Chiến lược đa dạng hóa nhờ đột phá về công nghệ Chiến lược phát triển sản phẩm mới Chiến lược Marketing phát triển thị trường
Trọng số AS TAS AS TAS AS TAS
Các yếu tố bên trong
Điểm mạnh
1- Tuổi đời trẻ, nhiệt tình. 4 2 8 3 12 3 12
2- Nhiệt tình lao động khi được động viên kịp thời. 3 3 9 3 9 3 9
3- Khả năng huy động vốn tốt, năng lực tài chính dồi dào 4 4 16 4 16 4 16 4- Là doanh nghiệp Nhà nước chiếm phần vốn chi phối, được Nhà
nước bảo vệ. 4 3 12 3 12 4 16
5- Vị trí địa lý thuận lợi. 4 2 8 2 8 3 12
6- Cổ đông chiến lược mạnh. 4 4 16 4 16 4 16
7- Dịng bao bì chiến lược phục vụ riêng cho ngành Dầu khí. 3 4 12 3 9 4 12
8- Có kinh nghiệm về quản lý nhà chung cư 4 4 16 3 12 4 16
Các yếu tố bên ngoài
Cơ hội
1. Lạm phát thấp là cơ hội 4 4 16 4 16 4 16
3.Tập đồn Dầu khí xác định cơng nghệ là một trong ba giải pháp
đột phá 3 4 12 3 9 3 9
4. Cơ cấu dân số vàng 2 2 4 4 8 4 8
5. Người tiêu dùng thay đổi khuynh hướng từ ngoại sang nội. 2 3 6 4 8 3 6 6. Nhu cầu tiêu thụ bao bì tăng trong thời gian tới trong và ngoài
nước. 4 4 16 4 16 3 12
7. Được hưởng nhiều chính sách ưu đãi giành cho doanh nghiệp
thuộc Tập đồn Dầu khí. 4 4 16 3 12 3 12
8. Chính trị ổn định. 4 3 12 3 12 3 12
9. Áp lực môi trường ngành không đáng kể, 4 0 0 0
10- Khách hàng, đối tác chiến lược mở rộng quy mô, công suất. 4 0 0 0
TỔNG 167 167 172
Các chiến lược lựa chọn là:
- Chiến lược đa dạng hóa nhờ đột phá về công nghệ: 167 điểm. - Chiến lược phát triển sản phẩm mới: 167 điểm.
- Chiến lược phát triển sản phẩm mới: 172 điểm.
Ta chọn chiến lược Marketing phát triển thị trường vì có tổng số điểm hấp dẫn cao hơn. Nhóm chiến lược S-T
Chiến lược cạnh tranh bằng giá Chiến lược cạnh tranh bằng chất lượng cao
Chiến lược nâng cao hiệu quả sử
dụng vốn
Trọng số AS TAS AS TAS AS TAS
Các yếu tố bên trong
Điểm mạnh
1- Tuổi đời trẻ, nhiệt tình. 4 3 12 3 12 2 8
2- Nhiệt tình lao động khi được động viên kịp thời. 3 3 9 3 9 3 9
3- Khả năng huy động vốn tốt, năng lực tài chính dồi dào 4 4 16 4 16 4 16 4- Là doanh nghiệp Nhà nước chiếm phần vốn chi phối, được
Nhà nước bảo vệ. 4 4 16 3 12 3 12
5- Vị trí địa lý thuận lợi. 4 3 12 4 16 2 8
6- Cổ đông chiến lược mạnh. 4 4 16 4 16 4 16
7- Dịng bao bì chiến lược phục vụ riêng cho ngành Dầu khí 3 4 12 4 12 4 12
8- Có kinh nghiệm về quản lý nhà chung cư 4 3 12 3 12 4 16
cạnh tranh. 4 3 12 4 16 4 16
11- Công nghệ lạc hậu (trong lĩnh vực SX bao nông sản). 3 1 3 2 6 3 9
12- Đầu tư cho dây chuyền công nghệ tốn kém. 4 3 12 3 12 3 12
13- Trình độ lao động chưa đáp ứng nhu cầu. 3 2 6 3 9 2 6
14- Cạnh tranh gay gắt với các đối thủ trong và ngoài ngành. 3 1 3 4 12 4 12
15- Xa nơi tiêu thụ (đối với hạt nhựa). 2 3 6 3 6 4 8
16- Chính sách của nhà nước cịn nhiều bất cập. 2 3 6 2 4 3 6
17- Nguyên liệu sản xuất phụ thuộc vào sự biến động từ giá dầu. 4 4 16 2 8 4 16
TỔNG 169 178 182
Các chiến lược lựa chọn là:
- Chiến lược cạnh tranh bằng giá: 169 điểm.
- Chiến lược cạnh tranh bằng chất lượng cao: 178 điểm. - Chiến lược nâng cao hiệu quả sử dụng vốn: 182 điểm.
Ta chọn chiến lược nâng cao hiệu quả sử dụng vốn vì có tổng số điểm hấp dẫn cao hơn. Nhóm chiến lược W-T
Chiến lược phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao
Chiến lược đa dạng hóa sản phẩm nhờ đột
phá về công nghệ
Trọng số AS TAS AS TAS
Các yếu tố bên trong
Điểm yếu
9- Làm việc không đúng nghề đào tạo. 3 3 9 2 6
10- Lao động phổ thông nhiều, hợp tác, phối hợp kém. 4 3 12 2 8
11- Sử dụng vốn chưa hiệu quả. 4 3 12 3 12
12- Tuân thủ quy định chặt chẽ về sử dụng vốn 3 2 6 3 9
13- Công nghệ lạc hậu, hiện đang bị phân tán. 4 2 8 3 12
14- Phong cách, cơ chế quản lý chậm thay đổi. 3 3 9 3 9
15- Đa dạng sản phẩm bao bì nhưng chưa bắt kịp mẫu mã trên thị trường. 4 3 12 4 16
Các yếu tố bên ngoài
Thách thức
10- Khi kinh tế sa sút dẫn đến giảm chi phí làm tăng lực lượng cạnh tranh. 4 2 8 2 8
11- Công nghệ lạc hậu (trong lĩnh vực SX bao nông sản). 3 3 9 3 9
14- Cạnh tranh gay gắt với các đối thủ trong và ngoài ngành. 3 3 9 3 9
15- Xa nơi tiêu thụ (đối với hạt nhựa). 2 3 6 3 6
16- Chính sách của nhà nước cịn nhiều bất cập. 2 2 4 3 6
17- Nguyên liệu sản xuất phụ thuộc vào sự biến động từ giá dầu. 4 2 8 3 12
TỔNG 126 140
Các chiến lược lựa chọn là:
- Chiến lược phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao: 126 điểm.
- Chiến lược đa dạng hóa sản phẩm nhờ đột phá về cơng nghệ: 140 điểm.
Ta chọn Chiến lược đa dạng hóa sản phẩm nhờ đột phá về cơng nghệ vì có tổng số điểm hấp dẫn cao hơn. Nhóm chiến lược W-O
Chiến lược phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao
Chiến lược cắt giảm chi phí
Trọng số AS TAS AS TAS
Các yếu tố bên trong
Điểm yếu
9- Làm việc không đúng nghề đào tạo. 3 3 9 3 9
10- Lao động phổ thông nhiều, hợp tác, phối hợp kém. 4 3 12 3 12
11- Sử dụng vốn chưa hiệu quả. 4 3 12 4 16
12- Tuân thủ quy định chặt chẽ về sử dụng vốn. 3 2 6 4 12
13- Công nghệ lạc hậu, hiện đang bị phân tán. 4 2 8 2 8
14- Phong cách, cơ chế quản lý chậm thay đổi. 3 3 9 2 6
15- Đa dạng hóa sản phẩm bao bì nhưng chưa bắt kịp mẫu mã trên thị trường 4 3 12 2 8
Các yếu tố bên ngoài
Cơ hội 0
đầu tư. 2 4 8 2 4 3.Tập đồn Dầu khí xác định công nghệ là một trong ba giải pháp đột phá. 3 4 12 2 6
4. Cơ cấu dân số vàng. 2 3 6 2 4
5. Người tiêu dùng thay đổi khuynh hướng từ ngoại sang nội. 2 3 6 2 4
6. Nhu cầu tiêu thụ bao bì tăng trong thời gian tới trong và ngồi nước. 4 4 16 3 12 7. Được hưởng nhiều chính sách ưu đãi giành cho doanh nghiệp của Tập đồn
Dầu khí. 4 2 8 4 16
8. Chính trị ổn định. 4 2 8 3 12
9. Áp lực môi trường ngành không đáng kể. 4 4 16 2 8
10- Khách hàng, đối tác chiến lược mở rộng quy mô, công suất. 4 2 8 2 8
TỔNG 164 161
Các chiến lược lựa chọn là:
- Chiến lược phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao: 164 điểm. - Chiến lược cắt giảm chi phí: 161 điểm.
3.2.3. Các chiến lược được lựa chọn để hồn thiện
Qua phân tích ở trên, PV Building lựa chọn 4 loại chiến lược chính cho hoạt động sản xuất kinh doanh trong giai đoạn 2018 – 2023 để hoàn thiện và phát triển lên một bước mới, gồm:
1. Chiến lược Marketing phát triển thị trường. 2. Chiến lược nâng cao hiệu quả sử dụng vốn.
3. Chiến lược đa dạng hóa sản phẩm nhờ đột phá về công nghệ. 4. Chiến lược phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao.
3.3. Giải pháp hoàn thiện chiến lược kinh doanh của Công ty PV BUILDING giai đoạn 2018 – 2023 giai đoạn 2018 – 2023
3.3.1. Tăng cường hoạt động Marketting
Hoạt động Marketting của Công ty phải được thay đổi về chất. Hiện nay, Marketting của PV Building mới dừng lại ở lĩnh vực quảng bá các sản phẩm bao bì nơng sản. Trong lĩnh vực dịch vụ, hoạt động Maketting hầu như chưa được quan tâm đầu tư đáng kể.
Giai đoạn 2018 – 2023 với các mục tiêu được xác định là mở rộng các hoạt động cung ứng dịch vụ hậu cần phục vụ các khách hàng lớn. Tăng cường đầu tư để củng cố và phát triển các hoạt động dịch vụ, vươn ra ngồi ngành dầu khí để cạnh tranh và chiếm lĩnh thị phần cung cấp dịch vụ cho các đơn vị doanh nghiệp trong nước cũng như quốc tế trên địa bàn tỉnh Quảng Ngãi, Quảng Nam và Đà Nẵng.
Giải pháp cụ thể để thực hiện các mục tiêu trên là: Có những nghiên cứu sâu để thâm nhập thị trường
Thị trường của PV Building hiện nay có thể khái quát chia ra thành các khu vực sau:
- Thị trường trong ngành Dầu khí; - Thị trường ngồi ngành Dầu khí;
Khu vực ngồi ngành Dầu khí dường như chưa được đầu tư nghiên cứu thâm nhập.
Hiện nay, với lượng kỹ sư và công nhân lên đến hàng chục vạn người đang làm việc tại các dự án lớn như thép Hòa Phát, VSIP, DOOSAL và sau này là các dự án điện khí từ mỏ Cá Voi Xanh v...v, là thị trường tiềm năng để phát triển các dịch vụ hậu cần, loggistic.
Nâng cao chất lượng sản phẩm
Tập trung nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ và lấy đó làm mục tiêu chính để phát triển Cơng ty. Dịch vụ hậu cần của PV Building phải được cung cấp với chất lượng tốt nhất, đa dạng nhất và ổn định nhất, đảm bảo đáp ứng được các phân khúc thị trường khác nhau trong khu vực.
Dự kiến chi phí cho các hoạt động nâng cao chất lượng dịch vụ khách hàng của công ty giai đoạn 2018 – 2023 như sau:
Bảng 3.5: Ước tính chi phí cho hoạt động nâng cao chất lượng dịch vụ khách hàng Đơn vị tính: Tỷ đồng Mục tiêu chi phí 2019 2020 2021 2022 2023 Phát triển khách hàng 0,2 0,2 0,3 0,3 0,3 Chăm sóc khách hàng 0,15 0,15 0,17 0,17 0,20 Tổ chức hội nghị khách hàng 0,15 0,17 0,19 0,21 0,25 Lấy ý kiến đánh giá sự hài lòng
của khách hàng 0,03 0,03 0,03 0,03 0,03
Tổng số: 0,53 0,55 0,69 0,71 0,78
(Nguồn: Phòng Kế hoạch - PV Building)
Tăng cường nhân viên Maketting, nhân viên chăm sóc khách hàng chuyên nghiệp
Bảng 3.6: Ước tính bổ sung về lao động cho hoạt động marketting giai đoạn từ 2018 – 2023
Chuyên môn Nhân viên nghiên cứu thị trường
Nhân viên chăm sóc khách hàng
Số lượng 3 9
Ước tính về chi phí
Chi phí cho tồn bộ chiến lược marketting chiếm trung bình từ 2% - 3% doanh thu của Cơng ty hằng năm.
Bảng 3.7: Ước tính chi phí cho tồn bộ hoạt động marketting từ 2018 - 2023
Đơn vị tính: Tỷ đồng
Năm Năm 2019 Năm 2020 Năm 2021 Năm 2022 Năm 2023
Số tiền 1,21 1,32 1,42 1,50 1,65
(Nguồn: Phòng Kế hoạch - PV Building)
3.3.2. Tăng cường quản lý tài chính
Từng bước điều chỉnh nguồn vốn của Công ty theo hướng:
- Giảm tỷ trọng vốn chi phối của BSR xuống còn 35%, tiến đến việc để cho BSR thoái vốn theo lộ trình đã được PVN phê duyệt.
- Tăng vốn ở khu vực cổ đơng nhỏ lên trên 35%. Tìm kiếm cổ đơng chiến lược để sẵn sàng thực hiện việc tái cấu trúc nguồn vốn của Công ty.
- Giữ nguyên phần vốn của cổ đông Cẩm Thành ở mức 0,3%.
Hiệu quả sử dụng vốn tại PV Building trong giai đoạn 2013 – 2017 chưa đạt hiệu quả tối ưu, nên cần sử dụng tổng hợp các biện pháp nâng cao hiệu quả sử dụng vốn nhằm tiết kiệm và mang lại hiệu quả kinh tế cao nhất, tận dụng triệt để các nguồn vốn hiện có, các tiềm năng về kỹ thuật công nghệ, lao động và các lợi thế khác của PV Building.
Với những mục tiêu về sản lượng, doanh thu và lợi nhuận của công ty trong giai đoạn 2018 - 2023, cần tập trung vào một số nội dung quản lý tài chính như sau:
Doanh thu từ hoạt động kinh doanh hạt nhựa PP phải thu hồi công nợ càng sớm càng tốt, thực hiện đàm phán thời gian công nợ với thời gian ngắn nhất. Đối với các khoản doanh thu từ dịch vụ hậu cần, phải làm việc với khách hàng để thống nhất các quy định về thanh toán, quyết toán theo định kỳ, phù hợp với điều kiện dịch vụ.
Phân bổ doanh thu cho các khoản đầu tư bổ sung hợp lý, theo quy mô, cũng như nhu cầu phát triển, những khu vực đầu tư sinh lời lớn và thời gian thu hồi vốn
ngắn thì ưu tiên đầu tư trước. Các khu vực đầu tư theo yêu cầu của khách hàng lớn là BSR thì sử dụng nguồn vốn từ BSR (nhà ở, xe ô tô, bếp ăn v...v).
Kiện toàn bộ máy nhân sự bộ phận tài chính hợp lý, phù hợp quy mô của Công ty, cần lập tổ chuyên khảo sát giá nhà cung cấp để tìm được những nhà cung cấp giá tốt, cũng như không phụ thuộc vào một nhà cung cấp nguyên liệu, tạo lợi thế trong quá trình sản xuất.
Phân bổ lợi nhuận hợp lý cho công tác marketing, chi phí đào tạo nhân viên, đầu tư cơng nghệ, chi phí phát triển mới dịch vụ... Thực hiện tốt các cơng tác tài chính để duy trì và phát huy thế mạnh của thị trường; các hoạt động cụ thể sau:
Cơng ty cần phải có bộ phận phân tích, đánh giá các hoạt động sản xuất kinh doanh và đầu tư.
Cân đối nguồn vốn phục vụ cho đầu tư và sản xuất kinh doanh đầy đủ.
Quản lý chặt chẽ các khâu chi tiêu bao gồm: Chi phí biến động, chi phí marketing, quảng cáo, quản lý doanh nghiệp, chi phí sử dụng vốn vay...
Tìm hiểu tiếp cận các khoản vay ưu đãi, để khi có nhu cầu có thể vay với lãi suất ưu đãi hơn, nhằm tiết kiệm chi phí sử dụng vốn vay.
Thực hiện nghĩa vụ nộp ngân sách nhà nước đúng hạn, đầy đủ.
Thực hành tiết kiệm, chống lãng phí phải được xác định là cơng việc thường xuyên và là nhiệm vụ hàng đầu của các đơn vị và bộ phận trực thuộc; tiết kiệm trên tất cả lĩnh vực, tất cả các công đoạn, đặc biệt là lĩnh vực chi tiêu hành chính, mua sắm …
Phải tăng cường nhận thức, quán triệt tinh thần tiết kiệm, vượt khó trong tồn Cơng ty. Kiên quyết cắt giảm ít nhất 10% chi phí thường xun, rà sốt, sửa đổi các quy chế, định mức kinh tế kỹ thuật, quản lý chặt chẽ chi phí dịch vụ, tổ chức lại sản xuất, tiết kiệm chi phí năng lượng …
Thực hiện tập trung, hợp nhất số liệu tài chính kế tốn của các đơn vị thành viên nhằm giúp việc tích hợp, tập trung số liệu tồn Cơng ty được nhanh chóng và chính xác. Thực hiện kiểm tra giám sát sổ sách, chứng từ kế toán thường xuyên theo định kỳ theo từng quý.
Trong điều kiện nền kinh tế thị trường, quy mơ và tính chất sản xuất, kinh doanh khơng phải do chủ quan của PV Building quyết định, mà do thị trường quyết định. Như vậy, cần phát huy khả năng nhận biết, dự đoán thị trường và nắm bắt thời cơ.... Giải pháp có ý nghĩa quyết định hiệu quả kinh doanh và hiệu quả sử dụng vốn là các phương án kinh doanh, phương án sản phẩm phải được xây dựng trên cơ sở tiếp cận thị trường để quyết định quy mô, chủng loại, mẫu mã, chất lượng và giá bán sản phẩm.
Tổ chức tốt cơng tác kế tốn và phân tích hoạt động kinh tế. Qua số liệu, tài liệu kế toán, đặc biệt là các báo cáo kế tốn tài chính, Cơng ty PV Building thường xuyên nắm được số vốn hiện có, cả về mặt giá trị và hiện vật, nguồn hình thành và các biến động tăng, giảm vốn trong kỳ, mức độ đảm bảo vốn lưu động, tình hình và khả năng thanh tốn... từ đó, PV Building đề ra các giải pháp đúng đắn để xử lý kịp thời các vấn đề về tài chính nhằm đảm bảo cho q trình kinh doanh được tiến hành thuận lợi theo các chương trình, kế hoạch đề ra. Vì vậy tổ chức tốt cơng tác kế toán