Chƣơng 5 : TỔ CHỨC VÀ QUẢN LÝ LỰC LƢỢNG BÁN HÀNG
3. Quản lý lực lượng bán hàng
3.2.4. Tiêu chuẩn đánh giá ứng viên
Dựa vào yêu cầu đưa ra tiêu chuẩn đánh giá ứng viên bán hàng. Tùy theo tầm quan trọng của cơng việc mà có các tiêu chuẩn đánh giá khác nhau hay đặt trọng tâm vào tiêu chuẩn nào. Thông thường tiêu chuẩn đánh giá nhân viên bán hàng gồm: Ngoại hình, trình độ văn hóa, kiến thức xã hội, kinh nghiệm bán hàng, khả năng giao tiếp, khả năng sáng tạo, sự nhiệt tình, khả năng làm việc nhóm, tham vọng, nghị lực, sở thích, sức khỏe và các khả năng khác,…Mỗi tiêu chuẩn được đo ường theo một thang điểm nhất định. Một ứng viên đạt tiêu chuẩn phải đạt số điểm từ trung bình hay khá trở lên, tùy theo tính chất cơng việc và u cầu tiêu chuẩn mà doanh nghiệp đưa ra.
3.3. Huấn luyện (đào tạo) lực lƣợng bán hàng:
Nhiều doanh nghiệp đã cử nhân viên bán hàng mới của mình đi bán hàng ngay khi vừa tuyển chọn. Họ được trang bị mẫu hàng, hóa đơn, những chỉ dẫn cần thiết về địa bàn hoạt động. Phần lớn trong số họ bán hàng không hiệu quả do không chuẩn bị chu đáo, không đủ hiểu biết về sản phẩm, doanh nghiệp và ngành nghề để có đủ lý lẽ giải đáp cho khách hàng những câu hỏi cơ bản, khơng biết chắc mình phải làm gì trong một cuộc viếng thăm khách hàng. Người bán hàng không hề biết rằng cần phải nghiên cứu trước nghệ thuật giới thiệu hàng trước mỗi cuộc thăm viếng. Họ cũng khơng có khái niệm về những nhu cầu và mong muốn của khách hàng.
111
Ngày nay các khách hàng không chấp nhận được những nhân viên bán hàng ngờ nghệch, họ địi hỏi khắt khe hơn về tính chun nghiệp và thái độ làm việc của nhân viên bán hàng vì có rất nhiều doanh nghiệp cạnh tranh trên thị trường. Khách hàng kỳ vọng nhân viên bán hàng am hiểu sâu sắc về sản phẩm, có thể tư vấn cho khách hàng có sự lựa chọn hợp lý, tin cậy. Do đó doanh nghiệp cần phải đầu tư lớn hơn cho việc huấn luyện đào tạo nhân viên bán hàng.
Các chương trình đào tạo huấn luyện bán hàng rất tốn kém và mất nhiều thời gian, tuy nhiên nó mang lại hiệu quả vượt trội từ việc huấn luyện bài bản. Thời gian huấn luyện một nhân viên bán hàng rất linh hoạt, có thể vài ngày đến một vài tháng, tùy vào sự nhận thức tầm quan trọng về việc huấn luyện của doanh nghiệp, kinh phí, độ phức tạp của sản phẩm, nhiệm vụ của bản thân người bán hàng.
Mục tiêu của việc đào tạo huấn luyện tập trung vào những điều cơ bản sau:
- Giúp người bán hàng hiểu biết và hòa đồng với doanh nghiệp - Giúp người bán hàng hiểu biết về sản phẩm
- Giúp người bán hàng hiểu biết về những đặc điểm của khách hàng và các đối thủ cạnh tranh.
- Giúp người bán hàng hiểu biết cách chào bán hàng hiệu quả
- Giúp người bán hàng hiểu rõ và nắm vững những thủ tục quy định và trách nhiệm của chính bản thân
Phương pháp huấn luyện một nhân viên bán hàng rất đa dạng. Thông thường các doanh nghiệp sẽ sử dụng phương pháp thuyết trình, sắm vai, rèn luyện sự nhạy cảm, ghi âm, ghi hình, các phim ảnh về hoạt động bán hàng của doanh nghiệp.
3.4. Xây dựng cơ chế khen thƣởng:
Để thu hút các nhân viên bán hàng, các doanh nghiệp phải xây dựng một chế độ thù lao hấp dẫn. Các nhân viên bán hàng mong muốn có thu nhập đều đặn, tiền thưởng khi đạt thành tích trung bình và cao, thù lao thỏa đáng cho kinh nghiệm và thâm niên. Do đó để xây dựng chế độ lương bổng và đãi ngộ dành cho lực lượng bán hàng cần phải thỏa mãn những mong đợi của họ, đảm bảo kích thích để họ nỗ lực, cố gắng, đồng thời đảm bảo tính
112
cơng bằng với sự đóng góp của họ, công bằng với công việc trong các lĩnh vực khác.
Chế độ lương bổng, đãi ngộ, khen thưởng dành cho lực lượng bán hàng rất đa dạng. Thông thường các doanh ngiệp trả thù lao cho người bán hàng gồm các phần sau:
- Phần cứng: Có thể là tiền lương căn bản, một tài khoản rút tiền nhằm thỏa mãn nhu cầu tối thiểu để một người bán hàng có thể tồn tại và hoạt động, đảm bảo thu nhập ổn định cho người bán hàng.
- Phần mềm: Có thể là tiền hoa hồng, tiền thưởng theo doanh số, phần chia lợi nhuận,…nhằm kích thích lại những nỗ lực lớn hơn.
- Phần phụ trội: Đó thường là các khoản công tác phí đảm bảo cho nhân viên bán hàng trang trải những chi phí liên quan đến chuyện đi lại, ăn ở, giải trí trong thời gian công tác.
- Phần phúc lợi: Bao gồm các khoản nghỉ phép có hưởng lương, trợ cấp ốm đau hay tai nạn, trợ cấp hưu trí, bảo hiểm nhân thọ,…nhằm đảm bảo cho họ an tâm và hài lịng với cơng việc.
Thông thường các doanh nghiệp đảm bảo 70% tổng thu nhập của nhân viên bán hàng là cố định, 30% sẽ phân bổ cho các phần khác. Tuy nhiên trong thực tế những thay đổi xung quanh mức trung bình này là rất lớn và khó dự đốn. Những doanh nghiệp có nhiệm vụ bán hàng phức tạp, liên quan nhiều đến kỹ thuật và đòi hỏi sự hợp tác chặt chẽ thường có tỉ lệ tiền cố định cao hơn. Ngược lại, những doanh nghiệp địi hỏi tính linh hoạt và sáng tạo của nhân viên bán hàng cao thì tỉ lệ trả cho phàn thù lao thay đổi cao hơn.
Có 3 chế độ trả lương, thưởng cho người bán hàng như sau:
+ Chế độ trả thù lao cho người bán hàng hồn tồn chỉ có tiền lương. + Chế độ trả tiền thù lao cho người bán hàng hồn tồn chỉ có tiền hoa hồng.
+ Chế độ trả tiền thù lao cho người bán hàng kết hợp cả lương và tiền hoa hồng.
3.5. Động viên đội ngũ bán hàng:
Một số nhân viên bán hàng sẽ cố gắng làm việc hết sức mình mà khơng cần có sự nhắc nhở đặc biệt nào của lãnh đạo vì đối với họ cơng việc bán hàng hoàn toàn hấp dẫn và họ là người có nhiều tham vọng, năng
113
động,…Tuy nhiên phần lớn người bán hàng rất cần sự khuyến khích, động viên đặc biệt để hoàn thành tốt công việc, đạt được mục tiêu của doanh nghiệp. Điều này xuất phát từ:
* Bản chất của cơng việc: Vì cơng việc bán hàng khơng dễ dàng, người bán hàng đứng trước những áp lực lớn. Các nhân viên bán hàng thường làm việc một mình, giờ giấc thất thường và thường xuyên đi công tác. Họ phải đối đầu với nhân viên bán hàng năng nổ của đối thủ cạnh tranh nên đứng trước nguy cơ bị giành lấy hợp đồng, mất thời gian và công sức thuyết phục khách hàng. Hơn nữa họ luôn ở cương vị thấp hơn khách hàng và khơng có thẩm quyền làm những điều cần thiết để giành được khách hàng.
* Bản chất con người: Do tâm lý con người thường lơ đãng trong công việc nếu thiếu sự giám sát, động viên, tưởng thưởng hay công nhận của xã hội.
* Những vấn đề cá nhân: Người bán hàng cũng có thể gặp những vấn đề cá nhân như bệnh tật, bất hịa trong gia đình, bạn bè, những trắc trở trong tình cảm hay nợ nần,…Do đó cần có sự động viên để khuyến khích họ hồn thành tốt cơng việc của mình.
Điều này có nghĩa là động viên nhân viên bán hàng càng nhiều thì họ càng nỗ lực hơn. Càng nỗ lực thì họ càng đạt thành tích cao hơn. Thành tích càng cao thì phần khen thưởng càng lớn. Khen thưởng càng lớn thì càng tăng sức động viên. Do đó:
+ Nhà quản lý cần phải có khả năng thuyết phục nhân viên bán hàng rằng họ có thể bán được nhiều hàng hơn nếu cố gắng hơn.
+ Cần phải đưa ra những phần thưởng xứng đáng cho thành tích cao của nhân viên bán hàng để họ nỗ lực, cố gắng hơn nữa.
Thơng thường phần thưởng có giá trị cao nhất là tăng lương, rồi đến đề bạt, sự trưởng thành cá nhân và cảm giác mãn nguyện. Phần thưởng ít giá trị nhất là sự yêu thích, sự kính nể, sự an tâm và sự cơng nhận. Như vậy đối với nhân viên bán hàng, sự động viên mạnh nhất là lương và khả năng tiến thân, rồi đến sự thỏa mãn những nhu cầu nội tại, cuối cùng mới tới động viên bằng yếu tố tinh thần như sự công nhận, lời khen, sự an tâm,…Tuy nhiên điều này cũng còn tùy thuộc vào độ tuổi, trình độ, nhận thức và khả năng kinh tế của người bán hàng.
+ Đối với những người bán hàng lớn tuổi, làm việc lâu năm, có gia đình đơng con thì khen thưởng tài chính có giá trị cao hơn.
114
+ Đối với những người bán hàng trẻ, mới ra trường, chưa có gia đình thường cảm thấy những phần thưởng có giá trị tinh thần như sự cơng nhận, sự u thích, sự kính nể và cảm giác mãn nguyện,…có giá trị cao hơn.
Do đó cần phải xem xét về nhân khẩu học mà đưa ra các phần thưởng thích hợp mới có giá trị động viên, kích thích nhân viên bán hàng.
* Động viên bằng khen thưởng tương xứng với định mức bán hàng: Nhiều doanh nghiệp đưa ra định mức bán hàng cụ thể, chỉ rõ khối lượng và chủng loại sản phẩm mà nhân viên bán hàng cần phải đạt được trong một thời kỳ nhất định như một tháng, quý, năm,…Đồng thời đưa ra chế độ khen thưởng gắn liền với mức độ hoàn thành định mức.
Các định mức bán hàng được xây dựng căn cứ vào kế hoạch marketing hàng năm. Trước tiên doanh nghiệp phải dự báo mức tiêu thụ. Dự báo này sẽ là căn cứ để lập kế hoạch sản xuất, xác định quy mô của lực lượng lao động và u cầu về tài chính. Sau đó các nhà lãnh đạo sẽ xác định định mức bán hàng cho các khu vực và địa bàn của mình. Thơng thường các định mức bán hàng được xây dựng cao hơn dự báo tiêu thụ của doanh nghiệp nhằm kích thích nhưng người quản lý bán hàng và nhân viên bán hàng nỗ lực tối đa. Nếu họ khơng đạt được định mức bán hàng thì doanh nghiệp vẫn đạt được mức độ tiêu thụ của dự báo.
Định mức bán hàng có thể xác định bằng doanh số bán, khối lượng tiêu thụ, mức lợi nhuận, sự nỗ lực hay tinh thần tích cực của lực lượng bán hàng. Định mức bán hàng của một nhân viên bán hàng ít nhất cũng phải bằng mức tiêu thụ trong năm trước của người đó cộng với phần chênh lệch tiềm năng tiêu thụ và mức tiêu thụ trong năm trước giữa các địa bàn. Phần chênh lệch này càng cao càng làm tăng ức ép đối với người bán hàng đó.
* Các biện pháp động viên khác:
Doanh nghiệp có thể sử dụng các cách thức động viên khác như:
+ Tổ chức các cuộc thi bán hàng để kích thích lực lượng bán hàng nỗ lực bán hàng cao hơn mức bình thường. Phần thưởng cho người thắng cuộc thường có giá trị như xe, kỳ nghỉ phép, chuyến du lịch, hay một khoản tiền lớn.
+ Tổ chức hội nghị khách hàng để tặng phần thưởng cho những người bán hàng vượt định mức.
115
3.6. Đánh giá hiệu quả của lực lƣợng bán hàng:
Để đánh giá lực lượng bán hàng, nhà quản lý cần phải lấy thơng tin từ phía nhân viên bán hàng.
3.6.1.Các nguồn thông tin:
Các nhà quản lý nhận thông tin từ lực lượng bán hàng bằng nhiều đường khác nhau như dựa vào các loại báo cáo bán hàng hay quan sát trực tiếp các nhân viên bán hàng, khách hàng, thư từ và đơn khiếu nại của khách hàng và thăm dò dư luận của khách hàng hoặc nói chuyện với các nhân viên bán hàng khác.
Dựa vào các báo cáo bán hàng:
Báo cáo bán hàng được chia thành kế hoạch hoạt động và báo cáo chi tiết các kết quả hoạt động.
- Kế hoạch hoạt động bao gồm các bản kế hoạch công tác của nhân viên bán hàng đưa ra trước khi thực hiện kế hoạch. Kế hoạch trình bày rõ các cuộc viếng thăm dự kiến và lộ trình. Báo cáo này là cơ sở để lực lượng bán hàng triển khai hoạt động, báo cáo cho nhà quản lý biết nơi họ đến và là căn cứ để so sánh kế hoạch với kết quả đạt được của họ. Ngồi ra thơng qua đó các nhân viên bán hàng còn được đánh giá khả năng lập kế hoạch và triển khai kế hoạch của họ.
- Báo cáo chi tiết các kết quả hoạt động bao gồm báo cáo về doanh số, báo cáo về kết quả quá trình và kết quả thăm viếng khách hàng. Qua các báo cáo này nhà quản lý biết được hoạt động của nhân viên bán hàng, tình hình cơng nợ của khách hàng cụ thể và những thơng tin bổ ích cho những cuộc viếng thăm sau này. Các nhân viên bán hàng còn phải nộp các báo cáo khách hàng mới, báo cáo mất khách hàng.
Dựa vào những báo cáo này nhà quản lý cũng có thể rút ra những chỉ tiêu quan trọng về hoạt động bán hàng.
+ Số cuộc thăm viếng trung bình của một nhân viên bán hàng có thể thực hiện được trong thực tế.
+ Thời gian thăm viếng trung bình của một nhân viên bán hàng. + Doanh thu trung bình của một cuộc viếng thăm.
+ Chi phí trung bình trên một cuộc viếng thăm.
116
+ Tỉ lệ phần trăm đơn đặt hàng trên một cuộc viếng thăm. + Số khách hàng mới trong một kỳ báo cáo.
+ Số khách hàng bị mất trong một kỳ báo cáo.
+ Chi phí của lực lượng bán hàng tính bằng tỉ lệ phần trăm trên tổng doanh thu bán hàng.
Những chỉ tiêu này giải đáp một số câu hỏi hữu ích như các nhân viên bán hàng có thực hiện quá ít các cuộc viếng thăm trong một ngày hay khơng? Chi phí cho một cuộc tiếp khách có q cao hay khơng? Họ có thu hút được khách hàng mới và giữ được khách hàng cũ hay khơng? Sau mỗi cuộc viếng thăm thì tỉ lệ thành công là bao nhiêu?
Dựa vào kết quả quan sát khác:
Để đánh giá nhân viên bán hàng một cách tồn diện, nhà quản lý có thể sử dụng cách quan sát trực tiếp các nhân viên bán hàng khi họ giao tiếp với khách hàng thông qua camera hay quan sát từ xa để đánh giá tác phong làm việc, sự thành thạo công việc, sự tiến bộ của nhân viên bán hàng. Ngoài ra nhà quản lý có thể dựa vào các báo cáo liên quan đến khách hàng như thư từ và đơn khiếu nại của khách hàng hoặc nói chuyện trực tiếp với khách hàng, với các nhân viên bán hàng khác để đánh giá nhân viên của mình chính xác hơn.
3.6.2. Đánh giá thành tích của nhân viên bán hàng:
Quy trình đánh giá thành tích của nhân viên bán hàng:
Các báo cáo của lực lượng bán hàng cùng với những kết quả của quan sát khác cung cấp số liệu để đánh giá khả năng các thành viên của lực lượng bán hàng. Quy trình đánh giá như sau:
- Bước 1: Nhà quản lý sẽ phổ biến những tiêu chuẩn đánh giá thành tích của nhân viên bán hàng.
- Bước 2: Nhà quản lý thu thập tồn bộ thơng tin của lực lượng bán hàng.
- Bước 3: Nhà quản lý phân tích, so sánh các kết quả đạt được của nhân viên bán hàng rồi tổng hợp thành báo cáo đánh giá chính thức.
- Bước 4: Nhà quản lý công bố báo cáo các thành tích của các nhân viên bán hàng.
117
- Bước 5: Nhân viên bán hàng giải trình những thành cơng và thất bại của họ với nhà quản lý.
Phương pháp đánh giá nhân viên bán hàng:
- So sánh các nhân viên bán hàng với nhau: Nhà quản lý sẽ so sánh, xếp hạng thành tích bán hàng của các nhân viên bán hàng khác nhau. Khi sử dụng phương pháp này nhà quản lý cần lưu ý so sánh trên nhiều mặt chứ không nên đơn thuần dựa vào mức tiêu thụ hiện tại. Ví dụ như phải tính xem chi phí bán hàng của từng nhân viên bán hàng, sự đóng góp vào lợi nhuận