Mơ hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter

Một phần của tài liệu Nâng cao năng lực cạnh tranh của ngân hàng thương mại cổ phần sài gòn sau hợp nhất (Trang 28)

Áp lực cạnh tranh của nhà cung cấp:

Số lượng, qui mô nhà cung cấp sẽ quyết định áp lực cạnh tranh, quyền lực đàm phán của họ đối với ngành, với doanh nghiệp. Nếu trên thị trường chỉ có vài nhà cung cấp có qui mơ lớn sẽ tạo áp lực cạnh tranh, ảnh hưởng đến hoạt động SXKD của doanh nghiệp.

Khả năng thay thế sản phẩm của nhà cung cấp thể hiện ở khả năng thay thế những nguyên liệu đầu vào do các nhà cung cấp và chi phí chuyển đổi nhà cung cấp. Các nhà cung cấp thường gây các áp lực nhất định nếu họ có qui mơ, sự tập hợp và việc sở hữu các nguồn lực quý hiếm đối với doanh nghiệp đặc biệt là đối với doanh nghiệp nhỏ lẻ.

Áp lực cạnh tranh từ khách hàng :

Khách hàng là một áp lực cạnh tranh có thể ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động SXKD của doanh nghiệp. Khách hàng có thể phân thành 2 nhóm: khách hàng lẻ và nhà phân phối. Cả hai nhóm này đều gây áp lực đối với doanh nghiệp về giá cả, chất lượng sản phẩm, dịch vụ đi kèm và chính họ là người điều khiển cạnh tranh giữa các doanh nghiệp với nhau thông qua quyết định mua hàng.

Áp lực cạnh tranh từ các đối thủ tiềm ẩn:

Các đối thủ tiềm ẩn là các doanh nghiệp hiện chưa có mặt trong ngành nhưng có thể ảnh hưởng đến doanh nghiệp trong tương lai. Đối thủ tiềm ẩn nhiều hay ít, áp lực của họ mạnh hay yếu sẽ phụ thuộc vào các yếu tố: thứ nhất là sức hấp dẫn của ngành thể hiện qua các chỉ tiêu tỷ suất sinh lợi, số lượng khách hàng, số lượng doanh nghiệp trong ngành; thứ hai đó là những rào cản gia nhập ngành, đây là những yếu tố làm cho việc gia nhập ngành khó khăn, tốn kém hơn.

Áp lực từ sản phẩm thay thế

Sản phẩm, dịch vụ thay thế là những sản phẩm, dịch vụ có thể thỏa mãn nhu cầu tương đương với các sản phẩm mà doanh nghiệp cung cấp. Các sản phẩm thay thế này sẽ đe dọa trực tiếp các sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp khi cung cấp trên thị trường.

Áp lực cạnh tranh từ các đối thủ hiện tại

Các doanh nghiệp cùng kinh doanh một loại sản phẩm dịch vụ trong ngành sẽ cạnh tranh trực tiếp với nhau tạo ra sức ép trở lại lên ngành tạo nên một cường độ cạnh tranh. Trong một ngành, các yếu tố sau sẽ làm tăng sức ép cạnh tranh của các đối thủ bao gồm: tình trạng ngành (nhu cầu, tốc độ tăng trưởng, số lượng đối thủ cạnh tranh), cấu trúc ngành (tập trung hay phân tán) và các rào cản rút lui (rào cản về công nghệ, vốn đầu tư; ràng buộc với người lao động; ràng buộc với Chính phủ và các tổ chức liên quan; ràng buộc chiến lược, kế hoạch.

Ƣu điểm: Mơ hình này cho phép phân tích đầy đủ các áp lực tác động đến doanh nghiệp từ cá đối thủ cạnh tranh, các nhà cung cấp, các đối thủ tiềm ẩn, đến khách hàng cũng như các sản phẩm thay thế sẽ ảnh hưởng trực tiếp tới năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Mơ hình này giúp cho việc phân tích khá sâu, rộng đến mọi khía cạnh tác động trực tiếp đến doanh nghiệp địi hỏi người phân tích phải có kiến thức bao qt với việc thu thập thơng tin chính xác sẽ đem lại hiệu quả phân tích cao.

1.6.3 Mơ hình Kim cƣơng:

Theo M.E Porter, các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh bao gồm: các điều kiện đầu vào, các điều kiện về cầu, các ngành liên quan và các ngành hỗ trợ, chiến lược và cấu trúc mức độ cạnh tranh, và tác động của nhà nước. Các yếu tố này đã

được M.E Porter khái qt hóa trong Mơ hình Kim cương ( Hình 1.2) về năng lực cạnh tranh.

(Nguồn : Internet)

Hình 1.2 : Mơ hình kim cƣơng Micheal E.Porter Các điều kiện về yếu tố đầu vào:

Các điều kiện về yếu tố đầu vào bao gồm các điều kiện về nguồn nguyên liệu, nhân lực, công nghệ, vốn cho hoạt động của doanh nghiệp. Tác động của điều kiện đầu vào có thể có tính chất trực tiếp, như khả năng có nguồn nguyên liệu rẻ, sẵn có, ổn định, nguồn vốn dễ tiếp cận với lãi suất hợp lý. Tác động đó cũng có thể có tính chất gián tiếp như chính sách cơng nghệ, sự đầu tư của Nhà nước trong nghiên cứu ứng dụng khoa học kỹ thuật có tác động tạo cơ hội cho các doanh nghiệp tiếp cận thông tin, công nghệ mới.

Điều kiện về cầu:

Điều kiện về cầu thể hiện điều kiện khách hàng hiện tại với nhu cầu đa dạng về số lượng, chủng loại, chất lượng hàng hóa và dịch vụ; sự cấu thành nhu cầu, hành vi của người mua trên thị trường hiện tại và thị trường quốc tế để các doanh nghiệp buộc phải tìm cách đáp ứng các nhu cầu đó, từ đó nâng cao năng lực cạnh tranh của mình.

Chiến lƣợc, cấu trúc và mức độ cạnh tranh:

Chiến lược, cấu trúc và mức độ cạnh tranh cho biết chiến lược phát triển, định hướng của ngành, cấu trúc thị trường và mức độ cạnh tranh trên thị trường cao hay thấp. Thông thường, mức độ cạnh tranh càng cao càng tạo điều kiện và động lực thúc đẩy các doanh nghiệp tự nâng cao năng lực cạnh tranh. Ngược lại mức độ độc quyền càng lớn càng tác động bất lợi đến năng lực cạnh tranh do nó ngăn cản các yếu tố công bằng trên thị trường.

Các ngành hỗ trợ và các ngành liên quan:

Các ngành này liên quan đến công tác qui hoạch vùng nguyên liệu, sự phát triển của các dịch vụ vĩ mô như dịch vụ tư vấn, các dịch vụ tài chính, ngân hàng. Các điều kiện này cũng thể hiện yêu cầu phát triển các mối liên hệ sản xuất giữa các ngành nhằm đảm bảo tốc độ tăng trưởng dự tính. Ngồi ra những ngành liên quan mang tính cạnh tranh quốc tế có thể phối hợp và chia sẻ các hoạt động trong chuỗi mắt xích khi nó cạnh tranh.

Ƣu điểm : Mơ hình phân tích kim cương giúp phân tích được các yếu ảnh hưởng đến

năng lực cạnh tranh mang tích chất ngành, giúp doanh nghiệp thấy được các yết tố đang tác động đến ngành mà doanh nghiệp đang kinh doanh. Mơ hình này thường được sử dụng trong phân tích năng lực cạnh tranh của một ngành hơn là một doanh nghiệp.

Kết luận Chƣơng 1

Trên cơ sở lý thuyết về năng lực cạnh tranh được phác thảo tại chương này, việc xác lập các nhân tố cơ bản để đánh giá năng lực cạnh tranh của NHTMCP Sài Gịn được hình thành. Từ đó trong chương 2 tác giả sẽ đưa ra phân tích về thực trạng của NHTMCP Sài Gòn sau hợp nhất dựa trên những nhân tố đánh giá mà chương 1 đã đề cập. Cuối cùng là từ những kết quả phân tích đó sẽ đưa ra giải pháp ở chương 3.

CHƢƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG THƢƠNG MẠI

CỔ PHẦN SÀI GÒN SAU HỢP NHẤT. 2.1 Tổng quan về NHTMCP Sài Gòn sau hợp nhất:

Ngày 26/12/2011, Thống đốc NHNN chính thức cấp Giấy phép số 238/GP-NHNN về việc thành lập và hoạt động Ngân hàng TMCP Sài Gòn (SCB) trên cơ sở hợp nhất tự nguyện 3 ngân hàng: Ngân hàng TMCP Sài Gòn (SCB), Ngân hàng TMCP Đệ Nhất (Ficombank), Ngân hàng TMCP Việt Nam Tín Nghĩa (TinNghiaBank). Ngân hàng TMCP Sài Gòn (Ngân hàng hợp nhất) chính thức đi vào hoạt động từ ngày 01/01/2012. Đây là bước ngoặt trong lịch sử phát triển của cả ba ngân hàng, đánh dấu sự thay đổi về quy mô tổng tài sản lớn hơn, phát triển vượt bậc về công nghệ, mạng lưới chi nhánh phát triển rộng khắp cả nước và trình độ chun mơn vượt bậc của tập thể CBNV.

Trên cơ sở thừa kế những thế mạnh vốn có của 3 ngân hàng, Ngân hàng hợp nhất đã có ngay lợi thế mạnh trong lĩnh vực ngân hàng và nằm trong nhóm 5 ngân hàng cổ phần lớn nhất tại Việt Nam. Cụ thể: Vốn điều lệ đạt 10,584 tỷ đồng, tổng tài sản ngân hàng đã đạt khoảng 154,000 tỷ đồng, nguồn vốn huy động từ tổ chức tín dụng, kinh tế và dân cư của ngân hàng đạt hơn 110,000 tỷ đồng. Lợi nhuận trước thuế lũy kế đạt trên 1,300 tỷ đồng. Hiện hệ thống của ngân hàng tính trên tổng số lượng trụ sở chính, sở giao dịch, chi nhánh, phịng giao dịch, quỹ tiết kiệm, và điểm giao dịch ước khoảng 230 đơn vị trên cả nước sẽ giúp khách hàng giao dịch một cách thuận lợi và tiết kiệm nhất.

Từ những thế mạnh sẵn có cùng sự quyết tâm của Hội đồng Quản trị, Ban điều hành và toàn thể CBNV, sự hỗ trợ của Ngân hàng Nhà nước, Ngân hàng Đầu tư và Phát triển (BIDV), đặc biệt là sự tin tưởng và ủng hộ của Khách hàng, Cổ đơng, Ngân hàng TMCP Sài Gịn (Ngân hàng hợp nhất) chắc chắn sẽ phát huy được thế mạnh về năng lực tài chính, quy mơ hoạt động và khả năng quản lý điều hành để nhanh chóng trở

thành một trong những tập đồn tài chính ngân hàng hàng đầu Việt Nam và mang tầm vóc quốc tế, đủ sức cạnh tranh mạnh mẽ trên thị trường trong và ngoài nước.

2.2 Thực trạng năng lực cạnh tranh của SCB trƣớc khi hợp nhất: 2.2.1 Nhóm tiêu chí trực tiếp:

Sản phẩm:

Trong ba ngân hàng hợp nhất, SCB đứng đầu với số lượng sản phẩm dịch vụ mang đến cho khách hàng với đa dạng các sản phẩm dành cho cả doanh nghiệp lẫn cá nhân, ở mọi lứa tuổi, và đặc biệt là SCB đã phát hành được thẻ ATM, đây được xem là điều vượt trội hơn so với hai người anh em cịn lại của mình.

TNB với tiêu chí xây dựng thành một trong những ngân hàng bán lẻ hàng đầu nên TNB liên tục cho ra đời các sản phẩm về tiền gửi, tiền vay khá hấp dẫn là linh hoạt với khách hàng.

FCB với mơ hình hoạt động cịn khá nhỏ, mạng lưới chưa mở rộng, lượng khách hàng chưa đa dạng và phong phú như SCB và TNB, sản phẩm cũng cịn khá ít, chưa đa dạng phong phú…

Về chất lượng dịch vụ mang lại cho khách hàng, theo các báo cáo đánh giá từ ngân hàng, khách hàng đều hài lòng với cung cách thái độ phục vụ.

Kênh phân phối:

Về kênh phân phối thì SCB đứng đầu với mạng lưới gồm 132 điểm giao dịch cùng mạng lưới ATM ở hầu hết các điểm giao dịch đã mang đến sự tiện lợi cho khách hàng trong việc giao dịch.

Tính đến tháng 9/2011, TNB đã mở rộng mạng lưới lên đến 83 điểm giao dịch trải dài từ Bắc chí Nam, xây dựng được hình ảnh trong lịng người dân và là một trong những ngân hàng được khách hàng biết đến khá nhiều, đặc biệt là khách hàng tại các thành phố lớn như TP Hồ Chí Minh, Hà Nội, Đà Nẵng và Cần Thơ.

Với FCB, mạng lưới hoạt động cịn q ít so với các ngân hàng bạn. Tính đến tháng 9/2011, mạng lưới của FCB đạt 27 điểm giao dịch tại TP.Hồ Chí Minh, Hà Nội và một số thành phố lớn, tăng 80% so với năm 2010 chỉ là 15 điểm giao dịch.

Hoạt động bán và marketing:

Các hoạt động Marketing tại ba ngân hàng SCB, TNB, FCB đều được đầu tư quan tâm đúng mức, cụ thể như: quảng cáo hỗ trợ sản phẩm huy động, tổ chức các sự kiện nhằm quảng bá thương hiệu, tài trợ truyền hình xã hội, các chương trình từ thiện, đồng hành trong cộng đồng, ban hành hệ thống nhận diện thương hiệu mới, cải thiện và thiết kế giao diện website mới; tăng cường cơng tác chăm sóc khách hàng thơng qua những chương trình khuyến mãi, tri ân khách hàng. Giao diện website mới được sử dụng… thu hút lượng khách tham quan website nhiều hơn rõ ràng; riêng TNB đã áp dụng phương pháp SEO & Google Adwords chạy trong các dịp quảng cáo sản phẩm huy động đã thu được kết quả khả quan.

2.2.2 Nhóm tiêu chí bổ trợ:Năng lực tài chính: Năng lực tài chính:

Thị Phần: xét về thị phần huy động và thị phần tín dụng thì khơng chỉ FCB, mà cả TNB và SCB đều có tỷ trọng chưa cao trên thị trường. Cuối 2010, trong khi nhóm G121 chiếm 69.64% thị phần huy động và cho vay 67.61% thị phần tín dụng thì tỷ lệ này ở SCB lần lượt là 1.59% và 1.48%; TNB là 1,15% và 1,17%; FCB là 0.12% và 0.12%. Với tỷ lệ này, SCB đứng ở vị trí thứ 13 tồn hệ thống về thị phần huy động, vị trí thứ 12 về thị phần tín dụng. Tương tự, TNB đứng vị trí thứ 17 và 15; FCB đứng cuối bảng đối với cả hai chỉ số. Như vậy, về thứ hạng thì SCB và TNB khơng thấp nhưng do tính tập trung cao của thị trường ngân hàng Việt Nam nên 2/3 thị phần huy động và tín dụng thuộc về ¼ số lượng ngân hàng trong tồn hệ thống.

Quy mô vốn và tài sản:

Thành lập ngân hàng với vốn điều lệ 05 tỷ đồng vào năm 1992, sau 19 năm hoạt động vốn điều lệ của SCB gấp nhiều lần. Trong ba ngân hàng chuẩn bị hợp

1

G12 do NHNN lập ra gồm 12 NHTM trong nước lớn nhất về quy mô tài sản. Xếp theo thứ tự giảm dần về giá trị tổng tài sản cuối năm 2010, G12 gồm có: NH Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn (Agribank), Công Thương (Vietinbank), Đầu Tư và Phát triển (BIDV), Ngoại Thương (Vietcombank), Á Châu (ACB), Sài Gịn Thương Tín (Sacombank), Kỹ thươ ng (Techcombank), Xuất Nhập Khẩu (Eximbank), Hàng Hải (Maritime Bank), Quân đội (Military Bank), Quốc Tế (VIB) và Thịnh vượng (VP Bank).

ĐVT: Tỷ đồng 4,000 3,500 3,000 2,500 2,000 1,500 1,000 3,399 3,399 3,399 Vốn điều lệ 1,133 567 500 - 10 20 30 51 60 70 70 70 70 70 70 70 102 189189

nhất, SCB được xem là có tiềm lực mạnh hơn cả, với vốn điều lệ tính tới thời điểm tháng 9/2011 là 4,185 tỷ đồng, SCB đứng vị trí thứ 13 trong hệ thống ngân hàng thương mại.

4,500 4,000 3,500 3,000 2,500 2,000 1,500 1,000 500 - 5 10 10 10 10 10 10 10 10 71 71 92 150 272 ĐVT: Tỷ đồng 4,185 4,185 3,635 2,181 1,970 Vốn điều lệ 600

(Nguồn: Báo cáo tài chính hợp nhất quý 3/2011 của ngân hàng TMCP Sài Gịn)[11]

Biểu đồ 2.1: Q trình tăng vốn điều lệ của SCB

(Nguồn: Báo cáo tài chính hợp nhất quý 3/2011 của ngân hàng TMCP Việt Nam Tín Nghĩa)[18]

ĐVT: Tỷ đồng

So với SCB và TNB, FCB có quy mơ nhỏ hơn nhiều, và nằm trong nhóm những ngân hàng nhỏ nhất ở Việt Nam. Vốn điều lệ của FCB cũng tăng dần kể từ khi thành lập, trong suốt khoảng thời gian dài, vốn điều lệ của FCB hầu như khơng có sự tăng trưởng, đến khoảng giai đoạn 2007 trở đi, FCB tăng trưởng vốn điều lệ của mình một cách mạnh mẽ và khá đều đặn, gần như là 100% sau mỗi năm. Đến năm 2011 thì vốn điều lệ của FCB đã tăng lên 3,000 tỷ đồng.

(Nguồn: Báo cáo tài chính hợp nhất quý 3/2011 của ngân hàng TMCP Đệ Nhất)[8]

Biểu đồ 2.3 : Quá trình tăng vốn điều lệ của FCB

Chất lƣợng tài sản Có và khả năng sinh lời:

Theo số liệu báo cáo với NHNN trong báo cáo thường niên thì tỷ lệ CAR của SCB năm 2010 lần lượt là 10.32%, TNB là 11.94%, FCB: 13.54%.

Nếu đánh giá về chất lượng hoạt động thì tình hình tài chính của SCB là yếu kém nhất với nợ xấu lên đến 12.46% vào cuối năm 2010. Trong khi đó, tỷ lệ nợ xấu của TNB và FCB đều ở mức thấp, lần lượt là 1.7% và 2.2% .

Ba năm trở lại đây, trong khi ROE của TNB liên tục cải thiện từ 5.3% năm 2009 lên 9.89% năm 2010 và 11.3% trong ba quý đầu 2011. ROE của SCB lại giảm từ 6.9% năm 2009 xuống 5.9% năm 2010, đến quý 3 năm 2011, ROE của

ĐVT: %

SCB đạt 8.2%. ROE của FCB cũng trên đà đi xuống từ 8.57% năm 2009 xuống 6.06% năm 2010 và 5.04% quý 3 năm 2011.

(Nguồn: Báo cáo tài chính của SCB, TNB, FCB từ năm 2009 đến quý 3/2011)[10][11][17]

[18][7][8]

Biểu đồ 2.4: ROE ngân hàng SCB, TNB, FCB từ năm 2009 – Quý 3/2011

Chi phí quản lý kinh doanh:

Như chương 1 đã đề cập, hiệu năng hoạt động của mỗi ngân hàng thông qua mạng lưới các chi nhánh, bao gồm cả nhân lực và vật lực, thể hiện qua: Chỉ số C/I và Chỉ số C/M. Trong khi hai chỉ số này của SCB ít có cải thiện những năm gần đây (C/I giao động quanh mức 39%, C/M giao động quanh mức 1%) thì TNB đã tăng đáng kể hiệu năng hoạt động của mình khi giảm được C/M từ 2,2% năm 2006 xuống còn 0,6% năm 2010

Một phần của tài liệu Nâng cao năng lực cạnh tranh của ngân hàng thương mại cổ phần sài gòn sau hợp nhất (Trang 28)

Tải bản đầy đủ (DOCX)

(102 trang)
w