thể hiện thơng qua các giải pháp cụ thể sau:
Doanh nghiệp tiến hành xây dựng, thực hiện các khóa đào tạo tập trung: tiến hành các khóa đào tạo tập trung thơng qua các địa chỉ đào tạo chuyên nghiệp, giúp cho
nhân viên làm việc nhất quán, tập trung, tăng cường tinh thần làm việc nhóm,…Nội dung đào tạo nhằm nâng cao năng lực chuyên môn của nhân viên: kỹ năng sử dụng thành thạo các thiết bị khoa học và công nghệ hiện đại,…tăng năng suất lao động, từ đó đáp ứng mục tiêu phát triển của doanh nghiệp. Lắng nghe ý kiến phản hồi của nhân viên để biết được ưu nhược điểm của chương trình đào tạo, để biết được quá trình thực hiện thực có hiệu quả hay khơng.
Sau q trình đào tạo phải tổ chức quá trình đánh giá kết quả đào tạo và việc chuyển giao kết quả đó. Từ đó lãnh đạo doanh nghiệp có cơ sở để khuyến khích duy trì cơng tác đào tạo hay tìm hướng đi khác phù hợp hơn, là cơ hội đánh giá khả năng và cơ hội học hỏi của cấp dưới.
Đào tạo nhân viên mới: việc định hướng và huấn luyện nhân viên mới có vai
trị rất quan trọng. Quyết định đến hiệu quả làm việc của nhân viên, giữ chân nhân viên gắn bó lâu dài với doanh nghiệp. Đào tạo khơng chỉ về kỹ năng chuyên môn trong công việc của họ mà cịn ở những cơng việc thuộc các phịng ban khác nhau để họ có thể nhận thấy được bản thân cũng liên quan đến những công việc chung của cả doanh nghiệp.
Ngay từ đầu, doanh nghiệp nên có những kế hoạch để giúp nhân viên có thể phát triển theo đúng nhu cầu, nguyện vọng của mình, tạo điều kiện cho họ tiếp xúc, làm quen dần với công việc, để phát triển nghề nghiệp cho từng nhân viên: tạo điều kện cho họ tiếp xúc và trau dồi thêm kinh nghiệm ở những công việc khác nhau, tạo điều kiện cho họ có khả năng thăng tiến và phát triển nghề nghiệp như họ mong muốn,... Có những kế hoach, hướng đi cho những nhân viên xuất sắc để tạo cho doanh nghiệp một nguồn nhân lực mạnh, duy trì sự ổn định và hoạt động khi có sự thiếu hụt về nhân sự.
d) Chế độ trả lương, thưởng
Cải tiến và hoàn thiện hệ thống tiền lương , hướng tới mực tiêu công bằng và cạnh tranh. Hơn nữa, để tiền lương thực sự trở thành công cụ quản lý hữu hiệu và là địn bẩy kích thích năng suất lao động, doanh nghiệp cần phải thực hiện các biện pháp sau:
Hợp lý hóa cơ cấu tổ chức, chuẩn hóa hệ thống chức năng, phân tích và mơ tả công việc, đảm bảo trách nhiệm rõ ràng, rành mạch và phù hợp với định hướng phát triển của doanh nghiệp. Đây là việc cần thiết và là tiền đề cải tiến hệ thống tiền lương, thực hiện trả lương theo giá trị công việc đảm nhiệm. Tuy nhiên, khơng nên q cầu tồn về một hệ thống mơ tả cơng việc hồn hảo, vì tổ chức thường xuyên thay đổi, vận hành và phát triển nên điều đó là khơng thể.
Kiện tồn cơng tác lập kế hoạch lao động, xây dựng đơn giá tiền lương và quỹ lương, đảm bảo sát với thực tiễn kinh doanh, mặt hàng tiền lương chung và các quy định của pháp luật.
Lựa chọn phương pháp đánh giá giá trị cơng việc phù hợp, phân hạng lại các nhóm chức danh và thiết kế lại thang bảng lương, phản ánh đúng trách nhiệm và mức độ phức tạp cơng việc, đảm bảo tính cơng bằng trong nội bộ doanh nghiệp. Theo đó mỗi chức danh cần được phân tích, đánh giá và so sánh với các chức danh khác không phải dựa trên bằng cấp hay thâm niên hiện có mà ở các yếu tố như: trình độ, kinh nghiệm cần có theo nhu cầu công việc, mức độ phức tạp, mức độ quản lý con người, tài sản, quan hệ giao tiếp trong và ngồi doanh nghiệp, mơi trường và điều kiện làm việc,...
Xây dựng và cải tiến cơ chế đánh giá thành tích nhân viên trên cơ sở lựa chọn phương pháp tiếp cận thích hợp. Với bản mơ tả cơng việc, mục tiêu cơng việc đủ rõ ràng, thành tích của mỗi nhân viên được theo dõi, đánh giá một cách toàn diện khơng chỉ ở kết quả cơng việc hồn thành mà còn ở năng lực, hành vi và thái độ trong quá trình làm việc. Cùng với nó là cơ chế trao đổi thơng tin hai chiều giữa người quản lý và nhân viên, từ đó nâng cao hiệu quả làm việc của từng nhân viên cũng như của cả doanh nghiệp. Từ đó, thăng tiến tiền lương sẽ gắn kết với kết quả đánh giá và năng lực thể hiện trong thực tế của mọi nhân viên.
Việc đãi ngộ nhân viên phụ phuộc vào năng lực cơng tác và đóng góp của nhân viên vào hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Tăng lương không phụ thuộc vào thời gian công tác
Một cơ chế đánh giá có tính hệ thống , sẽ giúp nâng cao tính cơng bằng trong đãi ngộ, khuyến khích sự cạnh tranh, phát huy năng lực làm việc. Qua đó đánh giá, người quản lý phát hiện các nhân tố tích cực cần phát huy và những điểm yếu cần khắc phục, đào tạo của mỗi nhân viên cũng như của mỗi hệ thống quản lý.
e) Xây dựng văn hóa doanh nghiệp
Trong một doanh nghiệp, bao gồm những con người khác nhau về trình độ chun mơn, trình độ văn hóa, mức độ nhận thức, quan hệ xã hội, vùng miền địa lý, tư tưởng văn hóa …chính sự khác nhau này tạo ra một mơi trường làm việc đa dạng và phức tạp. Bên cạnh đó, với sự cạnh tranh gay gắt của nền kinh tê thị trường và xu hướng tồn cầu hóa, buộc các doanh nghiệp để tồn tại và phát triển phải liên tục tìm tịi những cái mới, sáng tạo và thay đổi cho phù hợp với thực tế. Vậy làm thế nào để doanh nghiệp trở thành nơi tập hợp, phát huy mọi nguồn lực con người, làm gia tăng nhiều lần giá trị của từng nguồn lực con người đơn lẻ, góp phần vào sự phát triển bền vững của doanh nghiệp. Điều này đòi hỏi doanh nghiệp phải xây dựng và duy trì một nề nếp văn hóa đặc thù phát huy được năng lực và thúc đẩy sự đóng góp của tất cả mọi người vào việc đạt được mục tiêu chung của tổ chức.
Xây dựng văn hóa doanh nghiệp cịn là một u cầu tất yếu của chính sách phát triển thương hiệu, vì thơng qua hình ảnh văn hóa doanh nghiệp sẽ góp phần quảng bá thương hiệu của doanh nghiệp, nó chính là tài sản vơ hình của mỗi doanh nghiệp. Vì vậy để xây dựng một văn hóa doanh nghiệp đặc trưng cho riêng mình, cơng ty TNHH Khoa học và Công nghệ cao cần thực hiện những cơng việc sau:
Tìm hiểu mơi trường và các yếu tố ảnh hưởng đến chiến lược doanh nghiệp trong tương lai. Xem xét các yếu tố ảnh hưởng tới nó, xác định giá trị cốt lõi làm cơ sở cho thành cơng.
Xây dựng tầm nhìn mà doanh nghiệp sẽ vươn tới. Tầm nhìn chính là bức tranh lý tưởng về doanh nghiệp trong tương lai, chính là định hướng để xây dựng văn hố doanh nghiệp.
Đánh giá văn hóa hiện tại và xác định những yếu tố văn hoá nào cần thay đổi. Sự thay đổi hay xây dựng văn hoá doanh nghiệp thường bắt đầu bằng việc đánh giá xem văn hoá hiện tại như thế nào và kết hợp với chiến lược phát triển doanh nghiệp. Đánh giá văn hoá là một việc cực kỳ khó khăn, vì văn hố thường khó thấy và dễ nhầm lẫn về tiêu chí đánh giá và con người thường hồ mình trong văn hố và khơng thấy được sự tồn tại khách quan của nó.
Xác định vai trị của lãnh đạo trong việc dẫn dắt thay đổi văn hóa. Lãnh đạo đóng vai trị cực kỳ quan trọng cho việc xây dựng văn hoá. Lãnh đạo là người đề xướng và hướng dẫn các nỗ lực thay đổi. Lãnh đạo chịu trách nhiệm xây dựng tầm nhìn, truyền bá cho nhân viên hiểu đúng, tin tưởng và cùng nỗ lực để xây dựng. Lãnh đạo cũng đóng vai trị quan trọng trong việc xua tan những mối lo sợ và thiếu an toàn của nhân viên.
Phổ biến nhu cầu thay đổi, kế hoạch hành động và động viên tinh thần, tạo động lực cho sự thay đổi. Sự thay đổi sẽ ảnh hưởng đến đời sống nhân viên. Họ cần được biết sự thay đổi đó đem lại điều tốt đẹp cho họ. Sự động viên, khuyến khích sẽ dễ dàng hơn khi mọi người được biết vai trị của mình là đóng góp và xây dựng tương lai doanh nghiệp.
Nhận biết các trở ngại và nguyên nhân từ chối thay đổi và xây dựng các chiến lược để đối phó. Lơi kéo mọi người ra khỏi vùng thoải mái của mình là một cơng việc rất khó. Vì vậy người lãnh đạo phải khuyến khích, động viên và chỉ cho nhân viên thấy lợi ích của họ tăng lên trong q trình thay đổi.
Thể chế hóa, mơ hình hóa và củng cố sự thay đổi văn hóa. Các hành vi, quyết định của lãnh đạo phải thể hiện là mẫu hình cho nhân viên noi theo và phù hợp với mơ hình văn hố đã xây dựng. Trong giai đoạn các hành vi theo mẫu hình lý tưởng
cần được khuyến khích, động viên. Hệ thống khen thưởng phải được thiết kế phù hợp với mơ hình xây dựng văn hố doanh nghiệp.
Tiếp tục đánh giá văn hóa doanh nghiệp và thiết lập các chuẩn mực mới, không ngừng học tập và thay đổi, truyền bá những giá trị đó cho nhân viên mới.
Tóm lại, những biện pháp trên là giải pháp trước mặt đặt ra cho doanh nghiệp, nhằm cải tiến q trình kinh doanh, từ đó nâng cao hiệu quả kinh tế cho doanh nghiệp. Tuy nhiên, để làm được tất cả những điều đó trong thời gian tới, địi hỏi cơng