CHƯƠNG 1 : CƠ SỞ LÍ THUYẾT VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
2.3 Thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại công ty gia công xuất khẩu giày ADIDAS
2.3.3.2 Chức năng tuyển dụng
Do đặc thù của ngành sản xuất gia công là lao động phổ thông và số lượng nhân viên phụ thuộc vào đơn hàng sản xuất, nên đa số lao động trực tiếp tại cơng ty có
trình độ văn hóa thấp (khoảng 90% trình độ phổ thơng), và yêu cầu tuyển dụng ở những vị trí này nói riêng, của cơng ty nói chung khơng địi hỏi cao nên việc chuẩn bị nội dung cũng như quá trình tuyển dụng chưa được chú trọng nhiều.
Thông qua ý kiến phản hồi về công tác tuyển dụng trong bảng tổng hợp kết quả khảo sát cho thấy mặc dù cơng ty đã xây dựng chính sách tuyển dụng nhưng 100% nhân viên đều cho rằng chính sách này chưa áp dụng triệt để.
Bảng 2. 10. Đánh giá vấn đề xây dựng chính sách tuyển dụng của cơng tyv7 Cơng ty có xây dựng chính sách tuyển dụng khơng v7 Cơng ty có xây dựng chính sách tuyển dụng không
Tần số Tần suất Phần trăm hợp lệ Phần trăm cộng dồn Số quan sát hợp lệ Có, nhưng chưa áp dụng triệt để 400 100 100 100
(Nguồn: trích phụ lục 3, tổng hợp kết quả khảo sát câu 7)
Nguồn tuyển dụng: Hàng năm công ty tuyển dụng thêm khoảng vài chục đến
trăm công nhân viên mới (khoảng 90% nhân viên được tuyển dụng từ nguồn bên ngồi), cán bộ cơng nhân viên được tuyển dụng từ việc đăng tải trên các báo mạng và thông qua quen biết. Ngoài ra đối với những vị trí tuyển dụng địi hỏi nhiều kinh nghiệm chuyên môn công ty sẽ đề bạt thuyên chuyển nhân viên từ đơn vị này sang đơn vị khác hoặc trong nội bộ đơn vị đó. Giúp doanh nghiệp ln đảm bảo được việc hoàn thành các chỉ tiêu kinh tế qua các năm.
Về tiêu chuẩn tuyển dụng, một số tiêu chuẩn tuyển dụng được cơng ty áp dụng như: trình độ học vấn, trình độ chun mơn, sức khỏe, giới tính, nơi thường trú, chấp nhận môi trường làm việc, làm việc theo ca… chỉ mang tính hình thức và thủ tục. Qua thực tế cho thấy đối với lao động gián tiếp các tiêu chuẩn này chưa được kiểm tra một cách khoa học và phù hợp với sự phân công cơng việc mà chủ yếu là có để đáp ứng đủ tiêu chuẩn tuyển dụng.
Bảng 2. 11. Đánh giá mức độ quan tâm trình độ chun mơn V9 Cơng ty có chú trọng đến trình độ chun mơn khơng (đối với lao
động gián tiếp) Tần số Tần suất Phần trăm hợp lệ Phầncộng dồntrăm Số quan sát hợp lệ Có, nhưng chưa áp dụng triệt 80 20.0 80.0 80.0 Số quan sát khơng hợp lệ 320 80.0 Total 400 100.0
(Nguồn: Trích phụ lục 3, tổng hợp kết quả khảo sát câu 9)
Trong công ty, tuy lao động gián tiếp chiếm 1/5 tổng số lao động nhưng đây lại là lực lượng lao động giữ vị trí quan trọng và có ảnh hưởng rất lớn đối với kế hoạch sản xuất, tuy nhiên qua quá trình khảo sát đã cho thấy 80% nhân viên (lao động gián tiếp) cho rằng trình độ chun mơn khơng được coi trọng, chỉ trừ một số chức danh như Kế tốn, cơng nghệ thơng tin thì mới tuyển chọn căn cứ vào trình độ chun mơn. Chiến lược tuyển dụng này đã gây lãng phí cả về thời gian, công sức, tiền bạc và điều quan trọng là làm ảnh hưởng đến hiệu quả sản xuất của cơng ty, vì nhân viên mới khơng có trình độ chun mơn thì nhân viên cũ phải mất thời gian cầm tay chỉ việc trong một thời gian dài và công ty vẫn phải trả lương cho quá trình đào tạo lại này.
Cơng ty thực hiện quy trình tuyển dụng như sau:
Bước 1: Xác định nhu cầu tuyển dụng
Theo kế hoạch kinh doanh hàng năm của cơng ty, các trưởng phịng ban, quản đốc phân xưởng tính tốn số lượng lao động của đơn vị mình có đáp ứng được nhu cầu sản xuất hay khơng, có cần tuyển thêm người hay khơng. Sau đó nộp lên phịng HCNS
Bước 2: Thông báo tuyển dụng
Sau khi được ban Giám đốc phê duyệt đồng ý cho tuyển dụng bổ sung cơng nhân viên, phịng HCNS sẽ tiến hành thơng báo tuyển dụng bằng các hình thức như: thuyên chuyển nhân viên từ bộ phận này sang bộ phận khác, dán thông báo trước
cổng công ty, nhờ nhân viên công ty giới thiệu, và trên một số phương tiện truyền thông như: mạng internet, đăng báo,v.v…
Bước 3: Tổ chức thi tuyển
Sau khi thu thập, phân loại hồ sơ, trưởng phịng HCNS thơng báo với ban Giám đốc và hội đồng tuyển dụng những hồ sơ đạt yêu cầu, sau đó cơng khai những ứng viên đạt yêu cầu và tổ chức thi tuyển
Bước 4: Kí hợp đồng lao động thử việc:
Nhân viên thử việc trong vịng hai tháng, hưởng 80% mức lương chính thức
Bước 5: Kí hợp đồng dài hạn:
Hết thời gian thử việc nếu đạt yêu cầu sẽ được kí hợp đồng dài hạn với công ty và được hưởng những chế độ cho người lao động chính thức mà cơng ty đang áp
dụng Tuy đã có quy trình tuyển dụng nhưng trên thực tế qui trinh này chưa được áp
dụng triệt để và chủ yếu là tuyển đủ theo chỉ tiêu. Vì cơng ty chưa thiết lập bảng phân tích cơng việc nên q trình tuyển dụng mang tính hình thức, khơng chú trọng đến việc lựa chọn đúng người đúng việc, tổng số 64,5% nhân viên không cho rằng công tác tuyển dụng của công ty hoạt động tốt và hiệu quả. Mặt khác, nhu cầu tuyển dụng phụ thuộc vào lượng đơn hàng do đối tác cung cấp nên hoạt động hoạch định nguồn nhân lực không thực hiện đúng vai trị của nó từ đó làm ảnh hưởng đến việc tuyển dụng.
Bảng 2. 12. Đánh giá công tác tuyển dụng của cơng tyv11 Nhìn chung cơng tác tuyển dụng của cơng ty là rất tốt, hiệu quả v11 Nhìn chung cơng tác tuyển dụng của cơng ty là rất tốt, hiệu quả
Tần số Tần suất Phần trăm hợp lệ Phần trăm cộng dồn Số quan sát hợp lệ Rất không đồng ý 18 4.5 4.5 4.5 Không đồng ý 152 38.0 38.0 42.5 Khơng có ý kiến 88 22.0 22.0 64.5 Đồng ý 128 32.0 32.0 96.5 Rất đồng ý 14 3.5 3.5 100.0 Total 400 100.0 100.0
2.3.3.3 Phân cơng và bố trí cơng việc
Cán bộ phụ trách kỹ thuật cấp cao là phía đối tác Đài Loan, để đảm bảo yêu cầu về chất lượng sản phẩm, các chủ quản Đài Loan trực tiếp chỉ đạo những người quản lý trực tiếp tại các phân xưởng như: quản đốc, tổ trưởng, tổ phó, chủ quản.v.v…
Cơng nhân làm việc theo dây chuyền sản xuất liên tục, khép kín nên địi hỏi sự tập trung tương đối cao. Đối với những người lao động mới vào làm việc được công ty phân cơng, bố trí cơng việc phù hợp với khả năng, đối với những người đang làm việc, thỉnh thoảng cũng được phân công thêm, giảm bớt hay hốn chuyển cơng việc trong cùng một đơn vị. Tuy nhiên tất cả hoạt động này đều dựa vào cảm tính và do trưởng đơn vị, trưởng phịng ban đó quyết định, nên tính chính xác chưa cao, sau một thời gian theo dõi kết quả hoạt động của đơn vị mình nếu thấy sự bố trí nhân viên của mình khơng hợp lý thì khi đó cán bộ quản lý thay đổi cấu trúc nhân sự. Chính vì thế hiệu quả sản xuất của cơng ty sẽ bị ảnh hưởng. Ngun nhân chính đó là do hoạt động hoạch định nguồn nhân lực, phân tích cơng việc và tuyển dụng của cơng ty chưa tốt.
2.3.4 Thực trạng chức năng đào tạo và phát triển nhân lực:
100% cán bộ công nhân viên trong công ty đều cho rằng cơng ty có chính sách đào tạo bởi đào tạo là một cơng tác đặc biệt quan trọng trong quá trình quản lý nguồn nhân lực của mỗi doanh nghiệp. Đặc biệt trong cơ chế thị trường cạnh tranh gay gắt và không ngừng biến động như hiện nay. Chất lượng nguồn nhân lực là yếu tố then chốt quyết định sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Nhận thức được vai trò quan trọng của chất lượng nguồn nhân lực và cùng với nhu cầu đào tạo của cán bộ cơng nhân viên (85.8% có nhu cầu được đào tạo), công ty gia công xuất khẩu giày cũng đã có những chính sách đào tạo dành cho đội ngũ lao động.
Bảng 2. 13. Đánh giá chính sách đào tạo nhân viên trong cơng tyv12 Cơng ty có chính sách đào tạo nhân viên khơng v12 Cơng ty có chính sách đào tạo nhân viên khơng
Tần số Tần suất Phần trămhợp lệ Phần trăm cộngdồn
Số quan sát hợp lệ Có 400 100 100 100
Bảng 2. 14. Đánh giá nhu cầu đào tạo của nhân viênv13 Bạn có nhu cầu đào tạo khơng v13 Bạn có nhu cầu đào tạo khơng
Tần số Tần suất Phần trăm hợp lệ Phần trăm cộng dồn
Số quan sát hợp lệ Có 343 86 86 86 Khơng 57 14 14 100 Total 400 100 100
(Nguồn: trích từ phụ lục 3, tổng hợp trả lời khảo sát, câu 13)
Đào tạo trong công ty bao gồm 2 nội dung: đào tạo cho nhân viên mới và đào tạo nâng cao cho những nhân viên đang làm việc tại công ty. Hàng năm, 100% cán bộ công nhân viên đều được tham dự những lớp đào tạo do công ty tổ chức.
Bảng 2. 15. Đánh giá số lần đào tạo nhân viên trong công tyv14 Bạn đã được đào tạo bao giờ chưa v14 Bạn đã được đào tạo bao giờ chưa
Tần số Tần suất Phần trăm hợp lệ Phần trăm cộng dồn
Số quan sát hợp lệ Có 343 86 86 86 Không 57 14 14 100 Total 400 100 100
(Nguồn: trích từ phụ lục 3, tổng hợp trả lời khảo sát, câu 14)
• Đào tạo cho nhân viên mới:
Khi nhân viên mới (bao gồm cả lao động trực tiếp và lao động gián tiếp) được nhận vào cơng ty thì phải trải qua khóa học tập trung 1 buổi về những nội dung: giới thiệu cơng ty, học an tồn lao động, phổ biến một số điều trong Luật lao động
Sau đó các nhân viên sẽ được tách về các bộ phận và được thử việc trong vòng 2 tháng. Trong thời gian thử việc nhân viên mới được những nhân viên phụ trách hướng dẫn những cơng việc của bộ phận đó, phân xưởng đó. Riêng đối với cơng nhân trực tiếp sản xuất sẽ phải học những kỹ năng may, in, ép đế, v.v…
• Đào tạo nâng cao cho nhân viên đang làm việc tại công ty:
Hiện nay công tác này đang được công ty khá chú trọng đối với công nhân trực tiếp sản xuất và cả khối văn phịng. Hàng năm cơng ty đều tổ chức các khóa đào tạo chun mơn ngắn hạn, thường 1 buổi hay 1 vài ngày tùy theo lượng kiến thức đào tạo Công ty cũng đã lên kế hoạch dự trù chi phí phục vụ dành cho việc đào tạo cán bộ công nhân viên.
Hiệu quả đào tạo – huấn luyện:
Theo kết quả khảo sát cho thấy về mặt hiệu quả, các chương trình đào tạo mang lại chưa cao, cụ thể chỉ có 35.5% số nhân viên đã được đào tạo đánh giá cao nội dung đào tạo, trong khi đó có đến 64.5% khơng đồng ý hoặc khơng có ý kiến hoặc chưa biết nội dung đào tạo có phù hợp khơng?
Bảng 2. 16. Đánh giá nội dung đào tạov16 Nội dung của khóa đào tạo phù hợp với nhu cầu của bạn v16 Nội dung của khóa đào tạo phù hợp với nhu cầu của bạn
Tần số Tần suất Phần trăm hợp lệ Phần trăm cộng dồn Số quan sát hợp lệ Rất không đồng ý 4 1.0 1.0 1.0 Không đồng ý 68 17.0 17.0 18.0 Khơng có ý kiến 186 46.5 46.5 64.5 Đồng ý 98 24.5 24.5 89.0 Rất đồng y 44 11.0 11.0 100.0 Total 400 100.0 100.0
(Nguồn: trích phụ lục 3, tổng hợp kết quả khảo sát câu 16)
Nhận xét:
Công ty đã quan tâm đến công tác đào tạo nhưng thời gian đào tạo ngắn, thường chỉ đào tạo trong 1 buổi nên nội dung chỉ mang tính chất chung chung và chưa được chuyên sâu
Không xác định được chính xác những nghiệp vụ chun mơn nào cịn yếu kém, nên việc nâng cao tay nghề, chun mơn chưa được tốt. Chưa xác định được các khóa đào tạo như vậy có phù hợp với cơng việc thực tế của cán bộ công nhân viên hay
khơng, những gì học viên học được có ứng dụng vào thực tiễn cơng việc khơng.
2.3.5 Thực trạng chức năng duy trì nhân lực2.3.4.1 Đánh giá thực hiện công việc: 2.3.4.1 Đánh giá thực hiện công việc:
biết được năng lực làm việc của người lao động, những thành tích mà người lao động đạt được. Đây cũng là cơ sở để tính lương thưởng của người lao động trong tháng. Hàng tháng các tổ sản xuất, các phịng ban sẽ họp tổng kết để bình bầu xếp loại lao động của đơn vị mình. Bảng xếp loại lao động của các tổ, phòng gửi về phịng Hành chính nhân sự để tiến hành kiểm tra lại và làm cơ sở trả lương thưởng cho nhân viên Hoạt động đánh giá thực hiện công việc cho cán bộ công nhân viên trong công ty chưa được thực hiện triệt để, đánh giá xếp loại mỗi tháng 1 lần. Công việc đánh giá được thực hiện trên cở sở phân loại cán bộ cơng nhân viên theo 3 mức:
•Loại A:
Số ngày công >= 24 ngày/ tháng (mỗi tháng phải có ít nhất 24 ngày công), không nghỉ không phép và không vi phạm nội quy, quy chế của công ty: đi làm đúng giờ, văn hóa ứng xử tốt trong cơng ty, mặc đồng phục khi tới công ty, đảm bảo an tồn lao động và phịng chống cháy nổ. Hoàn thành xuất sắc công việc được giao (vượt chỉ tiêu,v.v…).
•Loại B:
Có số ngày cơng từ 22 – 24 ngày/ tháng (mỗi tháng phải có ít nhất 22 ngày công), không nghỉ không phép, không vi phạm nội quy của công ty, hồn thành cơng việc được giao.
•Loại C:
Có số ngày cơng từ 20 đến 22 ngày (mỗi tháng phải có ít nhất 20 ngày cơng), không được nghỉ quá 3 ngày không phép, vi phạm một số nội quy công ty, chưa hồn thành cơng việc
Cơng tác đánh giá theo phân loại trên cịn khá sơ xài, chỉ chú trọng tới số
ngày công của người lao động chưa chú trọng nhiều đến mức độ hồn thành cơng việc. Đến nay công ty vẫn chưa xây dựng được bảng tiêu chuẩn đánh giá công việc cụ thể nên đánh giá xếp loại theo kiểu bình bầu chỉ mang tính hình thức, các nhận xét đánh giá của cán bộ quản lý cịn mang tính chất cảm tính dẫn tới sự khơng bình đẳng. Do vậy, cơng ty nên xây dựng cách đánh giá thành tích cơng tác nhằm hồn thiện cơng tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty.
2.3.4.2. Giải quyết lương, thưởng, chế độ phúc lợi cho nhân viên
Sau khi tiến hành khảo sát nội bộ 400 cán bộ công nhân viên, hầu hết nhân viên đều cho rằng lương mà công ty chi trả tương đối thấp, chỉ đủ trang trải cuộc sống hàng ngày, và mỗi năm cơng ty tăng lương rất ít (khoảng vài chục ngàn, cao lắm là 200 ngàn Việt Nam đồng). Mức độ tăng tùy thuộc vào thâm niên làm việc, chế độ tiền lương thì tương đối cơng bằng, các chế độ bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế cũng rất tốt. (tham khảo phụ lục 4 để hiểu được cách tính lương thưởng của cơng
ty)
Bảng 2. 17. Đánh giá của nhân viên về chế độ lương thưởng của công ty
Nội dung Mức độ hài lòng (%)
1 2 3 4 5
28/ Tiền lương của bạn tương xứng với kết quả làm việc
2.5 46.3 25.8 20.5 5
29/ Bạn được trả lương cao 2.3 55.5 33.3 9
30/ Bạn thường được tăng lương 0.3 57.3 21.5 21
31/ Bạn nắm rõ những tiêu chuẩn để được xét tăng lương
1.3 29.5 55.3 14
32/ Bạn nhận thấy các khoản tiền thưởng tại công ty là hợp lý
0.3 24.3 46.8 28.8
33/ Tiền lương và thu nhập công ty là công bằng 2 13.3 36 44.5 4.3
34/ Cơng ty có các chế độ phúc lợi tốt 0.5 25.8 33.5 35.3 5.0
35/ Công ty thực hiện chế độ bảo hiểm xã hội tốt 0.3 14.8 27.3 44.3 13.5
36/ Công ty thực hiện chế độ bảo hiểm y tế tốt 1.8 8.0 17.5 58.3 14.5
(Nguồn: trích phụ lục 3, tổng hợp kết quả khảo sát câu 28, 29, 30, 31, 32, 33, 34, 35, 36)
Cùng với chính sách lương, thưởng những chính sách phụ cấp và phúc lợi, công ty đã giúp cho người lao động tăng thêm thu nhập và 1 phần nào đó góp phần tạo động lực kích thích họ làm việc chăm chỉ hơn, tận tụy hơn, gắn bó với