2.4.6 .Về tự nhiên
3.2. Xây dựng ma trận SWOT
Để các mục tiêu kinh doanh và phát triển thị trường nội địa thành cơng, VinaSil cần có một chiến lược phát triển phù hợp.
Trên cơ sở phân tích những tác động của mơi trường bên ngoài và bên trong, một số yếu tố quan trọng tác động đến hiệu quả hoạt động của VinaSil trong những năm kế tiếp được nhận diện qua các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ và làm cơ sở xây dựng ma trận SWOT.
Từ những kết quả và phân tích đánh giá, ma trận SWOT cho VinaSil đã xây dựng được các phương án phát triển chính. (Xem bảng 3.1)
Bảng 3.1. Ma trận SWOT
Ma trận SWOT O. Cơ hội chính:
O1. Thị trường thực phẩm tăng trưởng, sức hút đầu tư mạnh
O2. Thị trường dược phẩm tăng trưởng, sức hút đầu tư mạnh
O3. Ngành ống mềm vi sinh tăng trưởng.
O4. Công nghệ thực phẩm, dược phẩm phát triển và đạt các tiêu chuẩn thế giới
O5. Nhu cầu lớn về đường ống vi sinh trong các dự án đầu tư mới
O6. Nhu cầu vật dụng tiêu hao đều đặn về ống mềm vi sinh.
O7. Quy hoạch chính trị là động lực phát triển cho ngành thực phẩm.
O8. Quy hoạch chính trị động lực phát triển cho ngành dược phẩm.
O9. Xu thế hội nhập sẽ thúc đẩ cắt giảm thuế, tự do hóa thương mại, tăng đầu tư.
O10. Định hướng đào tạo về khoa học và chuyển giao công nghiệp.
T. Nguy cơ:
T1. Sự cạnh tranh không quá khốc liệt, nhưng đối thủ cạnh tranh ngày càng mạnh.
T2. Công nghệ sản xuất trong nước còn khiêm tốn. T3. Việc bảo vệ,
thân thiện với môi trường chưa cao T4. Thách thức xâm
nhập thị trường của ngành là vốn đầu tư, tồn kho. T5. Rào cản xuất
nhập khẩu đối với các doanh nghiệp.
S. Điểm mạnh:
S1. VinaSil có thể xuất chứng từ về chất lượng sản phẩm theo tiêu chuẩn thế giới S2. VinaSil đại diện chính
hãng, giúp gia tăng lòng tin
SO1.
- S2, S4, S5, S8, S9, O1, O2, O3, O5, O6,O7.O8
- Chiến lược tăng trưởng tập trung - xâm nhập thị trường ST1. - S1, S2, S3, S4, S5, S6, S7, S8, S9, T1, T2, T3,
của khách hàng về sản phẩm, thương hiệu Venair. S3. VinaSil được hỗ trợ công
nghệ, kỹ thuật, tư vấn các ứng dụng đặc biệt từ công ty mẹ.
S4. VinaSil đang hoạt động marketing sản phẩm mang tính tập trung, cung cấp hàng chất lượng cao và giá cạnh tranh theo phân khúc khách hàng.
S5. Venair là 1 trong 5 thương hiệu lớn nhất thế giới về ống mềm vi sinh
S6. VinaSil sản xuất chủ động, quản lý sản xuất chi tiết đến từng đơn hàng.
S7. VinaSil tiếp nhận công nghệ sản xuất, công nghệ quản lý hiện đại và có tính phát triển bền vững.
S8. Nhân viên VinaSil được huấn luyện thường xuyên để hướng tới khách hàng. S9. VinaSil đã tồn kho và đủ
khả năng cung cấp hầu hết các loại sản phẩm trong thời gian nhanh nhất.
SO2
- S1, S2, S4, S5, S8, O1, O2, O3, O4, O5, O6, O7,O8
- Chiến lược tăng trưởng tập trung - phát triển thị trường
SO3
- S1, S3, S6, S7, S8, S9, O1, O2, O3, O4, O5, O6, O7, O8, O10
- Chiến lược phát triển tập trung – phát triển sản phẩm và dịch vụ SO4
- S3, S6, S7, S8, O7, O8, O9, O10 - Chiến lược phát triển tập trung – Cải
tiến sản xuất, cắt giảm chi phí
T4, T5 - Chiến lược tăng trưởng tập trung – phát triển sản phẩm và dịch vụ W. Điểm yếu: W1. VinaSil có hệ thống phân phối chưa rõ ràng, giao dịch mua và bán theo hình thức xuất nhập khẩu tại chỗ W2. Ống mềm Venair đã đi
kèm với thiết bị khi nhập về Việt Nam, nhưng khó tìm Venair trong quá trình thay thế định kỳ.
WO1.
- W1, W2, O3, O4, O5, O6, O9 - Chiến lược liên kết - Liên minh
chiến lược WT1. - W1, W2, T1, T2, T4, T5 - Chiến lược tích hợp theo chiều ngang.
Từ ma trân SWOT trên, kết hợp giữa điểm mạnh, điểm yếu bên trong và cơ hội, nguy cơ bên ngoài, ta xây dựng một số chiến lược sau:
3.2.1. Chiến lược tăng trưởng tập trung – xâm nhập thị trường
VinaSil tận dụng uy tín thương hiệu đồng thời là nhà sản xuất có kinh nghiệm. Bên cạnh đó là lợi thế về sản phẩm của VinaSil, sản phẩm ống vi sinh cho một thị trường đang tăng trưởng mạnh và thu hút đầu tư như Việt Nam. Trước sức mạnh nội lực về nguồn nguồn nhân lực và điều kiện tồn kho cho khả năng cung ứng vào thị trường, nên chiến lược tăng trưởng tập trung – xâm nhập thị trường là cần thiết để tận dụng được cơ hội từ thị trường. Cũng như phát huy điểm mạnh của mình, VinaSil khơng những sẽ rất nhanh tạo được vị thế cạnh tranh trên thị trường mà còn tạo được nhiều lợi thế cạnh tranh rất lớn cho tương lại.
3.2.2. Chiến lược tăng trưởng tập trung – phát triển thị trường
Song song với việc xâm nhập thị trường để tạo lợi thế cạnh tranh về thương hiệu, cùng với nhu cầu và sức hút đầu tư trong ngành và quy hoạch chung của nhà nước, VinaSil cần chọn chiến lược phát triển thị trường tập trung vào phân khúc thị trường cao cấp bằng việc xúc tiến các hoạt động marketing trực tiếp vào khách hàng mục tiêu, phối hợp với các chương trình trong ngành, và hoạt động tư vấn, hỗ trợ kỹ thuật.
Với chiến lược phát triển thị trường tập trung này, sẽ giúp VinaSil tiến nhanh và tạo vị thế vào thị trường Thành phố Hồ Chí Minh, Bình Dương, Đồng Nai và Bà Rịa Vũng Tàu. Đồng thời chiến lược này sẽ giúp VinaSil phát triển doanh số theo tiến trình năm 2015 đạt mức 15 tỉ đồng và năm 2018 đạt mức 18 tỉ đồng
3.2.3. Chiến lược phát triển tập trung – khác biệt hóa tập trung vào sản phẩm và dịch vụ vụ
Phân khúc khách hàng ngành càng rõ theo nhu cầu tăng trưởng của thị trường thực phẩm và dược phẩm. Bên cạnh đó, đặc thù của các đối thủ cạnh tranh là chỉ nhập ống mềm vi sinh bán thành phẩm từ nước ngồi cịn các phụ kiện là tự chế và gia công trong nước để giảm giá thành. Tận dụng đặc trưng này, VinaSil đẩy mạnh chiến lược khác biệt hóa tập trung vào sản phẩm và dịch vụ nhằm đáp ứng nhu cầu của các khách
hàng cuối cùng là các khách hàng cao cấp, hướng tới chất lượng tốt, tuân thủ các tiêu chuẩn thế giới.
Bên cạnh đó, VinaSil phải đối diện với các khó khăn về rào cản xuất nhập khẩu và chưa xây dựng được kênh phân phối. VinaSil sẽ vượt qua những khó khăn này bằng việc tận dụng thế mạnh về nguồn lực để thực hiện chiến lược khác biệt hóa tập trung vào sản phẩm và dịch vụ. Từ đó giúp VinaSIl đưa đến sản phẩm và dịch vụ thỏa mãn các nhu cầu đặc biệt của khách hàng, cùng với việc xây dựng các kênh phân phối phù hợp với thị trường Việt Nam.
Chiến lược này sẽ đi đúng hướng với tập đoàn là đáp ứng các nhu cầu đặc biệt và cao cấp. Chiến lược khác biệt hóa tập trung sẽ giúp VinaSil phát triển thương hiệu và phát triển uy tín trên thị trường.
3.2.4. Chiến lược phát triển tập trung – cải tiến sản xuất, kiểm sốt chi phí
VinaSil được sự hỗ trợ trực tiếp từ chuyên viên nước ngoài để hoàn thành tiêu chuẩn sản xuất trong 2013. Từ đây, thực hiện chiến lược cải tiến sản xuất, kiểm sốt tốt hơn chi phí là phù hợp cho VinaSil. Mục tiêu chiến lược này đạt được sẽ là giảm thiểu chi phí của nguyên phụ liệu bằng cách nội địa hóa chúng, từ đó tối thiểu hóa chi phí sản xuất và có lợi nhuận trong hoạt động sản xuất và đáp ứng đơn hàng của công ty mẹ.
3.2.5. Chiến lược liên kết – Liên minh chiến lược
Đối diện với yếu điểm vì loại hình của VinaSil là cơng ty chế xuất và giao dịch với hình thức xuất nhập khẩu mà rất nhiều đối tượng khách hàng rất kén khi phải tiến hành các thủ tục khai báo và thông hải quan. Và một điểm yếu nữa là việc khó tiếp cận đến các khách hàng đã từng nhập các dây chuyền sản xuất có dùng ống của Venari. Chỉ có các cơng ty có uy tín và chun lắp đặt hệ thống đường ống thì mới biết rõ được khách hàng cuối cùng nào dùng ống vi sinh. VinaSil phải xây dựng chiến lược liên minh chiến lược với các đối tác là các công ty kỹ thuật lắp đặt đường ống. Chiến lược này sẽ giúp VinaSil nhanh chóng có được thị phần rộng đồng thời đẩy được các hiệu ứng tích cực đến các dự án đang thực hiện về việc.
3.2.6. Chiến lược tăng trưởng tích hợp theo chiều ngang
Để khắc phục các điểm yếu cũng như tránh các nguy cơ từ thị trường, VinaSil cần nhanh nhất đưa sản phẩm xâm nhập sâu vào thị trường và khẳng định thế mạnh cạnh tranh. Do đó, VinaSil cần thực hiện chiến lược tích hợp theo chiều ngang. Xây dựng chiến lược này nhằm thúc đẩy việc hợp tác với các đơn vị có khả năng để có thể tìm nguồn nguyên liệu chất lượng tương đối và từ đó đưa ra dịng sản phẩm chất lượng tương đối với giá tương đối để đa dạng hóa sản phẩm và đáp ứng nhu cầu ở nhiều phân khúc thị trường.