Mã bài 4: CKT515-04
Giới thiệu: Chiến lược có vai trị quan trọng, định hướng cho sự phát triển kinh doanh của doanh nghiệp. Trong bối cảnh hội nhập, cạnh tranh gay gắt, yêu cầu đặt ra cho các doanh nghiệp phải hiểu rõ các chiến lược để áp dụng phù hợp với thực tiễn. Chiến lược kinh doanh đóng vai trị rất quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển của mỗi doanh nghiệp. Tùy vào loại hình doanh nghiệp, ngành nghề kinh doanh và tình hình hoạt động ở thời điểm hiện tại mà có những loại hình chiến lược kinh doanh phù hợp. Bài này giới thiệu các loại chiến lược của doanh nghiệp, thông thường chiến lược của doanh nghiệp được xây dựng ở 3 cấp: chiến lược tổng quát cấp doanh nghiệp, chiến lược kinh doanh cho từng đơn vị cơ sở và chiến lược chức năng.
Mục tiêu:
- Nhận biết 3 cấp chiến lược trong doanh nghiệp;
- Chỉ ra nội dung của các cấp chiến lược và điều kiện vận dụng;
- Phân tích sự thống nhất giữa các cấp và các loại chiến lược trong doanh nghiệp.
- Lựa chọn và ra quyết định chiến lược phát triển của doanh nghiệp.
- Đánh giá các ưu, nhược điểm của từng kiểu chiến lược đa dạng hóa: tích hợp hàng dọc, hàng ngang, đa dạng hóa khơng liên quan.
- Phân đoạn chiến lược một doanh nghiệp kinh doanh thành các hoạt động kinh doanh chiến lược (SBU) dựa trên các tiêu chí phân đoạn phổ biến.
- Phân biệt phân đoạn chiến lược nhằm xác định các SBU và phân đoạn thị trường nhằm xác định các đoạn thị trường mục tiêu.
- Hoạch định các chiến lược cạnh tranh tổng quát: chiến lược dẫn đầu về chi phí, chiến lược khác biệt hóa và chiến lược tập trung cho các SBU của công ty.
1. Chiến lược cấp doanh nghiệp
1.1. Vai trò, bản chất và định hướng
Chiến lược cấp doanh nghiệp thường là những chiến lược tổng quát và hướng tới việc phối hợp các chiến lược kinh doanh trong mối tương quan với những mong đợi của những người chủ sở hữu. Với một triển vọng dài hạn, chiến lược cấp doanh
nghiệp luôn hướng tới sự tăng trưởng và phát triển trong dài hạn, do vậy chiến lược cấp doanh nghiệp được đề cập tới những thể thức khác nhau mà theo đó, ngành đang tăng trưởng, ổn định hoặc suy giảm. Chiến lược cấp doanh nghiệp cũng tiếp cận theo hướng chiến lược tăng trưởng, ổn định và rút lui.
Chiến lược cấp doanh nghiệp, tiếp cận doanh nghiệp một cách tổng thể nhằm đáp ứng kỳ vọng của các bên liên quan, của khách hàng và hội đồng quản trị. Tại cấp chiến lược doanh nghiệp, những giải pháp định hướng, giúp doanh nghiệp đạt được những mục tiêu lâu dài.
Cùng với sự phát triển theo thời gian hầu hết các doanh nghiệp đều mở rộng các hoạt động sang nhiều ngành/lĩnh vực kinh doanh mới.
Ví dụ 1:
Tiền thân của Vingroup là Tập đoàn Technocom, thành lập năm 1993 tại Ucraina. Đầu những năm 2000, Technocom trở về Việt Nam, tập trung đầu tư vào lĩnh vực du lịch và bất động sản với hai thương hiệu chiến lược ban đầu là Vinpearl và Vincom. Đến tháng 1/2012, công ty CP Vincom và Công ty CP Vinpearl sáp nhập, chính thức hoạt động dưới mơ hình Tập đồn với tên gọi Tập đồn Vingroup – Cơng ty CP.
Vingroup là một trong những Tập đoàn kinh tế tư nhân đa ngành lớn nhất châu Á với giá trị vốn hóa thị trường đạt gần 16 tỷ đơ la Mỹ. Tập đồn hoạt động trong 3 lĩnh vực kinh doanh cốt lõi, bao gồm: Công nghệ, Công nghiệp, Thương mại Dịch vụ. Hiện nay, các lĩnh vực hoạt động của Vingroup bao gồm:
Vintech (2018) chuyên lĩnh vực công nghệ phần mềm.
VinSmart (2018) Nghiên cứu và sản xuất những sản phẩm điện tử - gia dụng và công nghệ thông minh chất lượng, ứng dụng trí tuệ nhân tạo AI và kết nối với các thiết bị trên nền tảng IoT.
Vinhomes (2018) hoạt động trong lĩnh vực phát triển, chuyển nhượng và vận hành bất động sản nhà ở phức hợp phân khúc trung và cao cấp.
Vinpearl ngành khách sạn du lịch nghỉ dưỡng.
Vinschool: hệ thống giáo dục từ mầm non đến Trung học phổ thông.
Vinuni: đào tạo giáo dục đại học tại Việt Nam hướng tới đẳng cấp quốc tế.
Vincom: quản lý bất động sản thương mại bán lẻ, mua sắm, ẩm thực, tiêu dùng, vui chơi giải trí.
Khi doanh nghiệp lựa chọn phương thức phát triển bằng cách đa dạng hóa ra khỏi hoạt động kinh doanh truyền thống thì chiến lược của doanh nghiệp sẽ tồn tại ở cả 2 cấp độ tách bạch: chiến lược cấp kinh doanh (hay chiến lược cạnh tranh) và chiến lược cấp doanh nghiệp. Mỗi đơn vị kinh doanh (SBU) trong một doanh nghiệp đa dạng hóa lựa chọn một chiến lược cạnh tranh trong một thị trường nhất định. Chiến lược cấp doanh nghiệp sẽ trả lời 2 câu hỏi quan trọng, đó là doanh nghiệp sẽ bao gồm những hoạt động kinh doanh nào? và doanh nghiệp sẽ quản lý các hoạt động kinh doanh này ra sao?
Như vậy, chiến lược doanh nghiệp có mục tiêu là xác định các hoạt động kinh doanh mà doanh nghiệp đã và sẽ triển khai nhằm tạo lập lợi thế cạnh tranh bằng cách lựa chọn, quản trị một nhóm các hoạt động kinh doanh khác nhau trong một số ngành và thị trường khác nhau. Thực chất, giá trị của chiến lược cấp doanh nghiệp được đánh giá bởi mức độ sinh lời của tổ hợp các đơn vị kinh doanh dưới sự quản lý của doanh nghiệp so với khi chúng ở trong các hình thức sở hữu khác.
Một trong những công cụ cho phép xác định và lựa chọn các định hướng chiến lược cấp doanh nghiệp là ma trận của I.Ansoff hay còn gọi là ma trận sản phẩm/thị trường (xem hình 4.1). Phần lớn các doanh nghiệp thường bắt đầu định hướng phát triển từ ô A - lựa chọn tăng cường thâm nhập thị trường hiện tại bằng các sản phẩm hiện có hoặc phát triển chào hàng thị trường mới (ô B) hoặc cung cấp sản phẩm hiện thời cho những thị trường mới (ô C) hoặc cuối cùng là đa dạng hóa triệt để với sản phẩm mới cho thị trường mới (ô D). Ma trận của Ansoff hoàn toàn dựa trên lựa chọn định hướng phát triển, tuy nhiên cần phải lưu ý tăng trưởng và phát triển không phải lúc nào cũng là một giải pháp hợp lý cho vấn đề của doanh nghiệp.
Thị trường hiện tại A. THÂM NHẬP THỊ TRƯỜNG - Tăng thị phần - Tăng tần suất sử dụng - Tăng số lượng khách hàng - Ứng dụng mới B. PHÁT TRIỂN SẢN PHẨM -Bổ sung đặc trưng, tính năng, mẫu mã, … -Thế hệ sản phẩm mới Thị trường mới C. PHÁT TRIỂN THỊ TRƯỜNG - Mở rộng phạm vi địa lý. - Mở rộng phân khúc mới. D. ĐA DẠNG HỐ - Có liên quan - Không liên quan
Sản phẩm hiện tại Sản phẩm mới
Hình 4.1: Ma trận các định hướng chiến lược phát triển của doanh nghiệp
Nguồn: I. Ansoff
1.2. Các loại chiến lược
1.2.1. Chiến lược tăng trưởng a) Chiến lược tăng trưởng tập trung
Chiến lược tăng trưởng tập trung là chiến lược tăng trưởng bằng cách phát huy các nguồn lực nội bộ của doanh nghiệp để tăng doanh số và lợi nhuận. Chiến lược tăng trưởng tập trung bao gồm 3 chiến lược: Chiến lược thâm nhập thị trường; Chiến lược phát triển thị trường; Chiến lược phát triển sản phẩm.
⁂ Chiến lược thâm nhập thị trường
Chiến lược thâm nhập thị trường là chiến lược tìm kiếm mục tiêu gia tăng thị phần của các sản phẩm hiện thời trên thị trường hiện tại của doanh nghiệp. Đây là loại hình chiến lược mà trong đó doanh nghiệp tìm cách mở rộng quy mơ hoạt động, thị phần ở những thị trường hiện tại với các sản phẩm hiện tại. Đối với loại hình chiến lược này doanh nghiệp có thể phát huy tối đa được các công cụ marketing cũng như tận dụng tốt được các ưu thế thị trường sẵn có.
Thâm nhập thị trường có thể sử dụng rộng rãi như là một chiến lược đơn lẻ và liên kết với các chiến lược khác. Thâm nhập thị trường thường được triển khai bằng cách gia tăng lực lượng bán, gia tăng chi phí truyền thơng quảng cáo, chào hàng rộng rãi, xúc tiến bán, hoặc gia tăng các nỗ lực quan hệ cơng chúng.
Doanh nghiệp có thể sử dụng chiến lược thâm nhập thị trường trong những trường hợp sau đây:
Chiến lược thâm nhập thị trường được áp dụng khi thị trường sản phẩm của
doanh nghiệp đang ở giai đoạn tăng trưởng và chưa rơi vào tình trạng bão hịa (giai đoạn 3 của chu kỳ sống sản phẩm).
Khi doanh nghiệp đánh giá kỳ vọng được cơ hội gia tăng về doanh số trên
thị trường hiện tại mang tính đột biến và nếu gia tăng nỗ lực marketing sẽ có thể tận dụng được cơ hội thị trường đó.
Khi doanh nghiệp sở hữu đội ngũ marketing giỏi, có khả năng tiếp cận thị
trường và kinh nghiệm khai thác thị trường hiện tại. ⁂ Chiến lược phát triển sản phẩm
Chiến lược phát triển sản phẩm là chiến lược tìm kiếm mục tiêu gia tăng thị phần các sản phẩm/dịch vụ trên thị trường hiện tại thông qua cải tiến hoặc biến đổi sản phẩm.
Phát triển sản phẩm thường địi hỏi chi phí R&D lớn.
Ví dụ: bột giặt Tide đã trải qua hơn rất nhiều lần thay đổi công thức sản xuất hơn 40 năm qua để nâng cao hiệu quả công dụng của sản phẩm và tiếp tục gia tăng được doanh thu.
Phát triển thị trường cũng là chiến lược hạn chế sự gia nhập mới bằng cách phát các tín hiệu mạnh cho thị trường thấy trước các sản phẩm đổi mới của doanh nghiệp.
Phát triển sản phẩm có hai hình thức, cải tiến sản phẩm cũ và phát triển một sản phẩm hồn tồn mới. Nhưng dù là hình thức nào thì chiến lược này địi hỏi chi phí đầu tư cho R&D cao và rủi ro lớn; đặc biệt là khâu thiết kế sản phẩm (cả về nội dung lẫn hình thức) là rất quan trọng. Ví dụ: Sony đã triển khai rất thành cơng chiến lược phát triển sản phẩm từ máy ghi âm bỏ túi đến máy nghe băng cassett, máy nghe đĩa Walkman rồi đến các sản phẩm máy nghe nhạc MP3. Thị trường mục tiêu vẫn không thay đổi nhưng công nghệ sản xuất các sản phẩm là hoàn toàn khác nhau.
Doanh nghiệp có thể sử dụng chiến lược phát triển sản phẩm trong những trường hợp sau đây:
Khi sản phẩm hiện thời của doanh nghiệp bắt đầu rơi vào tình trạng suy thối, tăng trưởng doanh số bán có dấu hiệu chậm lại.
Trên thị trường bắt đầu xuất hiện các sản phẩm thay thế, có tính năng ưu việt hơn hoặc rẻ hơn.
Thị trường hiện tại của doanh nghiệp có tốc độ tăng trưởng nhanh.
Ngành kinh doanh hiện tại của doanh nghiệp có hàm lượng cơng nghệ cao.
Doanh nghiệp có năng lực thiết kế và đội ngũ nhân sự làm R&D tốt. ⁂ Chiến lược phát triển thị trường
Chiến lược phát triển thị trường đối diện với rủi ro từ các chi phí khổng lồ trong phát triển sản phẩm mới, doanh nghiệp kinh doanh có thể lựa chọn chiến lược phát triển thị trường mới. Chiến lược phát triển thị trường hướng tới mục tiêu gia tăng doanh số bán/thị phần của các sản phẩm/dịch vụ hiện tại của doanh nghiệp vào các thị trường mới và cho các khách hàng mới. Phát triển thị trường có thể được triển khai ở 2 dạng:
Phát triển các đoạn thị trường mới: ví dụ các trường đại học đều mở các
chương trình đào tạo học buổi tối dành cho đối tượng người học đã đi làm.
Phát triển về mặt khu vực địa lý: các doanh nghiệp nhỏ có thể phát triển sang
các khu vực hoặc các thành phố khác trong thị trường quốc gia, các doanh nghiệp lớn có thể phát triển kinh doanh ở các quốc gia khác.
Môi trường kinh doanh quốc tế đang ngày càng trở nên thuận lợi. Trong nhiều ngành hàng, sẽ trở nên khó khăn trong việc duy trì lợi thế cạnh tranh trong phạm vi thị trường nội địa. Tuy nhiên cần lưu ý việc mở rộng quy mô thị trường đồng thời phải gia tăng năng lực quản lý. Điều này có vai trị vơ cùng thiết yếu đối với sự phát triển bền vững của doanh nghiệp.
Trong thực tế, có nhiều doanh nghiệp rất thành công ở thị trường hiện tại nhưng lại thất bại khi quyết định mở rộng thị trường. Một trong những nguyên nhân chủ yếu là sự “quá tải” của bộ máy lãnh đạo và khơng thể kiểm sốt được chính sự phát triển ở doanh nghiệp mình.
Doanh nghiệp có thể sử dụng chiến lược phát triển thị trường trong những trường hợp sau đây:
Khi thị trường/đoạn thị trường mới còn trong giai đoạn tăng trưởng và áp lực cạnh tranh không cao (quy mô, tốc độ tăng trưởng).
Doanh nghiệp có khả năng tiếp cận được với hệ thống phân phối đủ tin cậy và với chi phí thấp trên thị trường mới.
Khi thị trường hiện tại của doanh nghiệp bị cạnh tranh gay gắt và bước vào giai đoạn suy thoái.
Khi doanh nghiệp chưa khai thác được tối đa cơng suất hoạt động. Thậm chí trong trường hợp này dù phát triển sản phẩm cho thị trường mới chỉ cho phép dừng lại ở mức hịa vốn hoặc lợi nhuận rất thấp thì doanh nghiệp vẫn nên triển khai.
b) Chiến lược đa dạng hố
Chiến lược đa dạng hóa là loại hình chiến lược mà doanh nghiệp phát triển các hoạt động kinh doanh mới (SBU mới) mà trước đây doanh nghiệp chưa từng kinh doanh. Đa dạng hóa liên quan đến khả năng thay đổi toàn diện phạm vi hoạt động của tổ chức từ sản phẩm cũng như thị trường mới.
Chiến lược này nhằm tạo ra sự đa dạng trong các lĩnh vực và ngành nghề kinh doanh mà doanh nghiệp tham gia. Đa dạng hóa mang lại cho doanh nghiệp nhiều lợi ích khơng chỉ phân tán rủi ro mà cịn những lợi ích tài chính và phi tài chính khác.
Thứ nhất, đa dạng hóa khơng chỉ đóng vai trị phân tán rủi ro cho các ngành kinh doanh khác nhau, vì nếu chỉ nhằm phân tán rủi ro các chủ sở hữu có thể tiến hành một cách đơn giản là mua cổ phiếu của nhiều doanh nghiệp trong các ngành khác nhau hoặc rót tiền vào các quỹ đầu tư. Thứ hai, việc đa dạng hóa sẽ có ý nghĩa nếu nó gia tăng lợi ích cho các chủ sở hữu nhiều hơn lợi ích mà họ thu được nếu đầu tư độc lập. Do đó một ngành/lĩnh vực được lựa chọn để đa dạng hóa phải đủ sức hấp dẫn để mang lại tỷ suất lợi nhuận cao và hỗ trợ cho các lĩnh vực kinh doanh nhiều hơn là khi chúng kinh doanh độc lập.
Tuy nhiên cần lưu ý rằng, một doanh nghiệp càng phát triển ra ngoài các lĩnh vực hoạt động truyền thống càng cần phải phát triển các nguồn lực và năng lực mới. Ma trận của Ansoff chỉ mới tính đến loại hình đa dạng hóa khơng có liên quan, nhưng trong thực tế rất nhiều doanh nghiệp đa dạng hóa dựa trên khả năng chuyển giao các năng lực cộng sinh "synergy" với các hoạt động kinh doanh hiện tại.
Mặt khác, chiến lược phát triển sản phẩm và phát triển thị trường về bản chất cũng là một dạng thức đa dạng hóa của doanh nghiệp về sản phẩm và về phân đoạn khách hàng. Do đó, nghiên cứu chiến lược đa dạng hóa là một vấn đề phức tạp và phụ thuộc vào mức độ tiếp cận. Vì những lý do trên, mục 1.3 dưới đây sẽ tập trung vào các loại hình chiến lược đa dạng hóa của doanh nghiệp.
Có 2 loại hình chiến lược đa dạng hóa: đa dạng hóa liên quan và đa dạng hóa khơng liên quan.
⁂ Đa dạng hoá liên quan
Đa dạng hóa liên quan là loại hình chiến lược mà doanh nghiệp đa dạng hóa hoạt động kinh doanh mới có liên quan đến một hay nhiều hoạt động kinh doanh hiện tại.
Ví dụ điển hình như Unilever hay P&G, các hoạt động của 2 doanh nghiệp này đều có điểm chung là: sản phẩm hàng tiêu dùng nhanh (FMCG - Fast