đề cịn tồn tại và ngun nhân của nó.
Như vậy, từ những phân tích ở phần 2.3, năng lực cạnh tranh của SCB sau khi hợp nhất bộc lộ nhiều yếu kém so với các đối thủ. Tuy nhiên, SCB vẫn có được những thế
mạnh đó chính là tiềm lực tài chính, trình độ cơng nghệ, mơ hình tổ chức và chất lượng dịch vụ. SCB cần tiếp tục tận dụng và phát huy các nguồn lực này để nâng cao năng lực cạnh tranh của mình. Bên cạnh đó, để nâng cao năng lực cạnh tranh thì SCB cần xác định những yếu kém và nguyên nhân của những tồn tại đó để có thể khắc phục; qua những phân tích ở phần 2.3 tác giả nhận thấy rằng SCB vẫn còn tồn tại những vấn đề sau:
Thứ 1, Sự đa dạng về sản phẩm của SCB chỉ tập trung ở mảng huy động, chưa phát
triển ở mảng dịch vụ , đặc biệt là mảng thẻ trong khi đây là khoản thu nhập gần như là chính của NHTM hiện đại trên thế giới.
Nguyên nhân: là do thứ nhất là truyền thống kinh doanh trước đây, ngân hàng chỉ tập
trung nguồn thu chính là từ lãi. Thứ 2 là do nhu cầu của khách hàng những năm trước đây không nhiều, người dân chỉ mới quen thuộc với việc sử dụng dịch vụ thanh toán, thẻ 1,2 năm trở lại đây nên SCB gần như “bỏ quên” nguồn thu từ dịch vụ, chỉ tập trung sản phẩm huy động. Thứ 3, SCB hiện vẫn đang tập trung huy động để cân bằng lại nguồn vốn của mình. Vì vậy sản phẩm được tập trung phát triển theo định hướng của Ban lãnh đạo. Tuy nhiên, nếu vẫn tiếp tục yếu ở mảng sản phẩm dịch vụ, thanh tốn thì đây sẽ là điểm trừ trong việc nâng cao năng lực cạnh tranh của ngân hàng vì khách hàng hiện nay với nhu cầu ngày càng cao, với họ khơng chỉ là dịch vụ tiết kiệm có lãi suất hấp dẫn mà cịn là những dịch vụ tiện ích đi kèm.
Thứ 2, Cơ cấu thu nhập của SCB chưa phù hợp với cơ cấu thu nhập của các ngân hàng
hiện đại trên thế giới : tăng tỷ lệ thu nhập ngoài lãi, SCB chỉ tập trung vào nguồn thu từ lãi vay, nên khi thị trường có biến động nguồn thu của SCB bị ảnh hưởng nghiêm trọng, điển hình là kết quả năm 2012.
Nguyên nhân: như trình bày phần trên.
Thứ 3, Kênh phân phối, đặc biệt là kênh phân phối tự động còn chưa rộng, chưa tương
xứng với tiềm lực tài chính hiện có của SCB.
Ngun nhân:là do tiềm lực tài chính của ba ngân hàng tham gia hợp nhất chưa đủ
mạnh đồng thời trước đây nhận thấy việc đầu tư máy ATM là khơng hiệu quả với tình hình hiện tại Việt Nam; hao phí một khoản đầu tư lớn nhưng không mang lại hiệu quả
cao từ nguồn thu dịch vụ này, vì cả ba ngân hàng trước đây đều tập trung phát triển nguồn thu từ lãi vay, ít đầu tư cho sản phẩm dịch vụ ở mảng này. Tuy nhiên, với tốc độ phát triển thị trường thanh toán tự động như hiện nay, việc SCB thiếu các điểm ATM của riêng mình cũng trở thành 1 rào cản trong việc nâng cao năng lực cạnh tranh của mình.
Thứ 4, Về quản lý và xử lý nợ xấu: SCB với tỷ lệ nợ xầu có thể nói đứng trong top đầu của các NHTM.
Nguyên nhân: là do trước đây tình hình cho vay của ba ngân hàng tham gia hợp nhất
có phần lỏng lẻo, đồng thời đối tượng cho vay của ngân hàng tập trung chủ yếu ở lĩnh vực bất động sản và chứng khoán nên khi thị trường bị ảnh hưởng bởi cuộc khủng hoảng kinh tế toàn cầu đã làm cho thị trường ở hai lĩnh vực này bị đóng băng, khiến hàng loạt doanh nghiệp điêu đứng, không thể trả được nợ vay. Tỷ lệ nợ xấu cao ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của SCB.Vì vậy, trong định hướng tương lai, SCB cần quản lý tốt khâu cho vay, để hạ tỷ lệ nợ xấu về mức cho phép của NHNN.
Thứ 5, Về quản lý tổ chưc, hiện tại SCB đang trong giai đoạn đầu củng cố và ổn định
trong lộ trình ba năm như kế hoạch, do đó về cơ cấu nhân sự tổ chức vẫn còn nhiều vấn đề tồn đọng, ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của SCB.
Nguyên nhân: đó là việc thay đổi nhân sự cấp cao gần như liên tục sau hợp nhất cũng
đã tác động đến tâm lý của nhân viên cũng như của ngườ dân, nhà đầu tư. Bên cạnh đó thì nhân sự vẫn chưa sắp xếp hợp lý, chồng chéo cơng việc và trách nhiệm ở các phịng ban; phân bổ nhân sự chưa hợp lý: nơi thừa nơi thiếu; chính sách lương chưa công bằng do việc giữ mức lương như cũ như trước khi hợp nhất trong khi vị trí cơng việc lại như nhau sau hợp nhất đã tạo tâm lý không tốt cho nhân viên, đã ảnh hưởng nhiều đến hoạt động của SCB.
Kết luận Chƣơng 2
Trong chương 2, nội dung chính luận văn đã đi sâu đánh giá thực trạng năng lực cạnh tranh của SCB sau hợp nhất. Trong chương này cũng đã phân tích thực trạng hoạt động cạnh tranh trong kinh doanh hoạt động của SCB. Tiếp đến là đánh giá thực trạng
năng lựa cạnh tranh của SCB sau khi hợp nhất, việc đánh giá được dựa trên những yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của NHTM để phân tích những mặt được, chưa được, mặt mạnh, mặt yếu về năng lực cạnh tranh so với ba thành viên tham gia hợp nhất và so với các đối thủ cạnh tranh nhằm xác định mặt đạt và chưa đạt từ đó xác định vị thế của mình so với các đối thủ.
Qua các phân tích trình bày trong chương 2 ở trên cho thấy được các yếu tố SCB mạnh đó là tiềm lực tài chính, trình độ cơng nghệ, mơ hình tổ chức và chất lượng dịch vụ; các yếu tố SCB vẫn còn yếu kém so với đối thủ là kênh phân phối, đặc biệt là kênh phân phối tự động, sự đa dạng của sản phẩm, hoạt động Marketing và đặc biệt đó là khoản tỷ lệ nợ xấu
Phần cuối chương 2 luận văn cũng đã tóm lược những điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức của SCB và một số chiến lược SCB nên áp dụng làm cơ sở cho việc đưa ra giải pháp trong chương 3.
CHƢƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG THƢƠNG
MẠI CỔ PHẦN SÀI GÒN SAU HỢP NHẤT 3.1 Mục tiêu, tầm nhìn và quan điểm nâng cao năng lực cạnh tranh của SCB: 3.1.1 Mục tiêu, tầm nhìn của SCB:
Mục đích tơn chỉ hoạt động của SCB: “ Hồn thiện vì khách hàng”
Tầm nhìn: Xây dựng SCB trở thành NHTMCP có quy mơ vốn và tài sản trong
nhóm 10 ngân hàng dẫn đầu trên thị trường, cung cấp giải pháp tài chính linh hoạt để đáp ứng nhu cầu của khách hàng
3.1.2 Quan điểm nâng cao năng lực cạnh tranh của SCB:Coi trọng phát triển công nghệ: Coi trọng phát triển công nghệ:
Nâng cao trình độ cơng nghệ là trọng tâm trong chương trình nâng cao năng lực cạnh tranh của SCB. SCB đã đầu tư vào hệ thống core hiện đại bậc nhất hiện nay. Hiện nay SCB tập trung phát triển những sản phẩm ứng dụng công nghệ tốt như các sản phẩm thẻ và tiện ích đi kèm khi khách hàng sử dụng.
Bình dân hóa dịch vụ ngân hàng:
SCB ln ln tìm hiểu, đẩy mạnh phát triển các dịch vụ, sản phẩm mới nhằm đáp ứng tất cả nhu cầu của khách hàng, đưa sản phẩm dịch vụ đến với tất cả các đối tượng khách hàng, xóa bỏ đi quan niệm ngân hàng chỉ là nơi dành cho người có tiền.
Khách hàng là tâm điểm của mọi hoạt động:
Lợi ích và sự hài lịng của khách hàng chính là phương châm hoạt động của ngân hàng và là chìa khóa đem lại thành cơng cho SCB.
3.2 Một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh tại NHTMCP Sài Gịn sau hợp nhất: hợp nhất:
Từ những phân tích ở chương 2, đã cho thấy những còn điểm yếu kém của SCB so với các đối thủ đó là sản phẩm dịch vụ, kênh phân phối, hoạt động Marketing và đặc biệt là khoản nợ xấu. Trong quá trình nâng cao năng lực cạnh tranh, SCB cần phải khắc
phục những yếu tố yếu kém đó. Ở chương 3 này, tác giả sẽ đưa ra một số giải pháp cụ thể cho từng yếu tố nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của SCB trong thời gian tới như sau:
3.2.1 Giải pháp đối với mảng sản phẩm; dịch vụ:
Để làm được điều này, SCB nên tận dụng ưu thế công nghệ và khả năng nghiên cứu phát triển để tạo ra khả năng xâm nhập và phát triển thị trường thông qua việc nâng cao tiêu chuẩn chất lượng phải có đối với sản phẩm và tạo ra những sản phẩm có sự khác biệt và đáp ứng các yêu cầu mới của khách hàng, nâng cao chất lượng dịch, cụ thể như sau:
3.2.1.1 Phát triển, đa dạng hóa sản phẩm mới:
Trong q trình nghiên cứu phát triển sản phẩm mới, SCB cần quan tâm đến những mảng mình còn yếu kém để tập trung nguồn lực phát triển sản phẩm theo hướng này.
Thứ 1, SCB cần đầu tƣ phát triển sản phẩm thẻ: có thể nói các loại thẻ tín dụng
như Visa, Master đã quá quen thuộc với khách hàng nhưng tại SCB thì nó là “cũ người mới ta”. Như đã phân tích ở trên, SCB có lợi thế về sản phẩm khách hàng cá nhân nhưng là sản phẩm huy động, SCB vẫn còn yếu về mảng thẻ. Trong thời gian tới, để nâng cao năng lực cạnh tranh của mình trên thị trường, SCB cần nghiên cứu nhanh chóng đưa ra thị trường những sản phẩm thẻ mà những ngân hàng khác đã tiên phong từ rất lâu.
Thứ 2, Tăng cƣờng phát triển thêm các sản phẩm về khối doanh nghiệp: các sản
phẩm dịch vụ ưu đãi cho khách hàng doanh nghiệp như chi hộ lương, SCB cần tập trung nghiên cứu đưa ra thêm các sản phẩm tiền gửi, tiền gửi thanh toán linh hoạt và ưu đãi dành cho tổ chức v.v. từ đó thu hút được nguồn tiền nhàn rỗi lớn từ loại hình khách hàng này.
Thứ 3, Tăng cƣờng phát triển các dịch vụ tiện ích như dịch vụ thanh tốn hóa đơn
điện, nước, cước điện thoại, internet, vé máy bay .v.v để tăng nguồn thu từ dịch vụ vì thực tế cho thấy thu nhập chính của SCB phụ thuộc quá nhiều vào lãi cho vay, vì vậy khi thị trường biến động, tình hình tín dụng bị xấu đi thì nguồn thu của SCB bị ảnh hưởng đáng kể. Với thế mạnh là hệ thống Corebanking mới hiện đại vừa được đầu tư,
SCB cần đầu tư nhân sự khai thác sự ưu việt của công nghệ để tạo ra những sản phẩm mới, đáp ứng yêu cầu đa dạng của từng nhóm khách hàng mục tiêu, tạo ra tính năng tiện ích đi kèm cho sản phẩm nhằm tối đa hóa lợi ích cho khách hàng, tăng nguồn thu từ dịch vụ.
Thứ 4, Tập trung nghiên cứu và đƣa ra những sản phẩm mang tính đặc trƣng của SCB, tạo sự khác biệt: ví dụ như hầu hết các ngân hàng đều là sản phẩm tiền gửi
thông thường, gửi lãi suất bậc thang và thả nổi lãi suất nhưng khơng có sản phẩm chuyên biệt dành cho từng đối tượng khách hàng. SCB có thể tạo ra những sản phẩm dịch vụ như tiết kiệm dành cho trẻ em là một hình thức tiết kiệm của cha mẹ dành cho việc học của các bé, có thể được cộng ưu đãi lãi suất nếu là học sinh giỏi giống như chương trình ưu đãi dành cho tuổi trung niên…v.v . Ngoài ra, SCB nên thực hiện liên kết bán chéo sản phẩm với một số tổ chức kinh tế lớn cho ra đời những sản phẩm mới ví dụ có thể vừa mang tính chất tiền gửi tiết kiệm, vừa mang tính chất bảo hiểm chẳng hạn, mảng sản phẩm lai Bancassurance này cũng sẽ là xu hướng tương lai mà các ngân hàng đang nghiên cứu tung ra thị trường. Việc tạo sự liên kết giữa Ngân hàng và Cty Bảo hiểm để tạo sức mạnh cạnh tranh thông qua việc quảng bá thương hiệu cho nhau; tăng thu nhập cho Ngân hàng nhờ vào việc bán sản phẩm bảo hiểm; tăng lượng tiền gửi của Cty bảo hiểm tại ngân hàng.
3.2.1.2 Nâng cao uy tín, chất lƣợng cung cấp dịch vụ:
Theo kết quả của cuộc khảo sát cho thấy khách hàng khơng hài lịng về thời gian giao dịch cũng như thủ tục của SCB so với trước đây, để cải thiện điều này SCB cần thực hiện một số giải pháp được đề xuất sau đây:
Thứ 1, Đơn giản hóa thủ tục và quy trình nhằm rút ngắn thời gian giao dịch cho khách hàng: SCB nên nghiên cứu loại bỏ những quy trình , thủ tục , giấy tờ khơng
cần thiết mà vẫn đảm bảo tuân thủ theo pháp luật nhằm rút ngắn thời gian cũng như mức độ phức tạp của giấy tờ tạo thuận tiện cho khách hàng trong giao dịch.
Thứ 2, Áp dụng chính sách 01 cửa cho toàn bộ hệ thống SCB: hiện nay thực tế tại
SCB sau hợp nhất vẫn còn những phòng, điểm giao dịch chưa thực hiện giao dịch một cửa đặc biệt là các thành viên từ hai ngân hàng TNB và FCB. Do đó cần sớm hồn
thiện quy trình quy chế cụ thể và áp dụng cho toàn hàng nhằm tiết giảm thời gian chờ đợi tại hai quầy đối với những món tiền khơng lớn như hiện nay.
Thứ 3, Chun mơn hóa cơng việc của nhân viên. Đặc biệt là thực tế tại những điểm
từ đơn vị SCB” cũ” thì sự chun mơn hóa này thể hiện rõ. Ví dụ khi đến giao dịch sẽ có một nhân viên chăm sóc khách hàng sẽ tư vấn tồn bộ thắc mắc, đăng kí thơng tin, trao q khuyến mãi cho khách hàng, giao dịch viên chỉ giao dịch chứng từ cho khách. Nhưng tại những điểm từ đơn vị TNB và FCB thì giao dịch viên phải kiêm luôn tất cả, dẫn đến thời gian giao dịch với một khách hàng quá lâu. SCB cần xem xét lại cơ cấu nhân sự và có sự tăng cường nhân sự đồng thời chun mơn hóa cơng việc hợp lý nhằm giảm thời gian, đặc biệt thể hiện sự chuyên nghiệp tại SCB.
Thứ 4, Tăng cƣờng phân quyền cho các cấp lãnh đạo trung gian và nhân viên có khả năng trên cơ sở hạn chế đến mức tối thiểu cho phép các khâu trình duyệt trung
gian nhằm giảm thiểu thời gian cung ứng dịch vụ cho khách hàng.
3.2.2 Giải pháp mở rộng kênh phân phối:
Kênh phân phối là một trong những yếu tố mà SCB tỏ ra kém cỏi hơn so với các đối thủ, vì vậy những giải pháp để mở rộng kênh phân phối kể cả kênh truyền thống và kênh tự động cần được nhanh chóng thực thi nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của mình.
3.2.2.1 Giải pháp mở rộng kênh phân phối tự động:
Kênh phân phối tự động mà SCB sở hữu cịn q ít so với các đối thủ. Đó là điều mà SCB cần quan tâm và đưa vào mục tiêu chiến lược phát triển trong thời gian tới nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của mình. Để phát triển kênh phân phối này. SCB cần:
Thứ 1, SCB cần tập trung phát triển mở rộng mạng lưới ATM ở khu vực đông dân cư
sinh sống và làm việc như khu công nghiệp, trung tâm thương mại, khu vui chơi, dân cư…
Thứ 2, Đẩy mạnh tốc độ ứng dụng cơng nghệ đưa ra các tính năng mới cho kênh phân
3.2.2.2 Giải pháp mở rộng kênh phân phối truyền thống:
Mặc dù hệ thống mạng lưới của SCB cũng khá nhiều, trải dài khắp Việt Nam tuy nhiên so với các đối thủ vẫn còn yếu kém. Bên cạnh phát triển mở rộng kênh phân phối tự động, SCB cũng cần mở rộng phát triển mạng lưới truyền thống của mình thêm, điều này giúp ích cho SCB trong việc thu hút thêm khách hàng tiềm năng, tăng sự tiện lợi cho khách hàng. Để mở rộng kênh phân phối này, một số giải pháp được đề xuất cho SCB như sau:
Thứ 1, SCB cần xây dựng kế hoạch phát triển mạng lƣới chi nhánh của mình.
Hiện tại mạng lưới của SCB khá dư thừa tại một số khu vực do sau khi hợp nhất, SCB