Chiến lược tăng
trưởng đa dạng hóa Sản phẩm Thị trường
Ngành sản xuất Trình độ sản xuất Quy trình cơng nghệ
Đa dạng hóa đồng tâm Mới Mới Hiện tại
Hoặc mới Hiện tại
Hiện tại Hoặc mới Đa dạng hóa kết nối Mới Hiện tại Hiện tại
Hoặc mới Hiện tại Mới
1.4.1.4. Chiến lược liên kết
Chiến lược liên doanh: là chiến lược kết hợp hai hoặc nhiều công ty riêng lẻ thành một công ty hợp doanh mới theo nguyên tắc tự nguyện, chia sẽ quyền sử dụng vốn, nhằm khai thác một cơ hội kinh doanh hoặc tạo được một lợi thế cạnh tranh trong nghiên cứu và phát triển, hợp đồng phân phối sản phẩm hay hợp đồng chuyển nhượng. Chiến lược mua lại: là chiến lược mua lại toàn bộ doanh nghiệp hoặc một vài đơn vị kinh doanh của doanh nghiệp khác để bổ sung vào ngành hàng hiện tại nhằm gia tăng thị phần hoặc tạo ra lợi thế cạnh tranh nhanh chóng trên thị trường.
Các liên minh chiến lược: là sự hợp tác của hai hay nhiều công ty, nhưng không chia sẻ quyền sở hữu vốn, nhằm khắc phục điểm yếu giữa các bên đối tác, khai thác lợi thế về thị trường, công nghệ, nguyên vật liệu, nguồn lao động, thỏa thuận cho phép khai thác bằng phát minh, thương hiệu hoặc bí quyết cơng nghệ, trong một khoảng
thời gian nào đó. Các liên doanh quốc tế có thể vượt qua hàng rào chính trị và những khác biệt về văn hóa.
1.4.1.5. Chiến lược tăng trưởng ổn định:
Là những giải pháp có khả năng giúp các doanh nghiệp tăng doanh số và lợi nhuận bằng với tốc độ phát triển bình quân của ngành.
1.5. Qui trình hoạch định chiến lược cơ bản
Tùy theo cấu trúc của tổ chức doanh nghiệp cũng như mức độ và phạm vi bao quát mà chiến lược có thể được chia thành 3 cấp: Cấp công ty, Cấp đơn vị kinh doanh và cấp bộ phận chức năng. Tiến trình xây dựng ở mỗi cấp có hình thức giống nhau, gồm các giai đoạn cơ bản như xác định nhiệm vụ và mục tiêu, phân tích mơi trường, phân tích và lựa chọn chiến lược, tổ chức thực hiện và kiểm tra chiến lược, nhưng nội dung của từng giai đoạn và người ra quyết định thì khác nhau.
Thơng thường chiến lược là kết quả của một quá trình hoạch định hợp lý. Cho đến nay các nhà khoa học chiến lược và khoa học quản trị đã đề xuất nhiều mơ hình hoạch định chiến lược (ví dụ - mơ hình BOS). Trong phần này, để đơn giản chúng ta xem xét một trong nhiều khuôn khổ hoạch định chiến lược với 5 bước chính: (1) sứ mệnh và mục tiêu chủ yếu và chiến lược hiện tại của cơng ty; (2) phân tích mơi trường bên ngồi để nhận dạng các cơ hội và nguy cơ chính; (3) phân tích mơi trường bên trong để xác định điểm mạnh, điểm yếu quan trọng của tổ chức; (4)lựa chọn các chiến lược trên cơ sở tìm kiếm các nguồn lực, khả năng và năng lực lõi và phát triển nó để tận dụng cơ hội, giảm các nguy cơ từ môi trường bên ngồi; (5) thực thi chiến lược.
Nhiệm vụ phân tích mơi trường bên ngồi và hồn cảnh nội bộ của cơng ty từ đó lựa chọn chiến lược, được xem là quá trình xây dựng chiến lược. Dưới đây là một mơ hình xây dựng chiến lược cơ bản.
Phân đoạn chiến lược. Sứ mệnh, mục tiêu chiến lược hiện tại
Phân tích mơi trường bên trong để xác định điểm mạnh và điểm yếu quan trọng Phân tích mơi trường bên ngồi để xác định cơ hội và nguy cơ chính
Lựa chọn và xây dựng các chiến lược
Chiến lược chức năng
Chiến lược kinh doanh
Chiến lược cấp cơng ty Hình 1.1. Qui trình hoạch định chiến lược cơ bản
1.6. Các cơng trình nghiên cứu liên quan
1.6.1. Luận văn thạc sĩ kinh tế: Xây dựng chiến lược kinh doanh của nhà máy thuốc lá 27-7 đến năm 2015 – tác giả Đỗ Nguyên Hoài. Đã giải quyết giải quyết được nhiều vấn đề cơ bản của Nhà máy Thuốc lá 27/7. Cụ thể đề tài đã phân tích một cách đầy đủ và xác định rõ những năng lực lõi cũng như những điểm yếu của Nhà máy; phân tích mơi trường cạnh tranh, xác định vị trí, hình ảnh cạnh tranh trong hiện tại của Nhà máy, những cơ hội và nguy cơ tiềm ẩn từ môi trường kinh doanh thuốc lá điếu đóng bao. Từ đó xây dựng và phát biểu các chiến lược cơ bản cho Nhà máy đến năm 2015.
1.6.2. Luận văn thạc sĩ: Xây dựng chiến lược phát triển công ty GFK Việt Nam giai đoạn 2007 – 2012. Tổ hợp chiến lược sau khi phân tích đã giúp cơng ty GFK nắm
bắt tốt hơn các cơ hội, giảm thiểu các nguy cơ, phát huy các điểm mạnh, cải thiện các điểm yếu, giúp công ty đạt mục tiêu đề ra trong giai đoạn 2007-2012. Cụ thể đề tài đã phân tích mơi trường bên ngoài và bên trong của công ty GFK. Bằng phương pháp chuyên gia cho điểm đánh giá các tác động thông qua ma trận đánh giá các yếu tố bên trong IFE và ma trận đánh giá các yếu tố bên ngồi EFE. Cơng cụ ma trận chiến lược chính và ma trận SWOT để xác định chiến lược khả thi. Sử dụng ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng QSPM để xác định chiến lược hấp dẫn nhất trong số các chiến lược khả thi. Từ tình hình thực tế, một tổ hợp của các chiến lược được xác định nhằm thực hiện trong thực tiển.
1.7. Các công cụ xây dựng chiến lược
Chiến lược được phân tích và lựa chọn chủ yếu dựa vào các quyết định chủ quan từ các thông tin khách quan. Các kinh nghiệm trong quá khứ, sự suy xét và cảm tính trực giác đóng vai trị quan trọng trong việc đưa ra những quyết định chiến lược tốt, chúng đặc biệt hữu ích khi phải ra quyết định trong những tình huống khơng chắc chắn hoặc tình huống chưa xảy ra trước đó… Một số cơng cụ làm tăng thêm đáng kể chất lượng quyết định chiến lược sẽ được mô tả sơ lược dưới đây.
1.7.1. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE), bên trong (IFE)
Ma trận EFE giúp cho các nhà chiến lược tóm tắt và đánh giá mức độ ảnh hưởng của các yếu tố bên ngoài bao gồm cả vi mô và tác nghiệp đến hoạt động công ty. Phương pháp chuyên gia thường được sử dụng để xây dựng ma trận này. Ma trận EFE có thể được phát triển theo 5 bước.
Bước 1: Lập danh mục các yếu tố bên ngồi quan trọng đã được nhận diện trong q trình phân tích mơi trường bên ngồi, bao gồm cả cơ hội và nguy cơ ảnh hưởng của công ty và ngành kinh doanh của công ty. Trong thực tiễn, mỗi ma trận đánh giá các yếu tố bên ngồi nên có ít nhất là 10 nhân tố, nhiều nhất là khoảng 20 nhân tố.
Bước 2: Xác định mức độ quan trọng cho từng yếu tố ảnh hưởng tác động đối với sự thành công trong ngành kinh doanh của công ty. Mức độ quan trọng cho mỗi yếu tố được cho từ 0.0 (không quan trọng) đến 1.0 (rất quan trọng) và tổng của chúng phải bằng 1.0
Bước 3: Gán hệ số cho từng yếu tố, từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định thành công để cho thấy cách thức mà các chiến lược hiện tại của công ty phản ứng với yếu tố này, trong đó 4 là phản ứng tốt, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung bình và 1 là phản ứng yếu.
Bước 4: Mức độ quan trọng của mỗi yếu tố sẽ được nhân với hệ số của nó để xác định số điểm về tầm quan trọng của mỗi yếu tố.
Bước 5: Tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi yếu tố sẽ được cộng lại để xác định tổng điểm quan trọng của tổ chức.
Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) là công cụ hình thành chiến lược, giúp tóm tắt và đánh giá các yếu tố nội bộ, mức độ quan trọng của mỗi yếu tố để xác định điểm mạnh, điểm yếu cũng như khả năng và năng lực của công ty, làm cơ sở xây dựng chiến lược cho phù hợp. Phương pháp chuyên gia cũng thường được sử dụng để xây dựng ma trận IFE và ma trận này cũng có thể được phát triển theo 5 bước tương tự như ma trận EFE.
1.7.2. Ma trận SWOT
Ma trận SWOT là một cơng cụ kết hợp quan trọng có thể giúp cho các nhà quản trị phát triển bốn loại chiến lược: chiến lược điểm mạnh – cơ hội (SO), chiến lược điểm yếu – cơ hội (WO), chiến lược điểm mạnh – nguy cơ (ST) và chiến lược điểm yếu – nguy cơ (WT). Sự kết hợp các yếu tố quan trọng bên trong và bên ngồi để hình thành chiến lược là nhiệm vụ khó khăn nhất, địi hỏi sự phán đốn tốt sẽ khơng có một kết hợp tốt nhất. Ma trân SWOT được minh họa trong hình bên dưới
Ma trận SWOT (O) Liệt kê các cơ hội kinh doanh
(T) Liệt kê các nguy cơ chính
(S) Liệt kê các điểm mạnh chính của cơng ty
Các chiến lược SO:
Sử dụng những điểm mạnh để tận dụng các cơ hội
Các chiến lược ST:
Sử dụng những điểm mạnh để tránh các mối đe dọa (W) Liệt kê các điểm yếu
chính của cơng ty
Các chiến lược WO:
Vượt qua nhưng điểm yếu bằng cách tận dụng các cơ hội
Các chiến lược WT:
Tối thiểu hóa những điểm yếu và tránh các mối đe dọa.
Hình 1.2. Ma trận SWOTMa trận SWOT gồm 4 yếu tố chính: Ma trận SWOT gồm 4 yếu tố chính:
1- Điểm mạnh (S-Strengths): là những sở trường của cơng ty, những gì mà cơng ty đã làm tốt hơn công ty khác hoặc chúng giúp làm tăng khả năng cạnh tranh.
2- Điểm yếu (W-Weaknesses): là những điểm yếu của cơng ty, những gì mà cơng ty thiếu hoặc khơng có hay thực hiện cịn kém hoặc chưa tốt so với công ty khác hoặc những điều làm cho công ty mất lợi thế cạnh tranh.
3- Cơ hội (O-Opportunities): là những điều kiện mơi trường bên ngồi có lợi cho cơng ty.
4- Đe dọa (T-Threads): là những điều kiện mơi trường bên ngồi gây bất lợi cho cơng ty, có ảnh hưởng đến khả năng sinh lợi cũng như vị trí của cơng ty trên thị trường.
Ma trận SWOT có thể được thiết lập theo 8 bước: Bước 1: Liệt kê các cơ hội chính bên ngồi cơng ty. Bước 2: Liệt kê các nguy cơ chính bên ngồi cơng ty. Bước 3: Liệt kê các điểm mạnh chủ yếu bên trong công ty. Bước 4: Liệt kê các điểm yếu chủ yếu cơ bản bên trong công ty.
Bước 5: Kết hợp điểm mạnh bên trong và cơ hội bên ngoài để đề xuất phương án chiến lược SO thích hợp. Chiến lược phát huy điểm mạnh để tận dụng cơ hội bên ngoài.
Bước 6: Kết hợp những điểm yếu bên trong với cơ hội bên ngoài để đề xuất phương án chiến lược WO thích hợp. Chiến lược này cải thiện những điểm yếu bên trong bằng cách tận dụng cơ hội bên ngoài.
Bước 7: Kết hợp những điểm mạnh bên trong với nguy cơ bên ngoài để đề xuất phương án chiến lược ST thích hợp. Chiến lược này sử dụng điểm mạnh bên trong để tránh khỏi hoặc giảm đi ảnh hưởng những nguy cơ bên ngoài.
Bước 8: Kết hợp những điểm yếu bên trong với nguy cơ bên ngoài để đề xuất phương án chiến lược WT thích hợp. Chiến lược này là những chiến lược phịng thủ hoặc tối thiểu hóa tác dụng của những yếu tố bên trong, tránh khỏi những nguy cơ bên ngồi.
1.7.3. Ma trận chiến lược chính (GS) [21]
Ma Trận chiến lược chính (GS- Grand Strategy Matrix) cũng là một cơng cụ phổ biến để hình thành các chiến lược có khả năng lựa chọn. Tất cả các tổ chức đều có thể nắm ở một trong 4 góc của chiến lược chính. Ma trận này dựa trên 2 khía cạnh để đánh giá, vị trí được liệt kê theo thứ tự hấp dẫn trong mỗi góc vng của ma trận được minh họa trong hình bên dưới:
Thị trường tăng trưởng nhanh Vị thế cạnh • Phát triển thị trường • Thâm nhập thị trường • Phát triển sản phẩm • Cải tiến sản phẩm
• Tích hợp theo chiều ngang
• Giảm bớt hoạt động • Thanh lý II • Phát triển thị trường • Thâm nhập thị trường • Phát triển sản phẩm • Cải tiến sản phẩm • Tích hợp theo chiều dọc
• Đa dạng hóa đồng tâm
I
Vị thế cạnh tranh
yếu III
• Đa dạng hóa đồng tâm
• Đa dạng hóa kết nối
• Cũng cố
• Giảm bớt hoạt động
• Thanh lý
IY
• Đa dạng hóa đồng tâm
• Đa dạng hóa kết nối
• Liên doanh
tranh mạnh
Thị trường tăng trưởng chậm Hình 1.3. Ma trận chiến lược chính (GS).
Các cơng ty nằm trong phần tư thứ I: có vị trí chiến lược rất tốt. Đối với công ty này, tiếp tục đầu tư vào thị trường hiện tại (thâm nhập thị trường, phát triển thị trường), phát triển và cải tiến sản phẩm là chiến lược thích hợp. Khi một cơng ty nằm trong góc vng I, có thừa nguồn lực thì tích hợp theo chiều ngang và đa dạng hóa đồng tâm có thể là những chiến lược hữu hiệu
Các công ty nằm trong phần tư thứ II: cần đánh giá cẩn thận các phương pháp hiện tại của công ty đối với thị trường. Mặc dù thị trường tăng trưởng nhưng công ty cạnh tranh không hiệu quả và chúng ta cần phải xác định tại sao phương pháp hiện tại của công ty lại không hữu hiệu và công ty có thể thay đổi như thế nào để cải thiện tốt nhất hoạt động cạnh tranh.
Các công ty nằm trong phần tư thứ III: Cạnh tranh trong ngành có mức tăng trưởng thấp và có vị trí cạnh tranh yếu. Những công ty này phải có những thay đổi đáng kể và nhanh chóng để tránh những thất bại lớn hơn cũng như khả năng vỡ nợ. Đầu tiên phải thực hiện giảm vốn và hạn chế chỉ tiêu. Một chiến lược khác có thể thay thế là chuyển những nguồn lực trong hoạt động kinh doanh hiện tại sang những lĩnh vực khác. Nếu tất cả đều thất bại thì phương án sau cùng là loại bỏ bớt hoặc thanh lý.
Các cơng ty nằm ở phần tư thứ IV: có vị trí cạnh tranh mạnh trong ngành có mức tăng trưởng thấp. Những cơng ty này có đủ sức mạnh để tung ra những chương trình đa dạng hóa vào những lĩnh vực tăng trưởng đầy hứa hẹn hơn. Các cơng ty này có mức lưu thơng thường có thể theo đổi thành công chiến lược đa dạng hóa đồng tâm, đa dạng hóa kết nối hoặc liên doanh.
1.7.4. Ma trận hoạch định chiến lược định lượng (QSPM) [21]
Ma trận hoạch định chiến lược định lượng (Quantitive Strategy Planning Matrix) là một kỹ thuật phân tích được thiết lập để quyết định tính hấp dẫn tương đối của các chiến lược khả thi thay thế, cho thấy một cách khách quan chiến lược thay thế nào là tốt nhất. Chỉ những chiến lược trong một nhóm nhất định hoặc thay thế cho nhau mới được đánh giá với nhau. Việc đánh giá, lựa chọn giữa các tổ hay chiến lược cũng có thể sử dụng ma trận này. Ma trận QSPM sử dụng các yếu tố đầu vào nhờ những phân tích ở giai đoạn 1 và kết quả phân tích ở giai đoạn 2 của q trình để quyết định khách quan trọng số các chiến lược thay thế, gồm 6 bước.
Bước 1: Liệt kê các cơ hội, mối đe dọa lớn bên ngoài và các điểm yếu, điểm mạnh quan trọng bên trong ở cột bên trái của ma trận QSPM. Các thông tin lấy trực tiếp từ các ma trận EFE, IFE, ma trận QSPM nên tối thiểu 10 yếu tố thành công quan trọng bên ngồi và 10 yếu tố thành cơng quan trọng bên trong.
Bước 2: Phân tích theo mức độ quan trọng cho mỗi yếu tố thành cơng bên trọng và bên ngồi, trên cơ sở phân loại ở EFE, IFE kết hợp lại.
Bước 3: Nghiên cứu các ma trận ở giai đoạn 2 và xác định các chiến lược có thể thay thế mà tổ chức nên xem xét để thực hiện. Ghi lại các chiến lược này lên hàng đầu tiên của ma trận QSPM.
Bước 4: Xác định số điểm hấp dẫn, là giá trị biểu thị tính hấp dẫn tương đối của chiến lược trong nhóm các chiến lược có thể thay thế. Số điểm hấp dẫn được phân từ