CHƢƠNG 5 : PHÂN TÍCH VÀ LỰA CHỌN CHIẾN LƢỢC
2. Các mơ hình phân tích chiến lƣợc
Ma trận phân tích điểm mạnh, yếu, cơ hội, nguy cơ (SWOT) là tập hợp viết tắt những chữ cái đầu tiên của các từ tiếng Anh: Strengths (Điểm mạnh), Weaknesses (Điểm yếu), Opportunities (Cơ hội) và Threats (Nguy cơ).
Đây là cơng cụ rất hữu ích giúp chúng ta tìm hiểu vấn đề hoặc ra quyết định trong việc tổ chức, quản lý cũng như trong kinh doanh. Nói một cách hình ảnh, SWOT là khung lý thuyết mà dựa vào đó, chúng ta có thể xét duyệt lại các chiến lược, xác định vị thế cũng như hướng đi của một tổ chức, một cơng ty, phân tích các đề xuất kinh doanh hay bất cứ ý tưởng nào liên quan đến quyền lợi của doanh nghiệp. Và trên thực tế, việc vận dụng SWOT trong xây dựng kế hoạch kinh doanh, hoạch định chiến lược, đánh giá đối thủ cạnh tranh, khảo sát thị trường, phát triển sản phẩm và cả trong các báo cáo nghiên cứu… đang ngày càng được nhiều doanh nghiệp lựa chọn.
Sử dụng kỹ thuật phân tích SWOT trong quản trị chiến lƣợc:
Sau khi phân tích các yếu tố của mơi trường vĩ mô và môi trường ngành kinh doanh, doanh nghiệp thường xác định rõ những cơ hội và nguy cơ từ mơi trường bên ngồi; sau khi phân tích nội bộ doanh nghiệp những điểm mạnh và điểm yếu sẽ được làm rõ. Đây là căn cứ để cân nhắc và xây dựng các định hướng và phương án chiến lược. Kỹ thuật thường được sử dụng rộng rãi là kỹ thuật phân tích Điểm mạnh – Điểm yếu – Cơ hội và Nguy cơ (ma trận SWOT).
107
Phân tích SWOT cung cấp những thông tin hữu ích cho việc kết nối các nguồn lực và khả năng của công ty với môi trường cạnh tranh mà cơng ty đó hoạt động. Đây là cơng cụ trong việc hình thành và lựa chọn chiến lược.
SWOT cung cấp một cơng cụ phân tích chiến lược, rà sốt và đánh giá vị trí, định hướng của một doanh nghiệp hay của một đề án kinh doanh. SWOT phù hợp với làm việc và phân tích theo nhóm, được sử dụng trong việc lập kế hoạch kinh doanh, xây dựng chiến lược, đánh giá đối thủ cạnh tranh, tiếp thị, phát triển sản phẩm và dịch vụ. Phân tích SWOT là việc đánh giá các dữ liệu được tổ chức kiểu SWOT theo một thứ tự logic, để hiểu được, trình bày được, thảo luận được và ra áp dụng được. Bốn chiều đánh giá của SWOT là mở rộng của hai chiều "điểm mạnh" và "điểm yếu".
Phân tích SWOT có thể sử dụng được cho mọi kiểu ra quyết định và khuôn mẫu SWOT cho phép tư duy một cách tích cực, vượt ra khỏi khn khổ thói quen hay bản năng. Khi phân tích SWOT, điều đầu tiên là xác định chủ đích phân tích một cách thật rõ ràng. Chỉ khi đó mới có thể mong đợi người khác đóng góp được vào q trình phân tích và những ai xem kết quả phân tích có thể hiểu được mục đích của phương pháp phân tích, đánh giá và quan hệ giữa các thành tố SWOT.
Đây là phương pháp rất đơn giản, dễ áp dụng và có thể sử dụng vào nhiều lĩnh vực hoạt động trong doanh nghiệp. Để xây dựng ma trận SWOT cần thực hiện các bước sau:
Bước 1: Liệt kê các cơ hội chính của doanh nghiệp (Opportunities – O) Bước 2: Liệt kê các đe dọa chính của doanh nghiệp (Threats – T)
Bước 3: Liệt kê các điểm mạnh chính của doanh nghiệp (Strengths – S) Bước 4: Liệt kê các điểm yếu chính của doanh nghiệp (Weaknesses – W)
Bước 5: Kết hợp S – O nhằm sử dụng điểm mạnh của doanh nghiệp để tận dụng những cơ hội bên ngoài.
Bước 6: Kết hợp W – O nhằm khắc phục các điểm yếu để tận dụng các cơ hội từ bên ngoài.
Bước 7: Kết hợp S – T sử dụng điểm mạnh của doanh nghiệp để đối phó những nguy cơ từ bên ngoài.
Bước 8: Kết hợp W – T nhằm khắc phục các điểm yếu để làm giảm nguy cơ từ bên ngồi.
108 Mơi trường nội bộ
doanh nghiệp Mơi trường bên
ngồi doanh nghiệp
Các điểm mạnh (S)
Liệt kê những điểm mạnh quan trọng nhất từ bảng tổng hợp môi trường nội bộ doanh nghiệp
Các điểm yếu (W)
Liệt kê những điểm yếu quan trọng nhất từ b ảng tổng hợp môi trường nội bộ doanh nghiệp.
Các cơ hội (O)
Liệt kê những cơ h ội quan trọng nhất từ bảng tổng hợp mơi trường bên ngồi doanh nghiệp.
Các kết hợp chiến lƣợc SO Tận dụng thế mạnh
của doanh nghiệp để khai thác các cơ hội trong môi trường kinh doanh bên ngoài.
Các kết hợp chiến lƣợc WO
Tận dụng các cơ hội bên ngoài để khắc phục điểm
yếu bên trong doanh
nghiệp
Các nguy cơ (T)
Liệt kê những nguy cơ quan trọng nhất từ bảng tổng hợp mơi trường bên ngồi doanh nghiệp.
Các kết hợp chiến lƣợc ST Tận dụng điểm mạnh
bên trong doanh nghiệp nhằm giảm bớt tác động của các nguy cơ bên ngoài.
Các kết hợp chiến lƣợc WT
Là những kết hợp chiến lược mang tính "phịng thủ", cải thiện điểm yếu để hạn chế các nguy cơ.
Mặc dù ma trận SWOT được sử dụng rộng rãi nhưng nó vẫn có những hạn chế nhất định. Thứ nhất, SWOT không cho thấy làm thế nào để đạt được lợi thế cạnh
tranh. Ma trận nên được coi là một công cụ cho việc thảo luận làm thế nào để triển khai các chiến lược được hình thành. Thứ hai, SWOT khơng phải là một công cụ ổn định về thời gian. Khi các yếu tố điểm mạnh, yếu, cơ hội, nguy cơ thay đổi, ma trận SWOT không thể hiện được sự vận động này. Thứ ba, việc phân tích ma trận SWOT có thể dẫn tới việc nhấn mạnh thái quá vào một hoặc một vài điểm mạnh, yếu, cơ hội và nguy cơ. Thực tế, có những mối liên hệ giữa các yếu tố bên trong và bên ngoài mà ở ma trận SWOT không thể hiện được.
2.2. Ma trận BCG
Ma trận phân tích danh mục vốn đầu tư (BCG) do Bruce Henderson, người sáng lập ra công ty tư vấn Boston xây dựng vào năm 1968. Đây là một trong 3 công ty tư vấn chiến lược hàng đầu trên thế giới (McKinsey, BCG và Mercer) với hơn 1400 nhân viên.
109
Ma trận BCG nhằm định vị các đơn vị kinh doanh chiến lược (Strategic Business Unit – SBU). SBU là một đơn vị kinh doanh riêng lẻ trên một tập hợp các ngành kinh doanh có liên quan (Cặp sản phẩm/ thị trường), có đóng góp quan trọng vào sự thành cơng của doanh nghiệp. Thực tế, khi doanh nghiệp phát triển, nó sẽ hình thành nhiều SBU. Có SBU khả năng phát triển tốt, tạo ra nhiều lợi nhuận; nhưng cũng có SBU với nhu cầu đầu tư tài chính lớn để duy trì và phát triển. Điều này địi hỏi nhà quản trị phải nhận biết được yêu cầu về vốn đầu tư của từng SBU để đưa ra các quyết định cân đối tài chính phù hợp.
Hơn nữa, vì các SBU có khả năng cạnh tranh khác nhau và khả năng tăng trưởng cũng khác nhau nên việc hình thành các chiến lược phù hợp cho từng SBU nhằm đạt đến một danh mục đầu tư hợp lý là cần thiết.
Ma trận BCG gồm 2 trục:
Trục hoành thể hiện thị phần tương đối: Thị phần tương đối được xác định
bằng tỷ số giữa thị phần của SBU so với thị phần của đối thủ cạnh tranh mạnh nhất trong ngành mà SBU này đang tham gia kinh doanh (thường là SBU của doanh nghiệp dẫn đầu thị trường).
Trên trục thị phần tương đối được chia thành 3 mức độ cao, trung bình và thấp. Theo Hedley (1977), 3 mức cao, trung bình, thấp lần lượt tương ứng với 10, 1 và 0,1. Ví dụ, SBU1 có thị phần tương đối là 50% (tương ứng với giá trị 0.5) thì sẽ nằm trong khoảng từ thấp đến trung bình (0.1 đến 1) trên trục hồnh. Nếu SBU2 có thị phần tương đối là 130% (tương ứng với giá trị 1.3) thì sẽ nằm ở khoảng từ trung bình đến cao (1đến 10) trên trục hoành.
- Trục tung thể hiện tỷ lệ tăng trưởng của ngành: Tỷ lệ này được tính theo phần trăm với 3 mức cao, trung bình và thấp. Theo Hedley (1977), tỷ lệ này nằm trong khoảng 0–20% tương ứng với 0–10% (thấp), 10–20% là cao, 10% là mức trung bình. Tỷ lệ này có thể thay đổi theo từng ngành.
Trên thực tế, để tăng trưởng một hoạt động đòi hỏi phải có đầu tư về tài chính và vốn lưu động. Khi mà tăng trưởng của thị trường thấp, chẳng hạn dưới 10% thì vốn thu được từ các hoạt động là quá đủ cho việc tài trợ các nhu cầu của nó. Ngược lại, khi tăng trưởng mạnh, vốn này sẽ không đủ để thỏa mãn tất cả các nhu cầu hoạt động.
Ma trận BCG được chia thành 4 ô như sau:
- Ô “dấu hỏi” (Question Marks) bao gồm các SBU có tỷ lệ tăng trưởng của
110
mới gia nhập thị trường với nhu cầu về vốn đầu tư lớn. Các chiến lược có thể phù hợp với SBU ở ô này là thâm nhập thị trường, phát triển thị trường hay phát triển sản phẩm nhằm đẩy các SBU lên vị trí ngơi sao.
- Ơ “ngơi sao” (Stars) bao gồm các SBU với thị phần tương đối cao, tỷ lệ
tăng trưởng của ngành cao. Trong trường hợp này nhu cầu về vốn đầu tư với các SBU này vẫn lớn nhằm duy trì sự tăng trưởng cũng như vị trí dẫn đầu trên thị trường của SBU. Chính vì vậy, các chiến lược phù hợp với các SBU này là liên kết dọc, ngang, thâm nhập thị trường, phát triển thị trường hay mua bán, sáp nhập.
- Ơ “bị sữa” (Cashcow) gồm các SBU có thị phần tương đối cao nhưng tốc
độ tăng trưởng của ngành đã giảm dần. Các SBU này sẽ có ít cơ hội tăng trưởng nhưng tạo ra nhiều lợi nhuận. Các chiến lược phù hợp với SBU này là phát triển sản phẩm, đa dạng hóa hay cắt giảm (trong trường hợp thị phần giảm sút)
- Ơ “chó mực” (Dogs) gồm các SBU có thị phần tương đối thấp, mức tăng
trưởng trong ngành thấp. Đây có thể coi là các SBU có ít cơ hội phát triển, không mang lại lợi nhuận cho doanh nghiệp; thậm chí cịn là gánh nặng của doanh nghiệp. Các chiến lược phù hợp gồm cắt giảm, thanh lý, hoặc bán bớt.
111
Việc cần làm với ma trận BCG là phải định vị các SBU của doanh nghiệp. Để thực hiện điều này, chúng ta cần thực hiện các bước sau:
- Bước 1: Xác định các thông số của SBU trên 2 trục thị phần tương đối và tỷ lệ
tăng trưởng của ngành.
- Bước 2: Định vị các SBU. Mỗi SBU được thể hiện bằng một vòng tròn với tâm
là giao điểm của các thơng số. Độ lớn của vịng trịn tỷ lệ với doanh thu mà SBU đạt được trong tồn bộ doanh thu nói chung.
- Bước 3: Dựa vào vị trí mỗi SBU trong từng ơ để đưa ra các chiến lược đầu tư
hợp lý.
Sử dụng ma trận BCG trong việc xác định chiến lược cho SBU mang lại nhiều lợi ích:
- Một mặt, ma trận này tạo thuận lợi cho việc phân tích danh mục đầu tư các hoạt động của SBU thơng qua việc kiểm tra liệu dịng tiền phát sinh từ một số hoạt động có bù đắp đươc các nhu cầu về tài chính hoặc kiểm tra xem liệu các hoạt động mới có thay thế được các hoạt động mới có thay thế được các hoạt động suy thối hay khơng.
- Mặt khác, nó cho phép hình thành các mục tiêu về danh mục hoạt động cũng
như các chiến lược cần theo đuổi.
Tuy nhiên, ma trận BCG cũng có những hạn chế nhất định:
- Khó khăn trong việc định vị các SBU vào từng ô. Trong trường hợp các SBU
nằm ngay giữa ranh giới các ơ thì việc xác định chiến lược theo đuổi là rất khó khăn.
- Ma trận BCG khơng phản ánh việc liệu có hay khơng các SBU khác nhau hay
các ngành mà SBU đang hoạt động trong đó tăng trưởng qua từng thời kỳ.
- Ma trận BCG khơng tính tới các biến số khác như hệ thống kênh phân phối, công nghệ, sự trung thành của khách hàng…. hay những yếu tố về quy mơ, khả năng sinh lợi, tính rủi ro… nên việc đánh giá để định vị các SBU không phản ánh được tất cả các khía cạnh của vấn đề.
2.3. Ma trận SPACE
Ma trận SPACE (The Strategic Position and Action Evaluation Matrix), là một công cụ khác giúp doanh nghiệp xác định được chiến lược phù hợp.
112
Ma trận SPACE được xây dựng với 2 trục, dựa trên 4 yếu tố bên trong và bên ngồi: - FS (Financial Strength): Sức mạnh tài chính bao gồm ROA, ROE, ROI, khả năng thanh toán, lưu chuyển tiền mặt, rủi ro…
- CA (Competitive Advantage): Lợi thế cạnh tranh bao gồm thị phần, chất lượng sản phẩm, lịng trung thành của khách hàng, cơng nghệ…
- ES (Environment Stability): Sự ổn định của môi trường kinh doanh bao gồm
Tỷ lệ lạm phát, hàng rào gia nhập thị trường, sự thay đổi về công nghệ, co giãn của cầu theo giá, hàng rào rút lui…
- IS (Industry Strength): Sức mạnh của ngành kinh doanh bao gồm sự ổn định
về tài chính, khả năng tăng trưởng, khả năng sử dụng nguồn lực, quy mô vốn… 4 yếu tố này sẽ chia ma trận thành 4 góc tọa độ tương ứng với 4 vùng chiến lược: tấn cơng, thận trọng, phịng thủ và cạnh tranh. Tùy thuộc và từng loại hình doanh nghiệp mà các biến được sử dụng trong ma trận SPACE được quyết định khác nhau. Tuy nhiên, các nhân tố được sử dụng trong phân tích ma trận EFE và IFE có thể được cân nhắc khi xây dựng ma trận SPACE.
Để xây dựng ma trận SPACE, các bước thực hiện như sau:
Bước 1: Chọn một tập hợp các biến cho 4 yếu tố FS, CA, ES và IS.
Bước 2: Ấn định các giá trị từ +1 (thấp nhất) đến +6 (cao nhất) cho các biến trên
trục FS và IS. Ấn định các giá trị từ –1 (cao nhất) đến –6 (thấp nhất) cho các biến trên trục ES và CA. Việc ấn định giá trị trên trục FS và CA dựa trên việc so sánh doanh nghiệp với đối thủ cạnh tranh; với giá trị trên trục IS và ES dựa trên việc so sánh giữa các ngành với nhau.
Bước 3: Tính điểm trung bình cho FS, CA, IS và ES bằng việc cộng các giá trị đã
được ấn định của các biến trên mỗi trục và chia trung bình cho số biến sử dụng.
Bước 4: Xác định các điểm trung bình vừa tính trên mỗi trục.
Bước 5: Cộng điểm trên 2 trục IS và CA để xác định 1 điểm cuối cùng trên trục
hoành. Cộng điểm trên 2 trục FS và ES để xác định 1 điểm cuối cùng trên trục tung.
Bước 6: Xác định giao điểm của 2 điểm trên trục tung và trục hồnh. Vẽ vector
có hướng từ điểm gốc của ma trận và xác định các chiến lược phù hợp với từng góc tọa độ.
113
Hình 5.2. Ma trận SPACE
Nếu vector rơi vào ô:
- Tấn công: Đây là lúc doanh nghiệp nên tận dụng điểm mạnh, khắc phục điểm
yếu và hạn chế đe dọa. Các chiến lược phù hợp là: thâm nhập thị trường, phát triển thị trường, phát triển sản phẩm, liên kết dọc về phía trước, liên kết dọc về phía sau, liên kết ngang, đa dạng hóa…
- Thận trọng: Đây là lúc doanh nghiệp cần thận trọng trong việc thực hiện, triển khai các hoạt động, tránh các hoạt động có nhiều rủi ro. Các chiến lược phù hợp trong trường hợp này là thâm nhập thị trường, phát triển thị trường, phát triển sản phẩm, đa dạng hóa đồng tâm.
- Phịng thủ: Khi doanh nghiệp ở góc phần tư này, việc cải thiện điểm yếu, hạn
chế rủi ro là cần thiết. Các chiến lược có thể cân nhắc bao gồm: cắt giảm, thanh lý, đa dạng hóa đồng tâm.
- Cạnh tranh: Khi doanh nghiệp ở góc phần tư này, việc thực hiện các hoạt động
chiến lược nhằm làm tăng tính cạnh tranh của doanh nghiệp là cần thiết. Các chiến lược phù hợp là: liên kết dọc ngược chiều, dọc xuôi chiều, liên kết ngang, thâm nhập thị trường, phát triển thị trường, phát triển sản phẩm.
114
Cũng như nhiều ma trận khác, ma trận chiến lược chính hàm chứa nhiều ưu điểm và cả nhược điểm. Ưu điểm chính của ma trận này là các chiến lược được lựa chọn mang tính khách quan và có sự hỗ trợ tăng cường lẫn nhau. Tuy nhiên, ma trận không cho thấy được nhiều yếu tố trong tương lai và mối quan hệ giữa thị phần và lợi