các đối thủ khác
2.3.1.1 Năng lực tài chính
Bảng 2.9 Vốn chủ sở hữu, tổng tài sản của các NHTM ngày 31/12/2010
ĐVT: Tỷ đồng
Tên NHTM Chỉ tiêu
ABBANK BIDV ACB VIB TECHCOM
BANK
VP BANK
Vốn chủ sở hữu 1.029 10.830 1.559 1.200 1.502 980 Tổng tài sản 1.593 15.349 2.031 1.436 1.845 1.242
Về năng lực tài chính, đến thời điểm 31/12/2010, ABBANK Thái Nguyên là NHTMCP có tiềm lực trung bình yếu so với các NHTMCP khác trong địa bàn tỉnh. Các ngân hàng quốc doanh vẫn là những ngân hàng có tiềm lực mạnh nhất. Ngồi ngân hàng BIDV kể ở đây cịn có các ngân hàng khác nhƣ AGRIBANK, Viettin Bank,…Khối NHTMCP có tiềm lực tài chính gần nhƣ là tƣơng đƣơng nhau, làm cho sự cạnh tranh thêm gay gắt trong việc cho vay và huy động tiền gửi. Mức vốn tự có có ảnh hƣởng rất lớn đến tình hình hoạt động của các ngân hàng do chịu sự ràng buộc của các quy định của NHNN nhƣ:
- Giới hạn cho vay, bảo lãnh: Theo quy định thì tổng mức cho vay và bảo lãnh của TCTD đối với một khách hàng khơng vƣợt q 25% vốn tự có của TCTD, tổng mức cho vay của TCTD đối với một khách hàng khơng vƣợt q 15% vốn tự có của TCTD.
- Giới hạn về huy động: Theo pháp lệnh ngân hàng năm 1990, tổng nguồn vốn huy động của NHTM tối đa gấp 20 lần so với vốn tự có.
- Hạn chế việc đầu tƣ và phát triển cơng nghệ vì theo quy định thì các NHTM chỉ đƣợc sử dụng 50% vốn chủ sở hữu của mình để đầu tƣ tài sản cố định, công nghệ,…
Bên cạnh các chi nhánh của NHTMCP đã có trên địa bàn tỉnh Thái Ngun thì các NHTMCP khác có tiềm lực tài chính mạnh cũng đang có ý định mở chi nhánh của mình trên địa bàn thành phố Thái Nguyên, ngày 21/02/2011 NHTMCP Sài Gịn Thƣơng Tín (SACOMBANK) cũng đã chính thức khai trƣơng chi nhánh của mình trên địa bàn TP.Thái Nguyên. Điều này làm cho sự cạnh tranh giữa các NHTM trên địa bàn thêm khốc liệt. Vì vậy buộc ABBANK Thái Nguyên phải có những chiến lƣợc kinh doanh dài hạn để có thể giành ƣu thế trên thị trƣờng, mà mục tiêu ngắn hạn phải làm là việc tăng vốn điều lệ. Mục tiêu tăng vốn điều lệ của các NHTMCP đƣợc thể hiện sơ lƣợc qua bảng dƣới đây:
Bảng 2.10 Tăng vốn điều lệ của 05 NHTMCP lớn trong giai đoạn 2008 - 2010 ĐVT: Tỷ đồng STT Tên ngân hàng 31/12/2008 31/12/2009 31/12/2010 Mục tiêu 2011 Mục tiêu 2015 1 ACB 1.176 1.258 1.559 1.754 2.500 2 VIB 1.045 1.116 1.200 1.534 - 3 VP Bank 756 800 980 1.256 1.700 4 MB Bank 1.123 1.280 1.342 1.578 - 5 ABBANK 850 956 1.029 1.356 1.900
( Nguồn: Bảng dự thảo phát triển ngành ngân hàng trên địa bàn tỉnh Thái Nguyên giai đoạn 2010 – 2015)
Theo xu thế tăng vốn nhƣ trên của các NHTMCP thì năng lực cạnh tranh của các NHTMCP sẽ đƣợc nâng lên đáng kể, tất yếu sẽ ảnh hƣởng rất lớn đến vị trí của ABBANK trên thị trƣờng Thái Nguyên trong những năm sắp tới.
Bên cạnh việc tăng vốn điều lệ của mình các NHTMCP đã chủ động lựa chọn đối tác chiến lƣợc của mình là các ngân hàng nƣớc ngoài để liên kết nhằm tăng cƣờng sức mạnh cạnh tranh thông qua kinh nghiệm quản lý, công nghệ, sản phẩm mới,…
Khả năng sinh lời và hệ số CAR
Khả năng sinh lời và hệ số CAR là một trong những chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh của các NHTM với nhau, dƣới đây là kết quả sinh lời của các NHTM trong năm 2010.
CAR = Vốn chủ sở hữu/ Tài sản có thể chuyển đổi
Bảng 2.11 Các hệ số tài chính của các NHTM năm 2010
ĐVT: %
Tên NHTM Chỉ tiêu
ABBANK BIDV ACB VIB
ROE 0,79 2,34 1,30 1,12
ROA 0,51 1,32 0,86 0,75
CAR 2,15 7,2 3,33 2,76
(Nguồn: Báo cáo thường niên của các NHTM năm 2010)
So với các NHTM quốc doanh và khối NHTMCP thì hệ số tài chính đánh giá năng lực tài chính của NHTM thì đến hết năm 2010 ABBANK Thái Nguyên vẫn đạt tỷ lệ thấp so với các ngân hàng trên địa bàn. Tuy vậy, hệ số CAR của ABBANK luôn đƣợc cải thiện trong những năm qua và gần đạt đƣợc theo mức chuẩn quy định.
Dù hệ số sinh lời của ABBANK Thái Nguyên trong những năm qua là khá cao so với chỉ tiêu Hội sở đề ra. Tuy nhiên xét về cơ cấu của nguồn thu nhập chủ yếu của ABBANK Thái Nguyên là từ tín dụng chiếm tỷ trọng khá cao trên 88%, trong khi đó các NHTM khác tỷ lệ này ngày càng đƣợc cải thiện đáng kể. Dƣới đây là
Lợi nhuận ròng ROA= Tổng tài sản Lợi nhuận ròng ROE = Vốn chủ sở hữu
bảng thể hiện tỷ trọng thu nhập ngoài lãi trên tổng thu nhập của một số NHTM tiêu biểu:
Bảng 2.12 Tỷ trọng thu nhập phi lãi trên tổng thu nhập của một số NHTM
ĐVT:%
Ngân hàng Loại hình
ABBANK ACB BIDV VIETTIN
BANK
VIB VP
BANK
Tỷ trọng thu nhập phi lãi/ Tổng thu
nhập 7,43% 10,23% 14,55% 13,45% 8,38% 7,04% Tỷ trọng thu nhập từ dịch vụ/ Tổng thu nhập 4,64% 7,10% 12,23% 18,34% 4,03% 5,45%
(Nguồn: Báo cáo thường niên của NHNN Thái Nguyên năm 2010)
Dù đã thành lập và đi vào hoạt động đƣợc 5 năm trên thị trƣờng Thái Nguyên, ABBANK Thái Nguyên là một trong những NHTMCP sở hữu nhiều lợi thế cạnh tranh so với các NHTMCP khác trên địa bàn. Thế nhƣng, với những gì mà ABBANK Thái Nguyên đạt đƣợc của một ngân hàng hiện đại vẫn chƣa đƣợc thể hiện. Theo kết quả trên cho thấy khả năng cạnh tranh của ABBANK về mảng dịch vụ và thu nhập ngồi tín dụng là khá thấp. Điều này cho thấy lĩnh vực dịch vụ của ABBANK còn quá thấp, cũng có thể do chất lƣợng dịch vụ chƣa cao, sản phẩm dịch vụ chƣa phong phú và đa dạng,…
Là một ngân hàng TMCP có mặt đầu tiên trên thị trƣờng Thái Nguyên mà thu nhập chủ yếu dựa vào cho vay thì cịn có rất nhiều việc phải làm để củng cố vị trí của mình trên thƣơng trƣờng cũng nhƣ gia tăng sức mạnh cạnh tranh với các NHTM khác trên cùng thị trƣờng. Rủi ro về tín dụng là rủi ro khơng thể tránh khỏi trong hoạt động kinh doanh, nó ảnh hƣởng rất lớn đến khả năng thanh khoản của một ngân hàng. Việc nguồn thu nhập của ABBANK Thái Nguyên còn phụ thuộc
2.3.1.2 Thị phần hoạt động
Đến thời điểm 31/12/2010, trên địa bàn tỉnh Thái Nguyên có 2 NHTM quốc doanh, 10 NHTMCP, 1 ngân hàng phát triển và 1 ngân hàng chính sách xã hội. Tổng dƣ nợ cho vay, huy động của toàn ngành ngân hàng phần lớn tập trung vào 2 NHTM quốc doanh và 2 NHTMCP đƣợc thể hiện dƣới bảng sau:
Bảng 2.13 Thị phần các NHTM lớn ở Thái Nguyên năm 2010
Huy động vốn (%) Dƣ nợ (%) Tên NHTM 2008 2009 2010 2008 2009 2010 AGRIBANK 26,1 25,89 23,68 25,43 23,40 23,07 BIDV 22,34 23,34 24,45 26,12 28,34 29,67 VIETTIN BANK 18,56 19,34 20,67 17,45 19,76 20,35 ACB 6,21 7,12 8,69 8,30 10,22 12,62 ABBANK 4,01 4,11 4,00 5,04 4,23 3,27 NHTM khác 22,78 20,20 18,31 17,66 14,05 10,02 Tổng 100 100 100 100 100 100
Biểu đồ 2.3: Thể hiện thị phần huy động vốn của các ngân hàng năm 2010 AGRIBANK 24% BIDV 24% VIETTIN BANK 21% ACB 9% ABBANK 4% NHTM KHÁC 18%
Biểu đồ 2.4: Thể hiện thị phần dư nợ của các ngân hàng năm 2010
AGRIBANK23% 23% BIDV 30% VIETTIN BANK 21% ACB 13% ABBANK 3% NHTM KHÁC 10%
Mặc dù hiện tại thị phần huy động của ABBANK Thái Nguyên vẫn chiếm tỷ trọng khá so với các NHTMCP ngoài quốc doanh khác. Tuy vậy tỷ trọng này đã và đang có xu hƣớng giảm trong những năm gần đây (4,11% năm 2009 xuống còn 4,00% năm 2010), trong khi đó những NHTMCP tiêu biểu và NHTM quốc doanh thì ln tăng thị phần của mình. Điều này cho thấy sức mạnh cạnh tranh của ABBANK Thái Nguyên đang có xu hƣớng giảm, xa hơn nữa là hiện tại các
NHTMCP lớn và NHTM quốc doanh không ngừng phát triển mạng lƣới hoạt động xuống khu vực các huyện, đa dạng hóa các sản phẩm, cơng nghệ trình độ quản lý,… để giành giật khách hàng, mở rộng thị phần, điều này tất yếu sẽ làm cho thị phần của ABBANK sẽ giảm trong tƣơng lai.
Sự suy giảm về thị phần huy động vốn khơng chỉ đơn giản làm cho tính cạnh tranh về huy động giảm mà tất yếu sẽ kéo theo sự suy giảm về những sản phẩm dịch vụ khác liên quan đến tài khoản, thanh tốn,…Vì thế, để giành lại những khách hàng mà mình đã mất đi thật vơ cùng khó khăn, khi mà hầu hết các NHTM đang ra sức lơi kéo khách hàng về phía mình.
2.3.1.3 Tính đa dạng của sản phẩm
Tính đa dạng của sản phẩm khơng đơn thuần chỉ là những sản phẩm mới mà là những sản phẩm mới ra đời trên sự biến đổi của sản phẩm truyền thống nhƣng xét về bản chất cũng có thể là một. Dƣới đây là bảng tổng hợp số lƣợng sản phẩm, dịch vụ đang đƣợc cung cấp tại một số ngân hàng tiêu biểu.
Bảng 2.14 Tổng hợp các sản phẩm chủ lực của các NHTM tiêu biểu
Chỉ tiêu Cho vay Tiền gửi Sản
phẩm thẻ Chuyển tiền/TTQT Dịch vụ khác Cá nhân Doanh nghiệp Tiết kiệm Thanh toán và dịch vụ TK ABBANK 18 14 9 4 4 16 9 ACB 21 13 8 15 6 12 20 BIDV 24 12 11 9 5 11 21 VIB 5 5 3 9 5 5 13
( Nguồn: Website của các ngân hàng)
Dù đã ra đời khá lâu (gần 20 năm), nhƣng số lƣợng sản phẩm dịch vụ của ABBANK vẫn là những con số khiêm tốn, ngoài những sản phẩm truyền thống nhƣ: cho vay, huy động vốn, thanh tốn trong ngồi nƣớc, bảo lãnh,… nhƣng tất cả
cho vay cá nhân thì BIDV có đến 24 hình thức cho vay khác nhau, cịn sản phẩm huy động thì cũng có 11 hình thức khác nhau.
Bên cạnh những sản phẩm truyền thống thì hầu hết các NHTMCP lớn ln dẫn đầu về tính đột phá khi cho ra đời những dòng sản phẩm mới đáp ứng ngày càng cao của ngƣời tiêu dùng, đặc biệt là dòng sản phẩm thẻ, dịch vụ tài khoản, sản phẩm ngân hàng điện tử, sản phẩm phát sinh, sản phẩm liên quan đến vàng,… Hiện tại hầu hết các NHTMCP và NHTM quốc doanh đang nỗ lực phát triển thị trƣờng bán lẻ của mình, tất cả các NHTM mạnh đều định hƣớng cho mình trở thành một tập đồn tài chính hàng đầu, ngân hàng bán lẻ chun nghiệp…Vì thế trong thời gian qua ngoài cuộc đua về lãi suất để đảm bảo tính thanh khoản, đẩy mạnh cơng tác marketing để giới thiệu sản phẩm, đẩy mạnh đầu tƣ công nghệ…
2.3.1.4 Năng lực công nghệ
Trong những năm qua ABBANK đã triển khai hàng loạt các dự án cơng nghệ có tầm quan trọng nhƣ: Dự án IPCAS giai đoạn II; Dự án kết nối thẻ VISA; Master Card; Banknet; Cung cấp dịch vụ SMS; Dự án tƣ vấn chiến lƣợc phát triển công nghệ thông tin và sản phẩm dịch vụ tới năm 2015; Mua bản quyền Microsoft Office cho toàn hệ thống…
Một số dự án quan trọng khác nhƣ hệ thống xác thực tập trung PKI, hệ thống đào tạo trực tuyến E-Learning, dự án xây dựng trung tâm hỗ trợ chi nhánh và khách hàng Contact Center, phát hành thẻ chíp theo chuẩn EMV cũng đƣợc triển khai, tạo nền tảng công nghệ tiên tiến để ABBANK Thái Nguyên cung cấp nhiều sản phẩm ngân hàng hiện đại nhƣ gửi tiền nhiều nơi, rút tiền nhiều nơi, Telephone Banking, Internet Banking,…
Trong khi đó, so với các đối thủ khác cũng đã đầu tƣ mạnh vào công nghệ làm nền tảng cho sự phát triển các sản phẩm mới mang tính cơng nghệ cao. Cụ thể nhƣ, Viettin Bank đã hoàn thành xong dự án hiện đại hóa ngân hàng giai đoạn II với hệ thống thanh tốn INCAS; ACB đã bắt đầu trực tuyến hóa các giao dịch ngân hàng
dữ liệu tập trung và xử lý giao dịch theo thời gian. ACB còn sử dụng dịch vụ tài chính của Reuteurs dùng để cung cấp thông tin trực tuyến mua bán ngoại tệ… Dƣới đây là chi phí mà các NHTMCP đã chi ra để ứng dụng phần mềm ngân hàng lõi “core banking”:
Bảng 2.15 Một số ứng dụng ngân hàng lõi “core banking”
Tên NHTM Chi phí Thời gian triển khai Đối tác thực
hiện
ACB 2 triệu USD 2 năm Unisys
Techcombank 2 triệu USD 2 năm Temenos
VIB 3 triệu USD 1 năm Oracle
MB bank 3,2 triệu USD 1 năm Temenos
VP bank 2,7 triệu USD 2 năm I- Flex
( Nguồn: Website các ngân hàng)
Bảng dữ liệu trên cho thấy các ngân hàng đã xem trọng việc phát triển công nghệ, sự phát triển công nghệ đƣợc xem là yếu tố quyết định đến sức mạnh cạnh tranh của mình trong quá trình phát triển sản phẩm mới, nâng cao chất lƣợng dịch vụ,…
2.3.1.5 Chất lượng nhân sự
Nguồn lực lao động hay còn gọi là nguồn nhân lực của bất kỳ một doanh nghiệp nào cùng là nguồn lực quan trọng nhất, có ảnh hƣởng lớn đến kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Trong kinh doanh dịch vụ nói chung và ngành ngân hàng nói riêng thì nguồn nhân lực càng có ý nghĩa đặc biệt quan trọng, bởi các nhân viên của ngân hàng chính là những ngƣời trực tiếp tiếp xúc với khách hàng, trực tiếp cung ứng các dịch vụ tới khách hàng, và do vậy chất lƣợng chất lƣợng của đội ngũ nhân viên này cũng chính là yếu tố quan trọng quyết định năng lực cạnh tranh của ABBANK Thái Nguyên so với các đối thủ cạnh tranh.
Bảng 2.16 Cơ cấu nhân sự của ABBANK-Thái Nguyên
Tiêu thức Năm 2009 Năm 2010
Số ngƣời Cơ cấu (%) Số ngƣời Cơ cấu (%) Theo giới tính - Nam - Nữ 10 16 38,46 61,54 12 17 41,38 58,62 Theo trình độ - Đại học - Trung cấp - Phổ thông 22 2 2 84,62 7.69 7.69 25 2 2 86,21 6,89 6,89 Theo tính chất cơng việc - Lao động trực tiếp - Lao động gián tiếp 22 4 84,62 15,38 25 4 86,21 13,79 Tổng 26 100 29 100
( Nguồn: Phòng tổ chức – hành chính ABBANK Thái Ngun)
Nhìn vào bảng cơ cấu nhân sự của ABBANK-Thái Nguyên, ta thấy số lƣợng nhân viên tƣơng đối ổn định trong năm 2009-2010. Xét trên tiêu thức về giới tính: ta nhận thấy trong hai năm 2009-2010, số nhân viên Nữ chiếm phần đơng hơn Nam, trong đó năm 2009 nhân viên Nữ chiếm 61,54%, năm 2010 chiếm 58,62% so với tổng số nhân viên trong Ngân hàng điều này cũng là hợp lý vì do tính chất cơng việc. Đến năm 2010 số nhân viên Nam đã tăng 2,92% ( từ 38,46% lên 41,38%), còn nhân viên Nữ giảm 2,92% ( từ 61,54 xuống 58,62%) so với năm trƣớc. Tuy
nhiên, sự thay đổi cơ cấu lao động này là ít nên khơng làm ảnh hƣởng đến hoạt động kinh doanh của ABBANK-Thái Nguyên.
Xét trên tiêu thức về trình độ học vấn: Nhân viên tại ABBANK-Thái Ngun có trình độ Đại học chiếm trên 85% số lao động, có thể nói đây là nguồn lao động chất lƣợng rất cao. Trình độ học vấn trung cấp và phổ thơng chiếm một phần rất ít trong tổng số lao động, họ làm cơng tác bảo vệ nên thơng thƣờng khơng địi hỏi trình độ cao mà Ngân hàng địi hỏi phải có sức khỏe và nghiệp vụ vệ sỹ. Qua bảng cơ cấu lao động trên, ta thấy đây là một thế mạnh của ABBANK-Thái Nguyên, nó tạo điều kiện thuận lợi trong quá trình quản lý, đào tạo nhân viên cũng nhƣ quá trình làm việc.
Bảng 2.17 Cơ cấu lao động theo bộ phận làm việc tại ABBANK-Thái Nguyên
Bộ phận
Năm 2009 Năm 2010
Số ngƣời Cơ cấu (%) Số
ngƣời Cơ cấu (%)
Ban giám đốc 2 7,7 3 10,34 Phòng Quan hệ khách hàng 8 30,77 10 34,48 Phòng Ngân quỹ 3 11,54 3 10,34 Phòng quản lý rủi ro 3 11,54 3 10,34 Phịng Tài chính-Kế tốn 5 19,23 5 17,24 Phịng Hành chính 5 19,23 5 17,24 Tổng 26 100 29 100
(Nguồn: Phịng Tổ chức-Hành chính ABBANK Thái Nguyên) 2.3.1.6 Năng lực quản trị điều hành
Trong thời gian qua, ban lãnh đạo ABBANK Thái Nguyên đã luôn cố gắng hồn thành cơng việc đồng thời khơng ngừng tìm tịi nâng cao kỹ năng, trình độ chun
các hội thảo chuyên đề về lãnh đạo ngành ngân hàng,…Từ đó, tƣ duy lãnh đạo cũng nhƣ kỹ năng quản lý điều hành đã phần nào đƣợc đổi mới và nâng cao. Trong nội bộ ABBANK Thái Nguyên, ngƣời lãnh đạo cũng đã tạo tạo đƣợc bầu khơng khí