II. Các bƣớc tiến hành trong quy trình lập kế hoạch của Traphaco 36
2. Xác định các mục tiêu 37
Trong bƣớc này doanh nghiệp cần định ra các điểm đến mà mình mong muốn đến trong tƣơng lai. Căn cứ vào tốc độ phát triển của doanh nghiệp trong những năm qua, và định hƣớng phát triển của ngành dƣợc trong những năm tới,
thách thức và thuận lợi khi gia nhập WTO mà Traphaco xác định các mục tiêu của doanh nghiệp nhƣ sau:
Doanh nghiệp hàng đầu Việt Nam về Sản xuất - Phân phối - Kinh doanh dƣợc phẩm cho đến năm 2012.
Mục tiêu cụ thể:
1. Đảm bảo tốc độ tăng trƣởng doanh thu từ 30-35%/năm. Đạt hiệu quả tối
đa về kinh tế và xã hội.
2. Hợp tác quốc tế xây dựng hệ thống phân phối chuyên nghiệp đạt tiêu
chuẩn GDP, tăng cƣờng xuất nhập khẩu.
3. Thành lập trung tâm nghiên cứu hƣớng tới liên doanh thành lập các
doanh nghiệp Khoa học công nghệ.
4. Đầu tƣ cơ sở vật chất: văn phịng hiện đại áp dụng cơng nghệ thơng tin
cho hệ thống quản lý và phân phối.
5. Duy trì các tiêu chuẩn GPs của WHO (GMP, GSP, GLP, GDP, GPP) và
ISO (ISO 9001-2000 và ISO 9001-14000). Áp dụng chƣơng trình “Nâng cao năng suất 5S” của Nhật Bản.
6. Niêm yết cổ phiếu trên Sở GDCK Hồ Chí Minh vào đầu năm 2008 và
trở thành cổ phiếu Bluechip.
Căn cứ xác định mục tiêu của doanh nghiệp phải xuất phát từ các đánh giá về môi trƣờng, căn cứ vào đặc thù lĩnh vực mà doanh nghiệp kinh doanh do nó ảnh hƣởng tới chức năng và trách nhiệm của doanh nghiệp. Các căn cứ mà doanh nghiệp đƣa ra để xác định các mục tiêu là khá hợp lý khi đã tính đến các yếu tố tác động từ bên ngoài và đặc thù của ngành dƣợc. Tuy nhiên, các căn cứ của doanh nghiệp đƣa ra lại không căn cứ vào đánh giá nguồn lực, môi trƣờng trong nội bộ doanh nghiệp. Không dựa trên các căn cứ từ nội bộ doanh nghiệp thì các
mục tiêu mà doanh nghiệp đề ra có thể chỉ mang tính định hƣớng, mà khơng mang tính khả thi mà mục tiêu của doanh nghiệp đề ra cần phải có.
Cơng ty đƣa ra các định hƣớng phát triển cho tƣơng lai với các mục tiêu có tính định tính cao trong xu thế thị trƣờng biến động liên tục là một sự hợp lý. Bởi vì doanh nghiệp chỉ có thể dự tính các con số cho mình trong thời gian ngắn để có thể điều chỉnh, trong thời gian dài các mục tiêu nên thể hiện sự định hƣớng, nhƣ thế sẽ tốt hơn cho lập các kế hoạch hàng năm nhằm đạt đƣợc các mục tiêu chung đó.
3. Lập kế hoạch chiến lược
Khi đã xác định các mục tiêu Traphaco tiến hành cụ thể hoá chúng thành các hoạt động cho từng năm, và từ đó lập các kế hoạch chức năng để thực hiện các mục tiêu mà doanh nghiệp đã đề ra. Trong các kế hoạch chức năng này thì các mục tiêu của doanh nghiệp sẽ đƣợc cụ thể hố thành các chỉ tiêu có tính định lƣợng cao. Từ đó doanh nghiệp tiến hành quy trình thực hiện kế hoạch của năm.
Kế hoạch chiến lƣợc của doanh nghiệp xuất phát từ sự so sánh giữa các mục tiêu và phân tích mơi trƣờng đã tiến hành, để từ đó doanh nghiệp có thể đƣa ra kế hoạch cho doanh nghiệp. Ở đây, Traphaco xác định kế hoạch dựa trên các mục tiêu đã đề ra mà không dựa trên các so sánh giữa mục tiêu của doanh nghiệp và phân tích mơi trƣờng. Làm nhƣ thế thì căn cứ lập kế hoạch không đủ vững vàng. Mặt khác, nhƣ trên chúng ta đã nói, các mục tiêu của doanh nghiệp lại xác định mà khơng dựa vào các phân tích nội bộ trong doanh nghiệp. Nhƣ thế, kế hoạch chiến lƣợc của doanh nghiệp khơng thể hiện đƣợc tính khả thi khi khơng căn cứ vào nội lực trong doanh nghiệp.
Việc tiến hành thực hiện các dự án, các chƣơng trình sẽ gặp khó khăn khi mà doanh nghiệp không xác định đƣợc rõ ràng đâu là điểm mấu chốt có tính
rõ khả năng của doanh nghiệp tạo nguy cơ không thực hiện nổi các dự án khi mà sự tập trung nguồn lực cho các dự án là rất cao độ.
4. Xác định các chương trình, dự án
Q trình cụ thể hố, phân nhỏ ra để thực hiện các mục tiêu của kế hoạch chiến lƣợc đƣợc thể hiện bằng việc tiến hành các chƣơng trình và dự án. Trong thực tế những năm qua Traphaco đã tiến hành thực hiện các dự án đầu tƣ của mình để phục vụ cho những mục tiêu đã đề ra trong kế hoạch một cách khá thành công. Các sự án đầu tƣ xây dựng vùng nguyên liệu ở Sapa, nhà máy sản xuất ở Hƣng Yên, đã đƣợc tiến hành và đã có dự án đã đƣa vào hoạt động góp phần mang lại thành công cho doanh nghiệp nhƣ trong thời gian vừa qua. Có thể nói rằng cho tới hiện tại thì các dự án đầu tƣ của Traphaco đã mang lại hiệu quả tốt theo định hƣớng phát triển của công ty.
Mặc dù các kế hoạch chiến lƣợc của Traphaco không thực sự dựa trên các nguồn lực của doanh nghiệp, bởi xác định các mục tiêu của kế hoạch chƣa căn cứ vào các đánh giá trong nội bộ doanh nghiệp. Nhƣng việc triển khai các chƣơng trình và dự án của cơng ty lại có vẻ nhƣ đang đi đúng hƣớng. Trong điều kiện mà thị trƣờng dƣợc phẩm ngày càng có nhiều đối thủ từ các quốc gia có nền sản xuất hiện đại tham gia thì dự án đầu tƣ phát triển khu nghiên cứu, và khu nguyên liệu tại Sapa sẽ phát huy tác dụng của mình. Doanh nghiệp sẽ tránh đƣợc sự phụ thuộc vào nguồn nguyên liệu của nƣớc ngoài, và sẽ chủ động giảm đƣợc giá thành sản phẩm. Qua đó nâng cao khả năng cạnh tranh của các sản phẩm trên thị trƣờng. Triển khai dự án xây dựng nhà máy đạt tiêu chuẩn GMP lớn nhất miền Bắc tại Hƣng Yên sẽ giúp doanh nghiệp đáp ứng tốt nhu cầu của ngƣời tiêu dùng trong thời gian tới, khi mà các doanh nghiệp khác mới thực hiện đăng kí tiêu chuẩn này thì Traphaco đã đi trƣớc một bƣớc, điều này sẽ tạo ƣu thế cho Traphaco trong cạnh tranh ở thị trƣờng nội địa.
5. Lập các kế hoạch chức năng
Ở Traphaco việc lập các kế hoạch chức năng đƣợc tiến hành khá đầy đủ, nó là sự phân cấp thực hiện và cụ thể hoá các mục tiêu của doanh nghiệp để thực hiện có thể diễn ra dễ dàng hơn. Khi đã có kế hoạch chiến lƣợc, Traphaco triển khai chúng thành các kế hoạch chức năng để tiến hành thực hiện.Việc đánh giá, phân tích nội dung của các kế hoạch chức năng này sẽ đƣợc trình bày ở phần sau của bài viết.
6. Điều chỉnh các bước của kế hoạch
Khi kế hoạch đƣợc lập ra sẽ đƣợc trình bày với ban lãnh đạo, nếu kế hoạch đƣợc thơng qua thì phịng kế hoạch có trách nhiệm triển khai và chuyển xuống các phòng ban để bắt đầu tổ chức thực hiện, nếu nhƣ kế hoạch chƣa đƣợc thơng qua thì sẽ đƣợc điều chỉnh lại và chờ đƣợc phê duyệt. Thực tế bƣớc này đã đƣợc Traphaco tiến hành khá tốt, nó thể hiện ý chí của nhà lãnh đạo và khả năng chuyên môn của đơn vị lập kế hoạch.
Kế hoạch thể hiện quyền lực điều hành của các nhà lãnh đạo, cùng với định hƣớng phát triển lâu dài của doanh nghiệp, chính vì thế các kế hoạch rất cần sự tham gia của các nhà lãnh đạo. Thực tế khi càng có sự ủng hộ này thì kế hoạch sẽ càng có khả năng thực hiện thành cơng.
Qua sự đóng góp ý kiến của nhà lãnh đạo, các bƣớc của kế hoạch hoá sẽ đƣợc điều chỉnh lại từ các kế hoạch chiến lƣợc, các chƣơng trình, dự án sao cho phù hợp với các mục tiêu chung đƣợc đã điều chỉnh. Từ đó điều chỉnh các kế hoạch tác nghiệp sao cho phù hợp với các mục tiêu chung và các bƣớc triển khai để bắt đầu đƣa vào hoạt động.
Sự đóng góp của các nhà lãnh đạo là rất có ý nghĩa, nó thể hiện sự đồng tình với kế hoạch đã đƣợc thơng qua, nhƣ thế kế hoạch dễ dàng đƣợc sự ủng hộ
những ngƣời khơng chun về lập kế hoạch trong doanh nghiệp, nó cũng sẽ có ảnh hƣởng tới chất lƣợng của bản kế hoạch.
III. Nội dung các kế hoạch chức năng của Traphaco
Sau khi đã xem xét, đánh giá qui trình lập kế hoạch của Traphaco, tơi sẽ tiếp tục đi sâu vào xem xét nội dung các kế hoạch chức năng của Traphaco.
1. Kế hoạch Marketing.
Nhƣ đã nói về kế hoạch marketing, nó cũng phụ thuộc vào các chính sách chung của doanh nghiệp, mọi kế hoạch marketing phải phù hợp với những định hƣớng chung cuả doanh nghiệp mà lãnh đạo đã vạch ra. Mặt khác kế hoạch marketing lại chú trọng tới những điều kiện của thị trƣờng. Với những nội dung quan trọng của mình, kế hoạch marketing có thể đƣợc xem là kế hoạch phát triển doanh nghiệp.
Trong thực tế, Traphaco dựa vào các mục tiêu mà doanh nghiệp đã đề ra, dựa vào phân đoạn thị trƣờng mà doanh nghiệp đã lựa chọn, và các hoạt động marketing mà doanh nghiệp đã tiến hành trong những năm trƣớc để xúc tiến các hoạt động marketing cho doanh nghiệp trong năm tiếp theo. Trong kế hoạch marketing của doanh nghiệp chỉ đề cập tới các hoạt động mà doanh nghiệp sẽ tiến hành trong năm nay và xác định kinh phí cho các hoạt động này. Các số liệu dự báo về doanh thu, sản lƣợng của doanh nghiệp đƣợc dự báo dựa vào số liệu thống kê các năm trƣớc bằng cách sử dụng hàm hồi quy tuyến tính và cơng tác này do phịng kế hoạch tính tốn chứ khơng phải do phịng kinh doanh (phòng lập kế hoạch marketing), bởi vì ở Traphaco thì phịng kế hoạch lập kế hoạch sản xuất và tính tốn doanh thu.
Dựa vào các tính tốn trên của doanh nghiệp, thì Traphaco đã xác định các hoạt động marketing mà mình tiế hành và kinh phí cho các hoạt động đó nhƣ sau:
Bảng 2.3. Kế hoạch marketing của Traphaco năm 2007. Đơn vị: tỷ đồng STT Hoạt động Kinh phí 1 Hoạt động PR 5 2 Hội chợ 5 3 Hội nghị khách hàng 3 4 Công cụ Marketing 1 5 Quảng cáo + Truyền hình 1 + Truyền thanh 0.5 + Báo chí 0.5 Tổng cộng 16 Nguồn: phòng Kế hoạch
Căn cứ vào bảng số liệu trên chúng ta nhận thấy Traphaco rất quan tâm cho việc quảng bá thƣơng thiệu của mình tới ngƣời tiêu dùng. Cơng ty tiến hành các hoạt động quảng cáo của mình bằng tất cả các phƣơng tiện Marketing. Để đảm bảo giữ vững uy tín của mình và quảng bá cho các sản phẩm mới Traphaco đã tổ chức các gian hàng trong các hội chợ, thúc đẩy giao lƣu với các đối tác thông qua các hội nghị với khách hàng thƣờng xuyên để có đƣợc những đơn đặt hàng đáp ứng nhu cầu mở rộng thị trƣờng hiện nay của doanh nghiệp.
Các hoạt động trong kế hoạch Marketing của Traphaco chƣa thực sự cụ thể khi mà chỉ xác định các kinh phí dành cho các hoạt động mà doanh nghiệp định tiến hành. Trong kế hoạch Marketing của doanh nghiệp cần nêu rõ số lƣợng
các hoạt động mà doanh nghiệp định thực hiện, địa điểm và thời gian cho các hoạt động đó.
Hoạt động Marketing đã đƣợc quan tâm khá tốt, đã mang lại những hiệu quả đáng kể cho doanh nghiệp. Tuy nhiên dƣới góc độ là ngƣời nghiên cứu, tơi vẫn thấy những khuyết điểm cần lƣu ý trong kế hoạch Marketing của Traphaco:
- Kế hoạch Marketing xuất phát từ sự phân tích mơi trƣờng và thị trƣờng, tuy nhiên trong kế hoạch Marketing của cơng ty lại chỉ nói về các hoạt động của Marketing, khơng có bảng phân tích chi tiết về khả năng thị trƣờng của doanh nghiệp. Chính điểm này sẽ khơng cho phép doanh nghiệp xác địng rõ ràng khả năng tiêu thụ của thị trƣờng, dễ dẫn tới các nguy cơ dƣ thừa mặt hàng cụ thể nào đó, cũng có thể là để lỡ mất cơ hội trong phân đoạn thị trƣờng nào đó.
- Kế hoạch Marketing cần đƣa ra những định giả thiết phát triển của doanh nghiệp trong tƣơng lai và đƣa ra các diễn giải về các giả thiết đó. Để thể hiện đƣợc tính định hƣớng của mình kế hoạch Marketing phải đƣa ra đƣợc chiến lƣợc cho doanh nghiệp trong thời gian tới, chứ không chỉ làm nhiệm vụ xúc tiến trong một năm kế hoạch cụ thể.
- Kế hoạch Marketing dựa trên các số liệu dự báo, các phân tích về thị trƣờng xác định các mục tiêu thƣơng mại của mình, phản ánh sự cố gắng nỗ lực của doanh nghiệp để đạt đƣợc mục tiêu đề ra. Trong bản kế hoạch Marketing của doanh nghiệp lại không đề cập tới các mục tiêu mà doanh nghiệp sẽ hƣớng tới.
- Để hợp lý thì phịng kinh doanh phải là nơi tính tốn doanh thu khi họ có những hiểu biết rõ về thị trƣờng hơn, khi mà cơng việc của họ liên tục phải tìm hiểu nhu cầu và khả năng của khách hàng. Mặt khác, phƣơng pháp tính tốn của doanh nghiệp cũng có nhiều vấn đề, trong xu thế thị trƣờng biến động thì việc tính tốn sản lƣợng tiêu thụ còn phụ thuộc nhiều vào các yếu tố khác nhƣ: thu
nhập của ngƣời tiêu dùng, tính ổn định theo mùa của thời tiết… Sử dụng hàm tuyến tính đơn giản sẽ mang lại các số liệu tính tốn khơng thật sự đáng tin cậy.
2.2. Kế hoạch sản xuất và phát triển sản phẩm mới
Nhu cầu của thị trƣờng và năng lực của doanh nghiệp trong thực tế ln có sự chênh lệch, chính vì thế kế hoạch sản xuất phải đƣợc xây dựng trên các căn cứ đó và đƣợc điều chỉnh linh hoạt, sao cho thích ứng với sự biến động liên tục của môi trƣờng kinh doanh. Kế hoạch sản xuất tạo ra sản phẩm cho doanh nghiệp có thể thực hiện đƣợc quá trình kinh doanh của mình, và đáp ứng nhu cầu của ngƣời tiêu dùng, đồng thời nó tạo ra nguồn thu cho doanh nghiệp trang trải các chi phí. Ở Traphaco dựa vào các số liệu kinh doanh năm trƣớc của doanh nghiệp, phịng kế hoạch tính tốn số lƣợng sản xuất cho danh mục các sản phẩm của mình, trong kế hoạch này doanh nghiệp dựa vào các tính tốn chi phí và dự tính giá thành của các sản phẩm, qua đó dự tính doanh thu của các sản phẩm. Qua tính tốn đó, xác định nhu cầu sản xuất bình quân cho các phân xƣởng trong cơng ty.
Vì Traphaco hiện có tới 231 sản phẩm đƣợc cấp phép nên tơi xin phép chỉ lấy ví dụ cụ thể về một số sản phẩm để có thể thấy đƣợc các nội dung trong kế hoạch sản xuất của Traphaco.
Bảng 2.4. Kế hoạch sản xuất của Traphaco năm 2007.
STT Tên hàng Đơn vị Số lƣợng Giá bán Doanh thu
1 Lục vị ẩm Hộp 500.000 12.500 6.250.000.000
2 Slaska Hộp 1.600.000 10.500 16.800.0000.000
3 Cadif Hộp 60.000 16.000 960.000.000
4 Dƣỡng cốt hoàn Hộp 250.000 17.000 4.250.000.000 5 Hoàn an thần Hộp 120.000 17.000 2.040.000.000
6 Tricare Chai 60.000 15.500 930.000.000
7 Sáng mắt Hộp 600.000 7.300 4.380.000.000
8 Trà casoran Hộp 140.000 6.300 882.000.000
9 Trà gừng Hộp 650.000 5000 3.250.000.000
Nguồn: phòng Kế hoạch.
Dựa vào bảng trên chúng ta thấy rằng kế hoạch sản xuất của Traphaco đã tính tốn khá đầy đủ các chỉ tiêu cho một sản phẩm để tiến hành sản xuất và tung ra thị trƣờng tiêu thụ, tính tốn giá cả và khối lƣợng sản xuất tức là trong đó doanh nghiệp đã phải tính tốn các chi phí liên quan nhƣ: tiền lƣơng, chi phí nguyên vật liệu, chi phí quảng cáo… qua đây cho phép Traphaco chuẩn bị nguồn lực bù đắp cho các chi phí trên và thực hiện q trình sản xuất của mình.
Kế hoạch sản xuất của Traphaco đã xác định đƣợc khối lƣợng sản xuất cho mỗi sản phẩm, từ đây sẽ xác định đƣợc các nhu cầu nguyên vật liệu cần thiết cho các phân xƣởng thực hiện công tác sản xuất. Cũng dựa vào số liệu tính tốn này mà Traphaco xác định khả năng dự trữ của kho nguyên vật liệu đáp ứng cho nhu cầu sản xuất trong năm.
Cùng với quá trình sản xuất các sản phẩm đã có truyền thống, Traphaco luôn nỗ lực trong nghiên cứu để dƣa ra các sản phẩm mới để phục vụ nhu cầu