1 2 3 4 5 Các yếu tố môi trường Mức độ quan trọng của yếu tố đối với ngành Tác động đối với doanh nghiệp Tính chất tác động Điểm
Liệt kê các yếu tố môi trường cơ bản và các thành tố của chúng Phân loại mức độ quan trọng tương đối của mỗi yếu tố:
3 = cao 2 = trung bình
1 = thấp
Phân loại mức độ tác động của mỗi yếu tố đối với doanh nghiệp:
3 = nhiều 2 = trung bình 1 = ít 0 = khơng tác động Mơ tả tính chất tác động + = tốt - = xấu Nhân trị số ở cột 2 (mức độ quan trọng) với cột 3 (mức độ tác động) và đặt dấu (+) hoặc (-) vào kết quả thu được
a2. Ma trận cơ hội:
Hình 1.2: Ma trận cơ hội
(Nguồn: Gary D.Smith và các cộng sự, NXB Lao động - XH, 2007)
a3. Ma trận nguy cơ:
Hình 1.3: Ma trận nguy cơ
(Nguồn: Gary D.Smith và các cộng sự, NXB Lao động - XH, 2007)
Hiểm nghèo Nguy kịch Nghiêm trọng Nhẹ Tác động của nguy cơ
Xác xuất xảy ra nguy cơ Cao Trung bình Thấp = Mức thấp = Mức cao = Mức khẩn cấp = Mức trung bình = = Trung Bình
= Ưu tiên cao
Ưu tiên thấp
Tác động của cơ hội
Xác xuất để Doanh nghiệp có thể cạnh tranh thủ cơ hội
03 02 04 05 03 06 01 TB T C C TB T
Ma trận nguy cơ rất giống với ma trận cơ hội, chỉ khác là nó có thêm một cột về mức độ tác động. Cột này phản ánh các nguy cơ có thể làm cho doanh nghiệp sụp đổ hoàn toàn, như nguy cơ phá sản.
a4. Ma trận SWOT:
Ma trận SWOT S
Liệt kê những điểm mạnh.
W
Liệt kê những điểm yếu.
O
Liệt kê các cơ hội.
Các chiến lược S-O
Dử dụng các điểm mạnh để khai thác các cơ hội.
Các chiến lược W-O
Vượt qua các điểm yếu để tận dụng cơ hội.
T
Liệt kê các nguy cơ đe dọa.
Các chiến lược S-T
Sử dụng các điểm mạnh để tránh nguy cơ.
Các chiến lược W-T
Giảm thiểu điểm yếu để tránh các nguy cơ.
Hình 1.4: Ma trận phân tích SWOT
(Nguồn: Gary D.Smith và các cộng sự, NXB Lao động - XH, 2007)
Để xây dựng ma trận SWOT, trước tiên ta kể ra các mặt mạnh, mặt yếu, cơ hội và nguy cơ được xác lập bằng các ma trận thứ tự ưu tiên theo các ô tương ứng.
Mặc dù các cơ hội và nguy cơ khác nhau song khi một cơ hội bị bỏ qua thì nó có thể trở thành nguy cơ. Ngược lại nguy cơ cũng có thể chuyển thành cơ hội.
Phân tích SWOT là phân tích các yếu tố mơi trường bên ngồi mà doanh nghiệp phải đối mặt (các cơ hội, nguy cơ) cũng như các yếu tố thuộc môi trường nội bộ doanh nghiệp (các điểm mạnh, điểm yếu). Ma trận SWOT là công cụ kết hợp các điểm mạnh (Strengths-S), điểm yếu (Weaknesses-W), cơ hội (Oppertunities-O) và nguy cơ (Threats-T) để hình thành 4 loại chiến lược:
* Chiến lược SO: sử dụng những điểm mạnh trong nội bộ doanh nghiệp để khai thác các cơ hội của mơi trường bên ngồi.
* Chiến lược WO: tận dụng những cơ hội bên ngoài để cải thiện những điểm yếu bên trong. Những điểm yếu này ngăn cản doanh nghiệp khai thác các cơ hội, do đó doanh nghiệp cần khắc phục điểm yếu càng nhanh càng tốt.
* Chiến lược ST: Sử dụng những điểm mạnh của doanh nghiệp để tránh hay giảm các mối đe dọa từ mơi trường bên ngồi.
* Chiến lược WT: Đây là chiến lược phòng thủ nhằm làm giảm đi những điểm yếu bên trong và tránh những đe dọa từ bên ngoài.
b. Các cơng cụ phân tích đầu tư: b1. Ma trận BCG: TĂNG TRƯỞNG CỦA THỊ TRƯỜNG THỊ PHẦN TƯƠNG ĐỐI
NGƠI SAO DẤU HỎI
BỊ SỮA
CHĨ
Hình 1.5: Ma trận BCG
(Nguồn: Gary D.Smith và các cộng sự, NXB Lao động - XH, 2007)
Ma trận BCG còn được gọi là ma trận quan hệ tăng trưởng và thị phần, trong ma trận này:
- Nhóm "ngơi sao": Đơn vị kinh doanh chiến lược có mức tăng trưởng thị phần cao, có khả năng tạo đủ nguồn thu để tự duy trì.
- Nhóm "bị sữa": Các đơn vị kinh doanh chiến lược có mức tăng trưởng thấp, thị phần cao, tạo ra số dư tiền có thể hỗ trợ cho đơn vị khác (nhất là các đơn vị "dấu hỏi") và cho các nỗ lực nghiên cứu phát triển.
- Nhóm "dấu hỏi": Các đơn vị có mức tăng trưởng cao, thị phần thấp, thường địi hỏi phải có nhiều tiển để giữ vững và tăng thị phần ban lãnh đạo cần đầu tư thêm tiền để biến các đơn vị này thành "các ngôi sao" hoặc loại bỏ chúng.
- Nhóm "chó": các đơn vị có mức tăng trưởng thấp, thị phần thấp, thường đó là các bẫy tiền.
b2. Ma trận MCKENSEY: ĐỘ HẤP DẪN CỦA NGÀNH M TB Y C A TB B T C C
SỨC MẠNH CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP
Hình 1.6: Ma trận MCKENSEY
(Nguồn: Gary D.Smith và các cộng sự, NXB Lao động - XH, 2007)
Ma trận phân tích McKensey được phát triển từ ma trận phân tích BCG với những phát triển cao hơn, giúp cho việc phân tích hiệu quả và chính xác hơn. Ma trận McKinsey - GE sử dụng hai yếu tố là triển vọng của ngành và vị thế của doanh nghiệp nhằm đưa ra đánh giá.
b3. Ma trận lựa chọn chiến lược QSPM:
Sau khi sử dụng ma trận SWOT để xây dựng các chiến lược phù hợp, các nhà quản trị sẽ liệt kê ra được một danh sách các chiến lược khả thi mà doanh nghiệp có thể thực hiện trong thời gian sắp tới. Trong giai đoạn này, một cơng cụ có thể dùng để lựa chọn chiến lược đó là ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (Quantitative StrategicPlanning Matrix - QSPM).
Ma trận QSPM sử dụng các dữ liệu đầu vào từ những phân tích ở các bước hình thành ma trận IFE và EFE để giúp các chiến lược gia quyết định khách quan chiến lược nào trong số các chiến lược có khả năng thay thế là chiến lược hấp dẫn nhất để DN theo đuổi nhằm thực hiện thành cơng các mục tiêu của mình.
Các yếu tố quan trọng (1)
Phân loại
(2)
Các chiến lược có thể thay thế
Cơ sở của số điểm hấp dẫn Chiến lược1 Chiến
lược2 Chiến lược3 AS TAS AS TAS AS TAS
Yếu tố bên trong: 1.
2.
Yếu tố bên ngoài: 1.
2.
Tổng số:
Hình 1.7: Ma trận QSPM
(Nguồn: Gary D.Smith và các cộng sự, NXB Lao động - XH, 2007)
1.1.2.3. Đánh giá xây dựng chiến lược kinh doanh: a. Đánh giá chiến lược kinh doanh:
Việc đánh giá chiến lược kinh doanh là để nhận biết chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp có cịn phù hợp với môi trường kinh doanh không, và nếu phải điều chỉnh thì sẽ điều chỉnh tồn bộ chiến lược kinh doanh hay chỉ cần điều chỉnh các chiến lược kinh doanh bộ phận? Nếu khơng điều chỉnh thì hình ảnh cạnh tranh mới của doanh nghiệp sẽ như thế nào?
Theo phương pháp đánh giá ma trận, trước hết phải đặt ra và trả lời các câu hỏi liên quan đến các nhân tố chủ yếu thuộc môi trường kinh doanh (mơi trường bên ngồi và mơi trường nội bộ) tác động đến chiến lược kinh doanh. Từ các câu trả lời đối với từng loại câu hỏi có thể tập hợp lại thành một ma trận đánh giá chiến lược kinh doanh bao quát như trình bày ở bảng dưới đây:
(Nguồn: Chiến lược kinh doanh theo lý thuyết Michael.E.Poter, NxbTổng hợp TP. Hồ Chí Minh)
(Nguồn: Chiến lược kinh doanh theo lý thuyết Michael.E.Poter, NxbTổng hợp TP. Hồ Chí Minh)
Để đánh giá chiến lược kinh doanh một cách đầy đủ, phải dựa trên cơ sở đánh giá sự tác động của từng nhân tố môi trường kinh doanh và đánh giá các mục tiêu chiến lược kinh doanh.
b. Điều chỉnh chiến lược kinh doanh:
Trên cơ sở kết luận của đánh giá chiến lược kinh doanh phải thực hiện những điều chỉnh cần thiết nhằm thay đổi nhiều hoặc ít những mục tiêu (chỉ tiêu) của chiến lược kinh doanh. Những điều chỉnh còn liên quan cả đến các giải pháp nhằm thực hiện được các mục tiêu (chỉ tiêu) đã xác định.
các nguyên tắc, phương pháp và sử dụng các phương tiện, công cụ cần thiết trong hoạch định chiến lược kinh doanh. Trong thực tế, thực hiện hoạt động điều chỉnh khơng nhất thiết có nghĩa là các chiến lược kinh doanh hiện hành sẽ bị huỷ bỏ mà có thể chỉ là những điều chỉnh cần thiết trong cấu trúc của tổ chức, điều chỉnh nhiệm vụ kinh doanh hoặc sửa đổi các mục tiêu, đề ra các chủ trương, chính sách mới... Tùy theo kết luận của kiểm tra, đánh giá chiến lược kinh doanh mà có điều chỉnh chiến lược kinh doanh hoặc điều chỉnh các kế hoạch triển khai chiến lược kinh doanh.
Trong điều chỉnh chiến lược có thể có điều chỉnh chiến lược kinh doanh, tức điều chỉnh từ hệ thống mục tiêu tổng quát; điều chỉnh từng bộ phận chiến lược kinh doanh, điều chỉnh các giải pháp thực hiện chiến lược kinh doanh. Điều chỉnh các kế hoạch triển khai trung hạn, ngắn hạn cũng như điều chỉnh kế hoạch tác nghiệp bao gồm điều chỉnh các mục tiêu kế hoạch cho phù hợp với các mục tiêu chiến lược kinh doanh và phần đã thực hiện và điều chỉnh các giải pháp nhằm thực hiện các chỉ tiêu đã điều chỉnh.
Những hành động điều chỉnh sẽ đặt doanh nghiệp trong một vị trí tốt hơn để tận dụng hết những điểm mạnh bên trong; lợi dụng những cơ hội bên ngoài để tránh giảm bớt hay xoa dịu những đe dọa từ bên ngoài và cải biến những điểm yếu kém bên trong. Những hoạt động điều chỉnh nên có một khoảng thời gian xác đáng và một mức độ liều lĩnh phù hợp. Chúng nên nhất quán bên trong và có trách nhiệm xã hội. Có lẽ, quan trọng nhất, những hoạt động điều chỉnh làm lành mạnh vị trí tranh đua của một doanh nghiệp trong ngành cơ bản của nó.
Những hoạt động đánh giá chiến lược có thể khơi lại sự tự tin trong chiến lược thương mại hiện tại hoặc trong một thời điểm hành động cần thiết để sửa lại những yếu điểm như là sự bào mịn tính ưu việt sản phẩm hoặc khuyết điểm kỹ thuật. Trong nhiều trường hợp, lợi ích của đánh giá chiến lược là việc tiến xa hơn nữa đối với kết quả của q trình có thể là một chiến lược mới cơ bản mà sẽ dẫn đầu, ngay cả trong cơng ty có lợi nhuận kha khá rồi để gia tăng số lời đáng kể. 1.1.2.4. Quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp
Quá trình hoạch định chiến lược của doanh nghiệp được khái quát qua mơ hình bốn bước sau:
a. Xác định hệ thống mục tiêu của doanh nghiệp.
Xác định mục tiêu chiến lược là bước đầu tiên trong quá trình hoạch định chiến lược và là bước rất quan trọng. Bởi vì việc xác định đúng mục tiêu chiến lược sẽ là căn cứ, định hướng chỉ đạo cho các bước tiếp theo của quá trình hoạch định chiến lược của doanh nghiệp. Mặt khác, nó cịn là căn cứ để đánh giá và điều chỉnh chiến lược.
(Nguồn: Chiến lược kinh doanh theo lý thuyết Michael.E.Poter, NxbTổng hợp TP. Hồ Chí Minh)
Hình 1.8: Bốn bước xây dựng chiến lược
Mục tiêu được dùng để chỉ các tiêu đích hoặc kết quả cụ thể mà doanh nghiệp phấn đấu đạt được, ở đây chúng ta bàn về 2 loại mục tiêu:
* Mục tiêu ngắn hạn: thường được thực hiện trong một năm, mục tiêu ngắn hạn phải hết sức cụ thể và phải nêu ra được các kết quả tiêu đích một các chi tiết. Mục tiêu ngắn hạn là các kết quả cụ thể mà doanh nghiệp dự định đạt được trong chu kỳ quyết định tiếp theo.
* Mục tiêu dài hạn: là các kết quả mong muốn được đề ra cho một khoảng
Bước 1
Bước 2
Bước 3
thời gian tương đối dài, nhìn chung thường dài hơn một chu kỳ quyết định. Các mục tiêu dài hạn thường được ấn định theo 7 lĩnh vực chủ đề sau:
- Mức lợi nhuận. - Năng suất.
- Vị thế cạnh tranh. - Phát triển việc làm.
- Quan hệ giữa cơng nhân viên. - Vị trí dẫn đầu về cơng nghệ. - Trách nhiệm trước cơng luận.
b. Phân tích mơi trường kinh doanh bên ngồi. * Phân tích mơi trường vĩ mơ:
Phân tích mơi trường vĩ mơ giúp doanh nghiệp trả lời một phần cho câu hỏi: Doanh nghiệp đang trực diện với những gì?
- Các yếu tố kinh tế: Các ảnh hưởng chủ yếu về kinh tế bao gồm các yếu tố như lãi suất ngân hàng, giai đoạn của chu kỳ kinh tế, cán cân thanh tốn, chính sách tài chính và tiền tệ. Vì các yếu tố này tương đối rộng nên các doanh nghiệp cần chọn lọc để nhận biết các tác động cụ thể sẽ ảnh hưởng trực tiếp nhất đối với doanh nghiệp. Mỗi yếu tố kinh tế nói trên có thể là cơ hội hoặc nguy cơ.
- Yếu tố chính phủ và chính trị: Các yếu tố chính phủ và chính trị có ảnh hưởng ngày càng lớn đến hoạt động của các doanh nghiệp. Doanh nghiệp phải tuân theo các quy định về thuế, tài chính, vật giá, an tồn,vị trí đặt nhà máy và bảo vệ mơi trường.... Hoạt động của của chính phủ cũng có thể tạo ra cơ hội hoặc nguy cơ.
- Yếu tố xã hội: Tất cả các doanh nghiệp cần phân tích rộng rãi các yếu tố xã hội nhằm nhận biết các cơ hội và nguy cơ có thể xảy ra. Khi một hay nhiều yếu tố thay đổi chúng có thể tác động đến doanh nghiệp, như xu hướng nhân chủng học, sở thích vui chơi giải trí, chuẩn mực đạo đức và quan điểm về mức sống, cộng đồng kinh doanh và lao động nữ.
- Yếu tố tự nhiên: Những yếu tố tự nhiên luôn tác động đến quyết định kinh doanh của doanh nghiệp. Chính quyền ngày càng quan tâm đến vấn đề ô nhiễm môi
trường, thiếu năng lượng và sử dụng lãng phí các tài nguyên thiên nhiên cùng sự gia tăng các nhu cầu về nguồn tài nguyên do thiên nhiên cung cấp. Xu hướng hiện nay, khách hàng đặc biệt quan tâm đến những sản phẩm có nguồn gốc tự nhiên, những sản phẩm thỏa mãn các điều kiện về mơi trường trong q trình sản xuất. Do đó địi hỏi các nhà quản trị chiến lược phải thay đổi các quyết định và các biệt pháp thực hiện quyết định.
- Yếu tố cơng nghệ: Ngày càng có nhiều cơng nghệ mới ra đời, tạo ra các cơ hội cũng như nguy cơ đối với các ngành công nghiệp và các doanh nghiệp. Công nghệ mới giúp sản xuất ra những sản phẩm mới với giá thành thấp hơn, cạnh tranh hơn, đồng thời công nghệ mới cũng làm rút ngắn chu kỳ sống của sản phẩm. Các doanh nghiệp cần phải đánh giá để xem xét công nghệ và kỹ thuật mà họ đang sử dụng có lạc hậu hay khơng.
Tóm lại các yếu tố mơi trường vĩ mơ có sự tương tác nhau đồng thời có vai trò rất quan trọng đối với doanh nghiệp được biểu hiện cụ thể như sau:
- Các yếu tố mơi trường vĩ mơ sẽ hình thành các tiền đề của hoạch định chiến lược, đó chính là những căn cứ quan trọng để đề ra chiến lược.
- Các yếu tố môi trường vĩ mơ sẽ hình thành những cơ hội và nguy cơ mà chiến lược cần phải phát hiện sớm để có chiến lược thích nghi.
- Phân tích mơi trường vĩ mô để biết cái quá khứ và hiện tại đồng thời để dự đoán cho tương lai mà trong hồn cảnh đó chiến lược của doanh nghiệp phải thích nghi.
* Phân tích mơi trường ngành:
Mơi trường ngành bao gồm các yếu tố trong ngành và là các yếu tố ngoại cảnh đối với doanh nghiệp, quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong ngành cạnh tranh đó.
- Các đối thủ cạnh tranh: Sự hiểu biết về các đối thủ cạnh tranh có một ý nghĩa quan trọng đối với các doanh nghiệp. Các đối thủ cạnh tranh nhau quyết định tính chất và mức độ tranh đua hoặc thủ thuật giành lợi thế trong ngành phụ thuộc vào các đối thủ cạnh tranh. Mức độ cạnh tranh dữ dội phụ thuộc vào mối tương tác giữa các yếu tố như số lượng doanh nghiệp tham gia cạnh tranh, mức độ tăng
trưởng của ngành, cơ cấu chi phí cố định và mức độ đa dạng hóa sản phẩm. Hiểu biết đối thủ cạnh tranh giúp cho doanh nghiệp hoạch định chiến lược nhằm vơ hiệu hóa hoặc hạn chế đối thủ cạnh tranh. Phân tích đối thủ cạnh tranh cần phân tích về