CHƢƠNG 4 : CÁC LOẠI CHIẾN LƢỢC CỦA DOANH NGHIỆP
2. Chiến lƣợc cấp lĩnh vực/ đơn vị kinh doanh
2.3. Các chiến lƣợc cạnh tranh cơ bản của M.Porter
2.3.1. Chiến lƣợc dẫn đầu về chi phí
2.3.1.1. Khái niệm
Chiến lược dẫn đầu về chi phí là tổng thể các hành động nhằm cung cấp các sản phẩm/dịch vụ có các đặc tính được khách hàng chấp nhận với mức chi phí thấp nhất trong mối quan hệ với tất cả các đối thủ.
Mục tiêu của chiến lược dẫn đầu về chi phí là hướng tới mức tổng chi phí thấp nhất trong ngành. Lợi thế chi phí so với các đối thủ sẽ tạo ra sự hấp dẫn khách hàng và cho phép doanh nghiệp giành được thị phần lớn hơn và sẽ có mức lợi nhuận cao hơn mức bình quân.
Trong trường hợp doanh nghiệp hoạt động rộng và phục vụ nhiều phân khúc ngành, chiến lược dẫn đầu về chi phí sẽ đem lại cho doanh nghiệp lợi nhuận trên mức trung bình của ngành mặc dù trong ngành ấy đã có sự hiện diện của các tác động cạnh tranh mạnh mẽ. Nguồn gốc về lợi thế chi phí thì khác nhau tùy theo từng ngành và phụ thuộc vào cấu trúc cạnh tranh của ngành đó. Doanh nghiệp lựa chọn chiến lược dẫn đầu về chi phí có thể đạt được các lợi thế cạnh tranh sau:
Một là, doanh nghiệp có thể địi hỏi mức giá thấp hơn so với các đối thủ mà vẫn có được cùng mức lợi nhuận, bởi vì có chi phí thấp hơn.
Hai là, doanh nghiệp sẽ có thể trụ vững hơn so với các đối thủ một khi số lượng đối thủ trong ngành tăng và buộc các công ty cạnh tranh bằng giá.
81
Chiến lược dẫn đầu về chi phí thấp đã mở đường đến thành công cho nhiều doanh nghiệp.
Ví dụ: Khi mới xuất hiện lần đầu vào các năm 1950 và 1960, các nhà bán lẻ hạ giá ở
Mỹ như E.J. Korvette và sau này là Kmart đã thâu tóm phần lớn thị trường bán lẻ từ tay các cửa hàng bách hóa truyền thống và các cửa hàng đặc chủng. Thành công của họ nhờ vào khả năng cung cấp sản phẩm với giá thấp, và họ đã phát triển khả năng ấy bằng cách giữ cho cơ cấu chi phí của mình ln thấp hơn chi phí của các đối thủ cạnh tranh truyền thống. Những công ty hạ giá này lần lượt bị thay thế bởi Wal-Mart và Target vì cả hai đã có thể thực hiện một chiến lược chi phí thấp hiệu quả hơn nhiều. Trong chiến lược này, sản phẩm hay dịch vụ mà Wal-Mart hay Target cung cấp hoàn toàn tương đồng với sản phẩm hay dịch vụ của các đối thủ. Chẳng hạn, các mặt hàng được Wal-Mart và Target bán có thể lấy từ nhiều nguồn khác nhau như pin Duracell, ống nhòm Minolta, máy ảnh Canon, phim Kodak, quần jeans Wrangler, dầu gội Palmolive, lưỡi dao cạo râu Gillette, bút Bic, ... Vậy tại sao nhiều người lại thích tìm đến Wal-Mart và Target để mua những món hàng này mà bỏ qua những địa điểm bán hàng của đối thủ? Vì họ tin rằng họ sẽ mua được cũng những món hàng như vậy nhưng với giá rẻ hơn. Hai tập đoàn này đã được xây dựng đặc biệt với lợi thế chi phí thấp như một phần chính trong chiến lược tổng thể của mình.
2.3.1.2. Các điều kiện triển khai
Chiến lược dẫn đầu về chi phí địi hỏi các điều kiện để triển khai thành cơng, cụ thể là:
- Thị phần lớn: chiến lược dẫn đầu về chi phí địi hỏi phải có một thị phần tương đối rộng lớn. Vì khi đó sẽ cho phép doanh nghiệp tiết kiệm trong mua hàng với số lượng lớn, trở thành khách hàng chính đối với nhà cung ứng. Do đó, dẫn tới gia tăng quyền lực lên bên bán và điều này sẽ giúp giảm phí tổn thêm một lần nữa, do tận dụng được lợi thế theo quy mô.
- Mức độ khác biệt hóa sản phẩm thấp: tạo sự khác biệt thường rất tốn kém, nếu
doanh nghiệp đầu tư cho việc tạo sự khác biệt sẽ làm tăng chi phí. Doanh nghiệp lựa chọn chiến lược này nên duy trì mức chi phí sao cho mức độ khác biệt không thấp hơn quá nhiều so với các đối thủ tạo ra sự khác biệt. Thực chất, doanh nghiệp sẽ chỉ đáp ứng thị trường các đặc tính khi mà khách hàng đã thật sự cần. Ví dụ: doanh nghiệp dẫn đầu về chi phí trong ngành sản xuất ơtơ chỉ bổ sung tính năng chống bó cứng phanh ABS khi mà họ nhận thấy khách hàng thực sự cần tính năng này.
- Năng lực sản xuất và đầu tư lớn: vì kinh doanh trên một thị trường lớn, nên
82
đáp ứng được điều này. Để làm được điều đó, các doanh nghiệp khi thực thi chiến lược này cần phải liên tục đầu tư lớn vào công nghệ, dây chuyền sản xuất, nhà xưởng.
- Năng lực quản trị sản xuất và tổ chức kỹ thuật công nghệ: do mục tiêu chủ yếu của chiến lược dẫn đầu về chi phí là kiểm sốt tuyệt đối cấu trúc về chi phí, cho nên để có thể thi hành tốt chiến lược này cần phải có năng lực quản trị sản xuất cũng như tổ chức kỹ thuật công nghệ tốt, biết khi nào thay đổi trang thiết bị, biết bố trí và sử dụng nguồn nhân lực hiệu quả để giảm chi phí sản xuất tới mức thấp nhất.
- Chính sách giá linh hoạt: do phạm vi cạnh tranh lớn, nên chính sách giá của
doanh nghiệp phải linh hoạt để thích ứng với các tác động cạnh tranh liên tục của thị trường. Dựa trên cơ sở chi phí ban đầu của mình, kết hợp với việc phân tích đối thủ khác, doanh nghiệp phải xây dựng cho mình những mức giá khác nhau tại những thời điểm khác nhau. Lúc này, doanh nghiệp phải chủ động định giá và chấp nhận những lỗ lãi ban đầu để xây dựng thị phần.
Ví dụ: Tập đồn bán lẻ Wal-Mart đã triển khai rất thành công chiến lược dẫn
đầu về chi phí trên một thị trường rộng lớn, tồn cầu. Cửa hàng đầu tiên của Wal- Mart do Sam Walton khai trương năm 1962, bốn mươi năm sau Wal-Mart đã có trên 4200 siêu thị trên tồn thế giới, lợi nhuận rịng năm 2001 đạt 6,67 tỷ USD trên doanh số là 217,8 tỷ USD. Mỗi năm trung bình Wal-Mart đầu tư 2 tỷ USD vào hệ thống máy tính và phần mềm thông tin để giữ cho việc kết nối trực tiếp luôn luôn được thông suốt giữa 4200 siêu thị, 200 trung tâm phân phối và hơn 5000 nhà cung cấp đại điện cho hơn 85.000 doanh nghiệp sản xuất. Hệ thống đó mang tên "Cross Docking - Giao hàng chéo" và vận hành 24/24 giờ và 7/7 ngày. Công dụng của Cross Docking là cung cấp thông tin thời gian thực "real time" để việc cung ứng luôn luôn kịp thời từ xe giao hàng đến thẳng các quầy hàng của siêu thị. Với hệ thống này, các siêu thị khơng cịn cần kho chứa hàng mà các quầy hàng hết đến đâu sẽ được giao hàng ngay đến đấy. Hệ thống thơng tin nối mạng của Wal-Mart cịn có chức năng thứ 2 mang tên "data warehouse", cứ mỗi phút có đến 8,4 triệu thơng tin về khách hàng từ 4200 siêu thị được chuyển về trung tâm lưu trữ.
Thông tin về khách hàng được lấy trực tiếp từ các mã vạch ở các mặt hàng khi khách trả tiền. Trên cơ sở đó, các khuynh hướng tiêu dùng và thị hiếu của khách hàng được thường xuyên theo sát để kịp thời điều chỉnh các chào hàng.
Với Wal-Mart, tiền, hàng hóa và thơng tin hịa thành những dịng lưu chuyển không ngừng nối liền doanh nghiệp với thị trường và khách hàng. Trên các dịng lưu chuyển đó, giá thành các sản phẩm của Wal-Mart luôn được giữ thấp hơn tất cả các đối thủ cạnh tranh và khó có cơng ty nào theo kịp được sự phát triển này.
83
2.3.1.3. Ƣu điểm, hạn chế và rủi ro của chiến lƣợc dẫn đầu về chi phí
- Ưu điểm:
Nếu xảy ra chiến tranh giá cả, doanh nghiệp có cấu trúc chi phí thấp sẽ chịu đựng tốt hơn: Khi các doanh nghiệp giành giật khách hàng của nhau, bằng cách giảm giá bán sản phẩm hay dịch vụ thì rõ ràng các doanh nghiệp có chi phí thấp sẽ chịu đựng việc này tốt hơn, do có chi phí sản xuất tốt hơn, vì vậy giá bán ra của họ sẽ thấp hơn so với các đối thủ cạnh tranh. Khi cuộc chiến xảy ra thì thiệt hại của nó gây ra đối với các đối thủ của doanh nghiệp sẽ lớn hơn so với các doanh nghiệp chi phí thấp. Tuy nhiên khơng có doanh nghiệp nào muốn có một cuộc chiến tranh về giá cả, vì lúc đó người thắng cũng chịu nhiều tổn thất. Về phía khách hàng thì lâu dài họ cũng sẽ là người chịu thiệt.
Ví dụ, Coca Cola ban đầu tiến vào thị trường Việt Nam, họ đã liên tục
giảm giá bán các sản phẩm của mình, cho đến khi các hãng giải khát nước ngọt khác trong nước không thể tiếp tục cạnh tranh được nữa ... Sau khi đã giành thắng lợi trong cuộc chiến này thì Coca Cola lại bắt đầu tăng giá trở lại.
Dễ dàng chịu đựng được khi có sức ép tăng giá từ phía nhà cung cấp và phân phối: với chi phí thấp của mình, cũng như phạm vi thị trường rộng cho nên khi các nhà cung cấp và phân phối gia tăng sức ép đòi tăng giá thì các doanh nghiệp này cũng dễ dàng thương lượng hơn với các nhà cung cấp vì tỉ lệ gia tăng giá thành của sản phẩm sẽ không quá lớn so với mặt bằng chung.
Tạo ra rào cản gia nhập: vì khách hàng là những người rất nhạy cảm với giá cho nên với giá bán thấp của mình, các doanh nghiệp thi hành chiến lược giá thấp đã tạo nên một rào cản đối với các đối thủ khác định xâm nhập vào thị trường này khi khó khăn trong việc lơi kéo khách hàng và lượng vốn đầu tư vào sản xuất.
- Hạn chế và rủi ro:
Xuất hiện các đối thủ cạnh tranh hiệu quả hơn: khi các đối thủ đã quen dần với việc doanh nghiệp thực thi chiến lược chi phí thấp thì họ sẽ có những điều chỉnh để cạnh tranh hiệu quả hơn theo 2 hướng:
Cải tiến công nghệ, trang thiết bị kỹ thuật hiện đại hơn để có thể hạ thấp dần cấu trúc chi phí.
Nhắm đến một phân đoạn thị trường nhỏ hơn và triển khai chiến lược tập
84
Thay đổi về công nghệ: làm cho những đầu tư lớn hoặc những kinh nghiệm học hỏi khơng cịn ý nghĩa hay giá trị nữa. Khi những công nghệ mà doanh nghiệp mới đầu tư đã trở nên lạc hậu, tuy nhiên doanh nghiệp lại không thể ngay lập tức nâng cấp, vì giá trị của những cơng nghệ trước lớn cho nên việc cắt giảm chi phí dựa vào cơng nghệ khơng thực sự hiệu quả.
Doanh nghiệp bỏ qua, khơng đáp ứng được sự thay đổi vì thị hiếu của khách hàng: vì q tập trung chú ý đến việc kiểm sốt chi phí cho nên cơng ty sẽ gặp nhiều khó khăn trong việc nhận dạng được những thay đổi về sản phẩm hoặc marketing cần có để thoả mãn được thị hiếu của khách hàng.
Một ví dụ cổ điển cho các đe dọa đối với doanh nghiệp triển khai chiến lược
dẫn đầu về chi phí là trường hợp của công ty sản xuất xe ôtô Ford Motor Company hồi thập niên 1920. Bằng việc giới hạn những kiểu xe và các biến thể, đầu tư các thiết bị tự động hoá cao độ, và kiên trì theo đuổi mục tiêu chi phí thấp bằng con đường chuyên tâm học hỏi, Ford đã đưa sự dẫn đầu về giá cả của mình đạt đến tầm mức khơng có đối thủ. Sự học hỏi ấy được tình trạng thiếu những thay đổi về kiểu dáng trợ giúp.
Tuy nhiên, khi thu nhập tăng lên, nhiều khách hàng đã có một chiếc xe và đang tính đến chuyện mua một chiếc nữa thì thị trường bắt đầu đặt nặng vào những yêu cầu về phong cách, thay đổi kiểu dáng, sự tiện nghi, và một khơng gian kín thay vì thống cho một chiếc xe. Khách hàng sẵn sàng trả một mức giá cao hơn để có những đặc tính này. General Motor đã sẵn sàng để khai thác sự thay đổi này với đủ loại kiểu dáng. Trong thực trạng những khắc nghiệt được tạo ra bởi những khoản đầu tư khổng lồ vào việc giảm thiểu phí tổn cho một kiểu dáng đã lỗi thời, Ford phải đối diện với những phí tổn khổng lồ vì phải điều chỉnh về mặt chiến lược cạnh tranh.
2.3.2. Chiến lƣợc khác biệt hoá sản phẩm 2.3.2.1. Khái niệm
Chiến lược cạnh tranh thứ hai là chiến lược khác biệt hóa. Đây là chiến lược tìm kiếm cơ hội trở thành "người duy nhất" trong một ngành kinh doanh theo đánh giá của khách hàng về một vài đặc tính quan trọng nào đó.
Chiến lược này nhấn mạnh sự lựa chọn một hoặc một vài thuộc tính của sản phẩm/dịch vụ mà người mua đánh giá cao, tiếp đó định vị là người duy nhất có thể đáp ứng nhu cầu đó. Khác biệt hóa sản phẩm có nhiều hình thức: thiết kế hoặc hình ảnh nhãn hiệu, cơng nghệ, dịch vụ khách hàng, … Một cách lý tưởng, doanh nghiệp phải làm cho mình khác người ở một vài phương diện nào đó.
85
Doanh nghiệp có thể áp đặt một mức giá cao để tương xứng với sự độc đáo này. Ngày nay, các doanh nghiệp áp dụng chiến lược tạo nên sự khác biệt.
Hãy xem ngành công nghiệp ô tô:
- Volvo giới thiệu đặc tính bền vững và an tồn để tạo nên sự khác biệt.
- Toyota nổi tiếng về chất lượng, và gần đây hãng này lại tạo nên sự khác biệt với mơ hình xe Prius sử dụng động cơ hybrid "xăng - điện".
- Mini Cooper thì tuyên bố với khách hàng rằng thật thú vị và đặc biệt khi dùng xe của họ.
- Porsche cũng làm cho mình khác biệt bằng cách tập trung phát triển các xe thể thao hiệu suất cao.
- Trong khi GM cung cấp các loại xe phù hợp với ngân sách của mọi gia
đình. Toyota tự tin tuyên bố chất lượng và độ tin cậy cao, thì cả hai hãng này lại không tỏ ra hấp dẫn đối với những khách hàng quan tâm đến tốc độ, sự nhanh nhẹn và cảm giác điều khiển. Porsche và Ferrari đã làm được điều này thông qua chiến lược tạo nên sự khác biệt của mình.
Khác biệt hóa, nếu làm được là một chiến lược cạnh tranh cho phép doanh nghiệp đứng vững được trên thị trường và đem lại lợi nhuận trên mức trung bình trong ngành, bởi nó tạo ra được một vị thế phịng vệ tốt, từ đó giúp doanh nghiệp đối phó với tác động của các lực lượng cạnh tranh trên thị trường, mặc dù theo một cách khác với cách của chiến lược dẫn đầu về chi phí.
Khác biệt hóa giúp cho doanh nghiệp không bị ảnh hưởng nhiều bởi sự đối đầu cạnh tranh nhờ vào sự tín nhiệm, trung thành với nhãn hiệu/ thương hiệu sản phẩm và doanh nghiệp của khách hàng và nhờ đó khách hàng khơng đặt nặng vấn đề giá cả (giá của các sản phẩm có tính khác biệt cũng sẽ cao hơn so với mức giá trung bình trong ngành).
Khơng thể xác định rõ khác biệt hóa nếu chỉ xem xét doanh nghiệp trên tổng thể, nó xuất phát từ các hoạt động cụ thể mà doanh nghiệp thực hiện và phương pháp mà doanh nghiệp tác động đến người mua.
Nói cách khác, khác biệt hóa phải xuất phát từ trong chuỗi giá trị của doanh nghiệp. Hầu như mọi hoạt động giá trị đều có thể là nguồn gốc tiềm năng cho sự khác biệt hóa. Hầu như mọi hoạt động tạo lập giá trị trong chuỗi đều có thể là nguồn gốc, tiềm năng cho sự khác biệt hóa. Thu mua các nguyên phụ liệu và những yếu tố đầu vào khác có thể tác động đến sản phẩm sau cùng và theo đó là khác biệt hóa.
86
Ví dụ như Heineken đặc biệt chú trọng đến chất lượng và độ tinh khiết của các
thành phần trong bia và họ luôn sử dụng loại men rất ổn định. Một số doanh nghiệp