Công nghệ:
Sau thời điểm hợp nhất 3 ngân hàng, Ngân hàng TMCP Sài Gòn hợp nhất đã gặp nhiều khó khăn trong cơng tác quản trị và phục vụ khách hàng do số liệu của ba ngân hàng cũ vận hành trên 3 hệ thống Corebanking khác nhau. Điều nay cũng ít nhiều gây ảnh hưởng đến thời gian giao dịch của khách. Với tầm nhìn về thị trường ngân hàng, SCB hiểu rõ sự quan trọng của của hệ thống Corebanking đối với sự phát triển của ngân hàng nên ngay thời điểm sau khi hợp nhất ba ngân hàng, SCB đã đầu tư vào việc mua lại và nghiên cứu chuyển đổi Corebanking mới phù hợp với nhu cầu phát triển của mình, nâng cao khả năng cạnh tranh với các đối thủ.
Ngày 13/4/2013 vừa qua, SCB tổ chức buổi lễ cơng bố hồn thành dự án Oracle Flexcube Core Banking- một trong những hệ thống ngân hàng lõi hiện đại bậc nhất hiện nay. Việc triển khai hoàn thành hệ thống Core Banking Flexcube mới đã giúp SCB tiến thêm một bước vững chắc trong quá trình đầu tư nâng cấp hệ thống CNTT, đáp ứng yêu cầu của công tác quản trị điều hành, quản trị rủi ro đồng thời tạo nền tảng công nghệ để phát triển các sản phẩm tài chính hiện đại phù hợp với nhu cầu của khách hàng và nâng cao năng lực cạnh tranh của ngân hàng. SCB thực hiện chuyển đổi
và nâng cấp hệ thống thẻ ATM của ngân hàng từ giải pháp Narada sang eProtea cho cả thẻ nội địa và thẻ quốc tế Master Card.
Với nền tảng kiến trúc hướng dịch vụ SOA của Flexcube - kiến trúc hiện đại nhất của các hệ thống ngân hàng lõi, CoreBanking Flexcube thực hiện tập trung hóa dữ liệu, cung cấp các giải pháp thông tin quản trị tồn diện, quản lí rủi ro với độ an tồn và bảo mật cao, dễ dàng tích hợp với các hệ thống khác của ngân hàng như: phần mềm quản trị rủi ro, phần mềm quản lí nhân sự, phần mềm quản lí tài sản cố định - cơng cụ lao động, phần mềm quản lí thơng tin nội bộ, phần mềm quản lí quy trình cấp tín dụng, phần mềm xếp hạng tín dụng nội bộ....
Thơng qua đó, SCB đã chủ động hơn trong việc lựa chọn các tính năng sản phẩm phù hợp với các hoạt động quản lí kinh doanh của mình và đáp ứng nhu cầu của khách hàng. Đối với khách hàng sẽ rút ngắn thời gian giao dịch, quản lí thơng tin hiệu quả, nâng cao các tiện tích phục vụ với các sản phẩm tài chính trực tuyến, hiện đại và thân thiện.
Như vậy, về mảng cơng nghệ thì SCB đã bắt kịp STB, EIB, MB và ACB, với công nghệ đứng hàng đầu hiện nay (đây là công nghệ được Citibank lựa chọn áp dụng cho toàn cầu). Việc triển khai thành công dự án CoreBanking Flexcube, là một bước tiến mạnh mẽ giúp SCB thực hiện triển khai các mục tiêu kinh doanh đề ra. SCB đã tạo ra cho mình lợi thế cạnh tranh trong mơi trường cạnh tranh mà yếu tố công nghệ đã trở thành một điểm mạnh trong việc ứng dụng, cung cấp dịch vụ và thu hút khách hàng như hiện nay.
Khả năng nghiên cứu phát triển:
Ngay từ những ngày đầu hợp nhất, SCB đã xác định tầm quan trọng của việc nghiên cứu và phát triển đối với hoạt động kinh doanh của mình trong quá trình nâng cao năng lực cạnh tranh với các đối thủ, SCB đã đầu tư và xây dựng phịng nghiên cứu và phát triển nhằm phục vụ cơng tác nghiên cứu phát triển giúp nâng cao vị thế của SCB trên thương trường.
Tuy nhiên, hoạt động nghiên cứu và phát triển của SCB trong xuyên suốt năm 2012 vừa qua lại tập trung vào sản phẩm huy động là chủ yếu, các hoạt động nghiên cứu và
phát triển các mảng dịch vụ, và đặc biệt lĩnh vực thẻ vẫn chưa được xúc tiến mạnh. Do hoạt động nghiên cứu phát triển các loại hình dịch vụ khác vẫn chưa phát triển mạnh nên SCB chưa có nhiều mảng dịch vụ để khách hàng lựa chọn, thế mạnh của SCB vẫn chỉ là các sản phẩm tiền gửi, các sản phẩm tiền gửi này lại có tính chất tương tự nhau, khơng có gì thay đổi, mang tính đột phá. Hiểu được tầm quan trọng của những mảng dịch vụ cịn bỏ ngõ của mình, và cũng là điểm yếu so với các ngân hàng bạn, SCB hiện đang đầu tư mạnh phát triển các sản phẩm về thẻ, và hiện nay, sau thời gian triển khai thử dịch vụ thẻ tín dụng Master Card cho toàn thể nhân viên, SCB đang từng bước chuẩn bị để triển khai thẻ Master Card đến khách hàng bên cạnh những loại thẻ truyền thống trước đây. Song song đó là các dịch vụ tiện ích đi kèm như thanh tốn tiền điện, nước, vé máy bay, tiền điện thoại… dịch vụ e-banking và internet banking cũng được nâng cấp với sự hỗ trợ của hệ thống Core mới để phục vụ khách hàng tốt hơn.
Về khoản này, thì SCB có vẻ kém cạnh so với các đối thủ của mình trong việc nghiên cứu cho ra đời các sản phẩm dịch vụ tiện ích cho khách hàng. Đây là điểm yếu mà SCB cần tiếp tục khắc phục trong quá trình nâng cao năng lực cạnh tranh của mình.
Tổ chức:
Với số lượng nhân sự gần 4,000 người cùng với việc các chức danh phòng ban bị trùng lắp từ ba thành viên cũ đã gây khơng ít khó khăn trong việc ổn định khi vừa hợp nhất. Với lộ trình ba năm ổn định lại cơ cấu và phát triển, ngay từ những ngày đầu, SCB đã bắt tay ngay vào việc ổn định bộ máy tổ chức và tiến hành xây dựng cơ cấu tổ chức theo tiêu chuẩn của một Ngân hàng hiện đại, bao gồm 11 khối, tách bạch các chức năng kinh doanh, giám sát và hỗ trợ như sau:
Chức năng kinh doanh bao gồm: Khối Cá nhân, Khối Doanh nghiệp, Khối
Tiền tệ, Khối Thẻ và NHĐT.
Chức năng hỗ trợ bao gồm: Khối Tài chính kế hoạch, Khối Hỗ trợ tín dụng, Khối Vận hành, Khối Hỗ trợ, Khối Nhân lực, Khối Công nghệ thông tin.
Hoạt động của Ban Điều hành được phân chia theo khối nhằm áp dụng mơ hình quản lý tập trung, lấy khách hàng làm trung tâm và áp dụng các quy trình từ trên xuống để tổ chức hoạt động kinh doanh một cách nhất quán.
Thành lập các Hội đồng, Ban, Ủy ban tham mưu cho hoạt động của Hội đồng quản trị và Ban điều hành như: Ủy ban chiến lược và phát triển, Ủy ban nhân sự, Ủy ban Quản lý rủi ro, Hội đồng tín dụng, Hội đồng đầu tư tài chính, Hội đồng kỷ luật, Hội đồng thi đua khen thưởng, Ban xử lý nợ, Ban chỉ đạo phòng chống rửa tiền, Ban triển khai giao dịch một cửa, Ban Bancassurance.
Đồng thời, nhằm năng cao năng lực quản trị rủi ro, kiểm tra kiểm soát, SCB đã xây dựng và triển khai mơ hình kiểm sốt rủi ro theo 3 vịng bảo vệ trên cơ sở tư vấn của Công ty kiểm tốn E&Y, bao gồm: Vịng 1- Kiểm sốt nội bộ, Vòng 2- Quản lý rủi ro và Vịng 3- Kiểm tốn nội bộ như sau:
(Nguồn : Phòng Rủi ro vận hành của SCB)
Hình 2.1: Mơ hình Hệ thống kiểm sốt 3 vịng bảo vệ
Việc thực hiện sắp xếp lại bộ máy tổ chức đã góp phần đưa SCB đi vào hoạt động ổn định hơn so với thời điểm vừa hợp nhất. Tuy nhiên, do mới một thời gian ngắn nên guồng máy vẫn chưa hoạt động trôi chảy, thực tế cơng việc cho thấy vẫn cịn sự trùng
lắp; phân quyền chưa rõ ràng, chi tiết; phân bổ nhân sự giữa các phòng ban chưa hợp lý khiến việc đùn đẩy giữa các phòng ban vẫn còn xảy ra thường xuyên. Điều này cũng ảnh hưởng đến công việc và hơn hết là năng lực cạnh tranh của SCB bị đánh giá thấp đi phần nào.
Nguồn nhân lực:
Về chất lƣợng nguồn lực: Tính đến thời điểm hợp nhất ngân hàng, tổng
nhân sự của SCB là 3,983 người. Trong 5 ngân hàng được so sánh thì SCB có số lượng lao động ít nhất, STB với số lượng lao động cao nhất là 10,419 người.
Cấp nhân sự Số lƣợng
Hội đồng quản trị 11
Ban kiểm soát 5
Ban cố vấn HĐQT 4
Ban điều hành 12
Giám đốc khối, Trưởng phòng ban hội sở 48
Giám đốc Sở giao dịch , Chi nhánh 51
Trưởng phòng giao dịch, quỹ tiết kiệm,
điểm giao dịch 175
Cán bộ nhân viên 3,677
Tổng 3,983
(Nguồn: Báo cáo cơ cấu nhân sự năm 2012 của SCB)[12]
Bảng 2.2: Cơ cấu nguồn nhân lực của SCB theo độ tuổi và giới tính tính đến 31/12/2012
ĐVT:Người
(Nguồn: Báo cáo thường niên năm 2012 của EIB, STB, MB, ACB và SCB)[20]
[16][9][6][13]
Biểu đồ 2.22: Số lƣợng nhân sự đến 31/12/2012 của STB, EIB, MB, ACB và SCB
Qua hai bảng 2.3 và 2.4 dưới đây, cho thấy cơ cấu lao động ở độ tuổi 30 là chiếm đa số tại SCB. Lực lượng lao động của SCB có độ tuổi rất trẻ, đây là điều mà hầu hết các ngân hàng TMCP sở hữu. Theo thống kê cho thấy thì lực lượng lao động chủ yếu của EIB, STB, MB, ACB cũng đều nằm trong độ tuổi từ 18- 35, tại EIB số này chiếm đến 83% trong tổng lực lượng lao động tại ngân hàng, cao nhất trong nhóm. Đồng thời, trình độ chuyên môn nghiệp vụ của cán bộ nhân viên SCB tập trung vào bậc đại học là chủ yếu, chiếm đến 68% trong tổng nguồn lao động tại SCB (cao nhất là ngân hàng MB với tỷ lệ này lên đến 90.6%), điều này cho thấy nguồn lực của SCB đang trẻ hóa và là nguồn lực tốt, chất lượng. Đây sẽ là lực lượng lao động nịng cốt có đủ thời gian học tập bổ sung kiến thức, kinh nghiệm, sức khỏe để phục vụ cơng tác và tích lũy kinh nghiệm để nâng cao trình độ quản lý, quản trị rủi ro để phát triển Ngân hàng ngày càng lớn mạnh. Đây cũng là một thế mạnh mà SCB có được so với một số ngân hàng, đặc biệt là khối ngân hàng nhà nước.
Nhóm tuổi Nam Nữ Tổng Tỷ lệ ( % ) <= 30 637 772 1,409 47 31- 39 462 357 819 27 40-49 281 231 512 17 >=50 172 75 247 8 Tổng 1,552 1,435 2,787 100
(Nguồn: Báo cáo cơ cấu nhân sự năm 2012 của SCB)
[12]
Bảng 2.3: Cơ cấu nguồn nhân lực theo độ tuổi và loại hợp đồng lao động của SCB tính đến 31/12/2012.
Bộ phận
công tác Phổ thông Trung cấp Đại học Cao học Tổng cộng
Quản lý 98 34 132 Quản lý trung gian 156 76 232 Kinh doanh 1,436 140 1,576 Hỗ trợ kinh doanh 572 143 332 1,047 Tổng cộng 572 143 2,022 250 2,987 Tỷ lệ ( % ) 19 5 68 8 100
(Nguồn: Báo cáo cơ cấu nhân sự năm 2012 của SCB)
[12]
Bảng 2.4: Cơ cấu nguồn nhân lực theo trình độ học vấn và bộ phận cơng tác của SCB tính đến 31/12/2012.
Về cơng tác đào tạo: Sau khi hợp nhất, hiểu rõ tâm tư và lo lắng của toàn thể
cán bộ nhân viên của mình, Ban lãnh đạo đã tuyên bố trong cuộc họp đầu năm 2012 về việc sẽ giữ nguyên vị trí cơng tác, mức lương, chế độ ….để các bộ nhân viên an tâm trong q trình cơng tác. Tuy nhiên chính vì điều này nên mức lương của cùng một vị trí, khối lượng công việc như nhau sau khi hợp nhất nhưng lại có ba mức lương khác nhau đã gây tâm lý so bì khơng tốt, ảnh hưởng đến chất lượng cơng việc. Trong thời gian qua, SCB đã thường xuyên quan tâm đến công tác cán bộ, công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, hoàn thiện các quy chế, quy trình liên quan đến nhân sự để vận hành theo đúng quy định. SCB hiện đang thực hiện:
+ Bước đầu xây dựng bộ tiêu chí đánh giá kết quả hồn thành cơng việc theo cá nhân ( KPI ) nhằm khuyến khích tinh thần làm việc của tồn thể nhân viên ngân hàng , đồng thời nâng cao năng suất lao động.
+ Đào tạo nghiệp vụ, quy trình cho CBNV tồn hàng nhằm chuẩn hóa các hoạt động của ngân hàng và giảm thiểu rủi ro vận hành trong quá trình tác nghiệp.
+ Đặc biệt trong năm 2012, để đảm bảo cho công tác triển khai và vận ành Corebanking mới đạt hiệu quả cao, SCB đã thực hiện đào tạo cho 100% CBNV tác nghiệp trên hệ thống Corebanking Flexcube với 2,977 lượt đào tạo .
+ Bên cạnh đó, SCB cịn tổ chức các khóa đào tạo kỹ năng nội bộ và bên ngoài cho tồn thể CBNV; trong đó tập trung đào tạo đội ngũ quản lý cấp cao, quản lý cấp trung và đội ngũ nhân viên bán hàng. Theo đó, năm 2012 SCB đã tổ chức được 202 lớp đào tạo nội bộ cho 12,564 lượt CBNV (tăng 28% so với kế hoạch năm đề ra). Ngồi ra, SCB cịn cử 143 lượt CBNV tham gia 23 chương trình đào tạo /hội thảo bên ngồi SCB.
2.3.2 Phân tích các nhân tố ảnh hƣởng đến năng lực cạnh tranh của SCB sau hợp nhất:
2.3.2.1Tác động của các yếu tố thuộc môi trƣờng vi mô: Mức độ cạnh tranh của ngành ngân hàng :
Trong những năm qua, thị trường tài chính ngày càng trở nên sơi động hơn do sự tham gia của nhiều loại hình Ngân hàng và các tổ chức tài chính phi Ngân hàng. Hiện nay số lượng Ngân hàng được phép hoạt động ngày càng tăng cùng với sự ra đời và phát triển mạnh mẽ của nhiều tổ chức phi Ngân hàng, trong khi đó nguồn vốn nhàn rỗi trong dân cư và các tổ chức kinh tế là có hạn. Vì vậy, mức độ cạnh tranh ngành này khá khốc liệt, ảnh hưởng rất lớn đến lợi nhuận của ngân hàng nhất là trong bối cảnh nên kinh tế cịn nhiều khó khăn như hiện nay. Tính đến năm 2012 thì tại Việt Nam có 1 ngân hàng đầu tư phát triển, 1 ngân hàng chính sách xã hội, 5 NHTM nhà nước, 4 ngân hàng liên doanh, 5 ngân hàng 100% vốn nước ngoài và 54 chi nhánh ngân hàng nước ngoài. Cường độ canh tranh của các ngân hàng càng tăng cao khi có sự xuất hiện của nhóm ngân hàng 100% vốn nước ngồi. Ngân hàng nước ngồi thường sẵn có một phân khúc khách hàng riêng, đa số là doanh nghiệp từ nước họ. Họ đã phục vụ những khách hàng này từ rất lâu ở những thị trường khác và khi khách hàng mở rộng thị trường sang Việt Nam thì ngân hàng cũng mở văn phòng đại diện theo.
Ngân hàng ngoại cũng không vướng phải những rào cản mà hiện nay nhiều ngân hàng trong nước đang mắc phải, điển hình là hạn mức cho vay chứng khoán, nợ xấu trong cho vay bất động sản. Họ có lợi thế làm từ đầu và có nhiều chọn lựa trong khi với khơng ít ngân hàng trong nước thì điều này là khơng thể. Ngồi ra, ngân hàng ngoại cịn có khơng ít lợi thế như hạ tầng dịch vụ hơn hẳn, dịch vụ khách hàng chuyên nghiệp, sản phẩm đa dạng, công nghệ tốt hơn (điển hình là hệ thống Internet banking). Quan trọng hơn nữa, đó là khả năng kết nối với mạng lưới rộng khắp trên nhiều nước của ngân hàng ngoại. Để cạnh tranh với nhóm ngân hàng này, các ngân hàng trong nước đã trang bị hệ thống hạ tầng công nghệ, sản phẩm dịch vụ, nhân sự... khá quy mô. Lợi thế của ngân hàng trong nước là mối quan hệ mật thiết với khách hàng có sẵn.
Ngân hàng trong nước sẵn sàng linh hoạt cho vay với mức ưu đãi đối với những khách hàng quan trọng của họ.
Mối đe dọa của các sản phẩm thay thế:
Các sản phẩm và dịch vụ của ngành ngân hàng Việt Nam có thể xếp vào 5 loại:
Là nơi nhận các khoản tiền ( lương, trợ cấp, cấp dưỡng…).
Là nơi giữ tiền (tiết kiệm…).
Là nơi thực hiện các chức năng thanh toán.
Là nơi cho vay tiền.
Là nơi hoạt động kiều hối.
Đối với khách hàng doanh nghiệp, nguy cơ ngân hàng bị thay thế không cao lắm do đối tượng khách hàng này cần sự rõ ràng cũng như các chứng từ, hóa đơn trong các gói sản phẩm và dịch vụ của ngân hàng. Nếu có phiền hà xảy ra trong quá trình sử dụng sản phẩm, dịch vụ thì đối tượng khách hàng này thường chuyển sang sử dụng một ngân hàng khác vì những lý do trên thay vì tìm tới các dịch vụ ngồi ngân hàng. Tuy nhiên đối với khách hàng cá nhân, ngồi hình thức gửi tiết kiệm ở ngân hàng,