Chƣơng 5 : TỔ CHỨC VÀ QUẢN LÝ LỰC LƢỢNG BÁN HÀNG
3. Quản lý lực lượng bán hàng
3.5. Động viên đội ngũ bán hàng
Một số nhân viên bán hàng sẽ cố gắng làm việc hết sức mình mà khơng cần có sự nhắc nhở đặc biệt nào của lãnh đạo vì đối với họ cơng việc bán hàng hoàn toàn hấp dẫn và họ là người có nhiều tham vọng, năng
113
động,…Tuy nhiên phần lớn người bán hàng rất cần sự khuyến khích, động viên đặc biệt để hồn thành tốt cơng việc, đạt được mục tiêu của doanh nghiệp. Điều này xuất phát từ:
* Bản chất của cơng việc: Vì cơng việc bán hàng khơng dễ dàng, người bán hàng đứng trước những áp lực lớn. Các nhân viên bán hàng thường làm việc một mình, giờ giấc thất thường và thường xuyên đi công tác. Họ phải đối đầu với nhân viên bán hàng năng nổ của đối thủ cạnh tranh nên đứng trước nguy cơ bị giành lấy hợp đồng, mất thời gian và công sức thuyết phục khách hàng. Hơn nữa họ luôn ở cương vị thấp hơn khách hàng và khơng có thẩm quyền làm những điều cần thiết để giành được khách hàng.
* Bản chất con người: Do tâm lý con người thường lơ đãng trong công việc nếu thiếu sự giám sát, động viên, tưởng thưởng hay công nhận của xã hội.
* Những vấn đề cá nhân: Người bán hàng cũng có thể gặp những vấn đề cá nhân như bệnh tật, bất hịa trong gia đình, bạn bè, những trắc trở trong tình cảm hay nợ nần,…Do đó cần có sự động viên để khuyến khích họ hồn thành tốt cơng việc của mình.
Điều này có nghĩa là động viên nhân viên bán hàng càng nhiều thì họ càng nỗ lực hơn. Càng nỗ lực thì họ càng đạt thành tích cao hơn. Thành tích càng cao thì phần khen thưởng càng lớn. Khen thưởng càng lớn thì càng tăng sức động viên. Do đó:
+ Nhà quản lý cần phải có khả năng thuyết phục nhân viên bán hàng rằng họ có thể bán được nhiều hàng hơn nếu cố gắng hơn.
+ Cần phải đưa ra những phần thưởng xứng đáng cho thành tích cao của nhân viên bán hàng để họ nỗ lực, cố gắng hơn nữa.
Thơng thường phần thưởng có giá trị cao nhất là tăng lương, rồi đến đề bạt, sự trưởng thành cá nhân và cảm giác mãn nguyện. Phần thưởng ít giá trị nhất là sự yêu thích, sự kính nể, sự an tâm và sự công nhận. Như vậy đối với nhân viên bán hàng, sự động viên mạnh nhất là lương và khả năng tiến thân, rồi đến sự thỏa mãn những nhu cầu nội tại, cuối cùng mới tới động viên bằng yếu tố tinh thần như sự công nhận, lời khen, sự an tâm,…Tuy nhiên điều này cũng cịn tùy thuộc vào độ tuổi, trình độ, nhận thức và khả năng kinh tế của người bán hàng.
+ Đối với những người bán hàng lớn tuổi, làm việc lâu năm, có gia đình đơng con thì khen thưởng tài chính có giá trị cao hơn.
114
+ Đối với những người bán hàng trẻ, mới ra trường, chưa có gia đình thường cảm thấy những phần thưởng có giá trị tinh thần như sự cơng nhận, sự yêu thích, sự kính nể và cảm giác mãn nguyện,…có giá trị cao hơn.
Do đó cần phải xem xét về nhân khẩu học mà đưa ra các phần thưởng thích hợp mới có giá trị động viên, kích thích nhân viên bán hàng.
* Động viên bằng khen thưởng tương xứng với định mức bán hàng: Nhiều doanh nghiệp đưa ra định mức bán hàng cụ thể, chỉ rõ khối lượng và chủng loại sản phẩm mà nhân viên bán hàng cần phải đạt được trong một thời kỳ nhất định như một tháng, quý, năm,…Đồng thời đưa ra chế độ khen thưởng gắn liền với mức độ hoàn thành định mức.
Các định mức bán hàng được xây dựng căn cứ vào kế hoạch marketing hàng năm. Trước tiên doanh nghiệp phải dự báo mức tiêu thụ. Dự báo này sẽ là căn cứ để lập kế hoạch sản xuất, xác định quy mô của lực lượng lao động và u cầu về tài chính. Sau đó các nhà lãnh đạo sẽ xác định định mức bán hàng cho các khu vực và địa bàn của mình. Thơng thường các định mức bán hàng được xây dựng cao hơn dự báo tiêu thụ của doanh nghiệp nhằm kích thích nhưng người quản lý bán hàng và nhân viên bán hàng nỗ lực tối đa. Nếu họ không đạt được định mức bán hàng thì doanh nghiệp vẫn đạt được mức độ tiêu thụ của dự báo.
Định mức bán hàng có thể xác định bằng doanh số bán, khối lượng tiêu thụ, mức lợi nhuận, sự nỗ lực hay tinh thần tích cực của lực lượng bán hàng. Định mức bán hàng của một nhân viên bán hàng ít nhất cũng phải bằng mức tiêu thụ trong năm trước của người đó cộng với phần chênh lệch tiềm năng tiêu thụ và mức tiêu thụ trong năm trước giữa các địa bàn. Phần chênh lệch này càng cao càng làm tăng ức ép đối với người bán hàng đó.
* Các biện pháp động viên khác:
Doanh nghiệp có thể sử dụng các cách thức động viên khác như:
+ Tổ chức các cuộc thi bán hàng để kích thích lực lượng bán hàng nỗ lực bán hàng cao hơn mức bình thường. Phần thưởng cho người thắng cuộc thường có giá trị như xe, kỳ nghỉ phép, chuyến du lịch, hay một khoản tiền lớn.
+ Tổ chức hội nghị khách hàng để tặng phần thưởng cho những người bán hàng vượt định mức.
115
3.6. Đánh giá hiệu quả của lực lƣợng bán hàng:
Để đánh giá lực lượng bán hàng, nhà quản lý cần phải lấy thông tin từ phía nhân viên bán hàng.
3.6.1.Các nguồn thơng tin:
Các nhà quản lý nhận thông tin từ lực lượng bán hàng bằng nhiều đường khác nhau như dựa vào các loại báo cáo bán hàng hay quan sát trực tiếp các nhân viên bán hàng, khách hàng, thư từ và đơn khiếu nại của khách hàng và thăm dò dư luận của khách hàng hoặc nói chuyện với các nhân viên bán hàng khác.
Dựa vào các báo cáo bán hàng:
Báo cáo bán hàng được chia thành kế hoạch hoạt động và báo cáo chi tiết các kết quả hoạt động.
- Kế hoạch hoạt động bao gồm các bản kế hoạch công tác của nhân viên bán hàng đưa ra trước khi thực hiện kế hoạch. Kế hoạch trình bày rõ các cuộc viếng thăm dự kiến và lộ trình. Báo cáo này là cơ sở để lực lượng bán hàng triển khai hoạt động, báo cáo cho nhà quản lý biết nơi họ đến và là căn cứ để so sánh kế hoạch với kết quả đạt được của họ. Ngồi ra thơng qua đó các nhân viên bán hàng còn được đánh giá khả năng lập kế hoạch và triển khai kế hoạch của họ.
- Báo cáo chi tiết các kết quả hoạt động bao gồm báo cáo về doanh số, báo cáo về kết quả quá trình và kết quả thăm viếng khách hàng. Qua các báo cáo này nhà quản lý biết được hoạt động của nhân viên bán hàng, tình hình cơng nợ của khách hàng cụ thể và những thơng tin bổ ích cho những cuộc viếng thăm sau này. Các nhân viên bán hàng còn phải nộp các báo cáo khách hàng mới, báo cáo mất khách hàng.
Dựa vào những báo cáo này nhà quản lý cũng có thể rút ra những chỉ tiêu quan trọng về hoạt động bán hàng.
+ Số cuộc thăm viếng trung bình của một nhân viên bán hàng có thể thực hiện được trong thực tế.
+ Thời gian thăm viếng trung bình của một nhân viên bán hàng. + Doanh thu trung bình của một cuộc viếng thăm.
+ Chi phí trung bình trên một cuộc viếng thăm.
116
+ Tỉ lệ phần trăm đơn đặt hàng trên một cuộc viếng thăm. + Số khách hàng mới trong một kỳ báo cáo.
+ Số khách hàng bị mất trong một kỳ báo cáo.
+ Chi phí của lực lượng bán hàng tính bằng tỉ lệ phần trăm trên tổng doanh thu bán hàng.
Những chỉ tiêu này giải đáp một số câu hỏi hữu ích như các nhân viên bán hàng có thực hiện q ít các cuộc viếng thăm trong một ngày hay khơng? Chi phí cho một cuộc tiếp khách có q cao hay khơng? Họ có thu hút được khách hàng mới và giữ được khách hàng cũ hay không? Sau mỗi cuộc viếng thăm thì tỉ lệ thành cơng là bao nhiêu?
Dựa vào kết quả quan sát khác:
Để đánh giá nhân viên bán hàng một cách tồn diện, nhà quản lý có thể sử dụng cách quan sát trực tiếp các nhân viên bán hàng khi họ giao tiếp với khách hàng thông qua camera hay quan sát từ xa để đánh giá tác phong làm việc, sự thành thạo công việc, sự tiến bộ của nhân viên bán hàng. Ngồi ra nhà quản lý có thể dựa vào các báo cáo liên quan đến khách hàng như thư từ và đơn khiếu nại của khách hàng hoặc nói chuyện trực tiếp với khách hàng, với các nhân viên bán hàng khác để đánh giá nhân viên của mình chính xác hơn.
3.6.2. Đánh giá thành tích của nhân viên bán hàng:
Quy trình đánh giá thành tích của nhân viên bán hàng:
Các báo cáo của lực lượng bán hàng cùng với những kết quả của quan sát khác cung cấp số liệu để đánh giá khả năng các thành viên của lực lượng bán hàng. Quy trình đánh giá như sau:
- Bước 1: Nhà quản lý sẽ phổ biến những tiêu chuẩn đánh giá thành tích của nhân viên bán hàng.
- Bước 2: Nhà quản lý thu thập toàn bộ thông tin của lực lượng bán hàng.
- Bước 3: Nhà quản lý phân tích, so sánh các kết quả đạt được của nhân viên bán hàng rồi tổng hợp thành báo cáo đánh giá chính thức.
- Bước 4: Nhà quản lý công bố báo cáo các thành tích của các nhân viên bán hàng.
117
- Bước 5: Nhân viên bán hàng giải trình những thành công và thất bại của họ với nhà quản lý.
Phương pháp đánh giá nhân viên bán hàng:
- So sánh các nhân viên bán hàng với nhau: Nhà quản lý sẽ so sánh, xếp hạng thành tích bán hàng của các nhân viên bán hàng khác nhau. Khi sử dụng phương pháp này nhà quản lý cần lưu ý so sánh trên nhiều mặt chứ không nên đơn thuần dựa vào mức tiêu thụ hiện tại. Ví dụ như phải tính xem chi phí bán hàng của từng nhân viên bán hàng, sự đóng góp vào lợi nhuận rịng của nhân viên bán hàng hay mức độ hài lòng của khách hàng đối với nhân viên bán hàng đó.
- So sánh mức tiêu thụ hiện tại và quá khứ: Nghĩa là so sánh thành tích hiện tại với thành tích quá khứ của nhân viên bán hàng đó.
- Đánh giá mức độ hài lòng của khách hàng: Nhân viên bán hàng có thể đạt chỉ tiêu về doanh số nhưng có thể họ khơng tạo được sự hài lịng đối với khách hàng. Điều này có thể dẫn đến mất khách hàng hay khách hàng chạy sang đối thủ cạnh tranh. Do đó cần phải đo lường mức độ hài lịng của khách hàng. Có thể đo lường bằng cách gọi điện thoại hay gửi qua bưu điện phiếu câu hỏi thăm dị. Những nhân viên đạt thành tích cao đồng thời cũng đạt được độ hài lịng cao của khách hàng cần có mức khen thưởng đặc biệt hơn.
- Đánh giá định tính: Trong cách đánh giá này có thể đánh giá sự hiểu biết về doanh nghiệp, sản phẩm, khách hàng, đối thủ cạnh tranh, địa bàn, trách nhiệm của nhân viên bán hàng. Đồng thời có thể đánh giá cách cư xử, diện mạo, cách ăn mặc, cách ăn nói, tính khí, thái độ của nhân viên bán hàng. Nhà quản lý bán hàng có thể xem xét mọi vấn đề như động cơ hay ý thức chấp hành các quy định của doanh nghiệp, hiểu biết và ý thức chấp hành luật pháp của nhân viên bán hàng. Mỗi doanh nghiệp cần xem xét tiêu chí nào là quan trọng nhất, làm rõ những tiêu chuẩn để người bán hàng có thể biết và tn theo để đạt thành tích cao và tồn diện như mong muốn.
3.7. Giám sát lực lƣợng bán hàng:
Ngoài việc được giao một địa bàn, được hưởng một chế độ lương bổng, đãi ngộ và được huấn luyện, đào tạo, người bán hàng còn phải chịu sự giám sát. Việc giám sát sẽ giúp cho doanh nghiệp có thể quan tâm liên tục đến nhân viên bán hàng của mình. Thơng qua giám sát doanh nghiệp có thể
118
hướng dẫn, động viên lực lượng bán hàng sao cho họ có thể làm việc tốt hơn.
Các hoạt động giám sát bán hàng gồm:
- Xây dựng định mức thăm viếng khách hàng
- Xây dựng định mức viếng thăm khách hàng tiềm năng. - Phân bố thời gian bán hàng hiệu quả.
Các nhân viên bán hàng cần biết cách sử dụng có hiệu quả thời gian bán hàng của mình. Có 2 cơng cụ để xây dựng định mức thời gian:
Lập ra lịch viếng thăm khách hàng hàng năm, có ghi rõ những khách hàng hiện có, tiềm năng, những ngày tháng hoạt động cụ thể mà người bán hàng cần phải làm.
Phân tích thời gian và nhiệm vụ của người bán hàng. Một người bán hàng sử dụng thời gian của mình theo những cách sau:
- Đi lại: Một số cơng việc có thời gian đi lại chiếm 50% trong tổng quỹ thời gian. Có thể giảm bớt thời gian đi lại bằng cách sử dụng những phương tiện giao thông nhanh hơn, hay những phương tiện truyền thông hiện đại để liên lạc.
- Ăn uống và nghỉ ngơi: Trong thời gian làm việc của lực lượng bán hàng cịn phải tính đến thời gian ăn uống và nghỉ ngơi.
- Chờ đợi: Chờ đợi là thời gian bị mất khi ngồi ở văn phịng của khách hàng. Đó là thời gian chết. Người bán hàng có thể tranh thủ thời gian này để làm báo cáo hay lên kế hoạch,…
- Hành chính: Đó là thời gian viết báo cáo, làm hóa đơn, tham dự các cuộc họp bán hàng, trao đổi với những người khác trong doanh nghiệp về các vấn đề sản xuất, giao hàng, làm hóa đơn, kết quả bán hàng và các vấn đề khác,…
Các doanh nghiệp nên cố gắng nâng cao năng suất của người bán hàng, giảm bớt thời gian chết hay thời gian lãng phí bằng cách trang bị các phương tiện truyền thông hiện đại, hệ thống quản lý tự động, hệ thống hội nghị online,…để liên hệ với khách hàng, đơn giản và điện tử hóa các biểu mẫu ghi chép, báo cáo sử dụng máy tính trong các lần viếng thăm khách hàng, thay đổi cách viếng thăm khách hàng qua email,…xây dựng lại cơ cấu bán hàng hợp lý. Cơ cấu bán hàng gồm:
119
- Lực lượng bán hàng bên ngồi: Đó là những nhân viên bán hàng đi đến gặp khách hàng trực tiếp để chào hàng. Lực lượng này bao gồm những nhân viên bán hàng cho khách hàng lớn và những nhân viên tìm kiếm khách hàng tiềm năng.
- Lực lượng bán hàng bên trong: Đó là những nhân viên liên hệ với khách hàng từ văn phòng bằng điện thoại hay viếng thăm. Lực lượng này bao gồm trợ lý bán hàng, nhân viên hỗ trợ kỹ thuật và nhân viên bán hàng qua điện thoại hay internet,...
+ Trợ lý bán hàng là những người hỗ trợ cho nhân viên bán hàng bên ngồi trong cơng việc văn phịng.
+ Nhân viên hỗ trợ kỹ thuật: là những người cung cấp những thông tin kỹ thuật và giải đáp những câu hỏi cho khách hàng.
+ Nhân viên bán hàng qua điện thoại hay internet là những người sử dụng điện thoại hay internet để tìm kiếm khách hàng tiêu thụ mới, sàng lọc và bán hàng cho họ.
Lực lượng bán hàng bên trong giải phóng bớt cơng việc cho nhân viên bán hàng bên ngoài để họ dành nhiều thời gian bán hàng cho các khách hàng lớn, phát hiện và thuyết phục những khách hàng tiềm năng lớn, giành được các đơn đặt hàng lớn hơn và những hợp đồng thường xuyên.
120
CÂU HỎI ÔN TẬP
1. Hãy nêu quy trình quản lý lực lượng bán hàng?
2. Nêu tầm quan trọng của việc tuyển dụng nhân viên bán hàng? 3. Một nhân viên bán hàng chuyên nghiệp cần có những tiêu chuẩn nào? Nêu phương pháp đánh giá?
4. Doanh nghiệp cần đào tạo những gì cho một nhân viên bán