6. Kết cấu luận văn
1.3. Những nhân tố ảnh hưởng chủ yếu tới năng lực cạnh tranh
1.3.2. Môi trường vi mô
Theo quan điểm của M. Porter, trong nền kinh tế thị trường, bất kỳ ngành nào, cơng ty nào trong q trình hoạt động cũng đều chịu sức ép cạnh tranh. Sức cạnh tranh của ngành, của công ty phụ thuộc vào 5 yếu tố, đó là (1) sức mạnh đàm phán của người cung cấp; (2) sự đe dọa của các đối thủ cạnh tranh tiềm tàng; (3) sự đe dọa của các sản phẩm và dịch vụ thay thế; (4) sức ép đàm phán của người mua và (5) sức ép của các đối thủ cạnh tranh trong nội bộ ngành.
Mối quan hệ giữa các yếu tố này được thể hiện trên hình 1.2
Hình 1.3. Mơ hình 5 tác lực cạnh tranh của Michael E. Porter
(Nguồn: Michael Porter, “Competitive Strategy”,1980)
Trong mơ hình kinh tế truyền thống, sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong nội bộ ngành sẽ làm cho lợi nhuận cận biên ngày càng giảm dần, tức giá bán chỉ đủ bù đắp các chi phí sản xuất kinh doanh. Nhưng thực tiễn, cạnh tranh không bao giờ là hồn hảo và các doanh nghiệp khơng phải sẽ trở thành những người ra quyết định giá một cách thụ động và đơn giản. Trái lại các doanh nghiệp sẽ phải cố xây dựng và khai thác một hay một số lợi thế so với đối thủ cạnh tranh. Cường độ cạnh tranh giữa các doanh nghiệp là khác nhau giữa các ngành kinh doanh và các nhà phân tích và hoạch định chiến lược cần phải quan tâm đến các sự khác biệt này.
- Sản phẩm thay thế
Trong mơ hình của Porter, các sản phẩm thay thế muốn nói đến các sản phẩm từ các ngành khác. Đối với các nhà kinh tế học, nguy cơ của sự thay thế xuất hiện khi nhu cầu về một sản phẩm bị tác động bởi những thay đổi về giá của sản phẩm thay thế. Độ co giãn giá của một sản phẩm bị tác động bởi sản phẩm thay thế; sự thay thế càng đơn giản thì nhu cầu càng trở nên co giãn vì khách hàng có nhiều sự lựa chọn hơn.
- Khách hàng
Quyền lực của khách hàng là khả năng tác động của khách hàng trong một ngành sản xuất. Thơng thường khi khách hàng có lợi thế trong đàm phán hay được gọi là khách hàng có quuyền lực lớn, quan hệ giữa nhà cung cấp và khách hàng trong một ngành sản xuất gần với trạng thái thị trường là các nhà kinh tế học gọi là độc quyền mua - đó là trường hợp mà trên thị trường có rất nhiều người bán và chỉ có một hay một số rất ít người mua. Trong điều kiện thị trường như vậy thì người mua thường có vai trị quyết định trong việc xác định giá cả. Trên thực tế thì trạng thái thị trường độc quyền mua như vậy ít khi xảy ra, nhưng thường có một sự khơng đối xứng giữa một ngành sản xuất và thị trường người mua.
- Nhà cung cấp
Ngành sản xuất đỏi hỏi phải có nguyên nhiên vật liệu, lao động và các yếu tố đầu vào khác. Các yêu cầu này dẫn đến các quan hệ giữa người mua – nhà cung cấp
giữa ngành sản xuất (với tư cách là tập hợp các nhà sản xuất trong một ngành) và người bán (là những đơn vị cung cấp các yếu tố đầu vào). Nhà cung cấp, nếu có lợi thế về quyền lực trong đầm phán có thể có những tác động quan trong vào ngành sản xuất, như việc ép giá nguyên nhiên vật liệu
- Đối thủ tiềm năng
Trong lĩnh vực kinh doanh, đối thủ tiềm ẩn được hiểu là những đối thủ chuẩn bị tham gia vào ngành hoặc ai đó mua lại một cơng ty hoạt động không hiệu quả trong ngành để thâm nhập vào môi trường kinh doanh ngành. Mối đe dọa xâm nhập sẽ thấp nếu rào cản xâm nhập cao và các đối thủ tiềm ẩn này gặp phải sự trả đũa quyết liệt của các doanh nghiệp đang hoạt động trong ngành.
Ma trận hình ảnh cạnh tranh
Bên cạnh đánh giá vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp so với đối thủ bằng định tính, người ta sử dụng ma trận hình ảnh cạnh tranh. Phương pháp này cho phép so sánh trực tiếp giữa doanh nghiệp được nghiên cứu với các đối thủ cạnh tranh.
Quy trình đánh giá
Bước 1: Lập danh mục các yếu tố có vai trị quyết định đến năng lực cạnh tranh của
doanh nghiệp trong một ngành kinh doanh (thông thường là khoảng từ 10 đến 20 yếu tố).
Bước 2: Ấn định tầm quan trọng bằng cách phân loại từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0
(quan trọng nhất) cho mỗi yếu tố. Cần lưu ý, tầm quan trọng được ấn định cho các yếu tố cho thấy tầm quan trọng tương đối của yếu tố đó với thành cơng của các doanh nghiệp trong ngành kinh doanh. Như thế, đối với các doanh nghiệp trong ngành thì tầm quan trọng của các yếu tố được liệt kê trong bước 1 là giống nhau.
Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố đại diện (thực tế có thể định khoảng điểm
rộng hơn). Cho điểm yếu lớn nhất khi phân loại bằng 1, điểm yếu nhỏ nhất khi phân loại bằng 2, điểm mạnh nhỏ nhất khi phân loại bằng 3 và điểm mạnh lớn nhất khi phân
loại bằng 4. Như vậy, đây là điểm số phản ánh năng lực cạnh tranh từng yếu tố của doanh nghiệp so với các đối thủ trong ngành kinh doanh.
Bước 4: Tính điểm cho từng yếu tố bằng cách nhân mức độ quan trọng của yếu tố đó
với điểm số phân loại tương ứng.
Bước 5: Tính tổng điểm cho tồn bộ các yếu tố được đưa ra trong ma trận bằng cách
cộng điểm số các yếu tố thành phần tương ứng của mỗi doanh nghiệp. Tổng số điểm này cho thấy, đây là năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp.
Theo đó, nếu tổng số điểm của tồn bộ danh mục các yếu tố được đưa vào ma trận từ 2.5 trở lên, thì doanh nghiệp có năng lực cạnh tranh trên mức trung bình. Ngược lại, tổng số điểm trong ma trận nhỏ hơn 2.5 thì năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp thấp hơn mức trung bình.
Bảng 1.1: Mẫu bảng ma trận hình ảnh cạnh tranh
Nhận xét, cơng cụ đánh giá bằng ma trận hình ảnh cạnh tranh doanh nghiệp giúp các doanh nghiệp đánh giá được năng lực cạnh tranh của mình trong mối tương quan so sánh với các đối thủ cạnh tranh trên thị trường mục tiêu, từ đó tìm ra được những lợi thế cơ bản nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường.
Sau khi xác định lợi thế của doanh nghiệp so với các đối thủ cạnh tranh chính trong ngành qua ma trận hình ảnh cạnh tranh, người ta sử dụng ma trân đánh giá các yếu tố bên ngoài để định lượng các cơ hội và nguy cơ của doanh nghiệp.
Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài
Cách thành lập ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài gồm 5 bước (xem bảng 1.2), trong đó:
Bước 1, lập danh mục từ 10 đến 20 yếu tố cơ hội và nguy cơ chủ yếu.
Bước 2, xác lập mức độ quan trọng cho mỗi yếu tố tính từ 0.00 (khơng quan trọng) tới
1.1 (quan trọng nhất), tổng cộng các mức độ quan trọng bằng 1.00. Mức phân loại này dựa vào kết quả tham khảo ý kiến chuyên gia trong ngành.
Bước 3, xác định hệ số phân loại mức phản ứng từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố để thấy cách
thức mà các chiến lược của doanh nghiệp phản ứng với chúng, từ mức 4 là phản ứng tốt đến 1 là phán ứng kém. Mức phân loại này dựa vào ứng phó của doanh nghiệp đối với sự thay đổi của mơi trường bên ngồi.
Bước 4, nhân điểm mức độ quan trọng của từng yếu tố với hệ số phân loại để xác định
số điểm quan trọng.
Tổng số điểm quan trọng của một doanh nghiệp cao nhất là 4.0, phản ứng tốt với mơi trường bên ngồi, trung bình 2.5 và thấp nhất là 1.0 cho thấy phản ứng tác động mơi trường bên ngồi yếu.
Bảng 1.2: Mẫu bảng đánh giá các yếu tố bên ngoài
Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngồi cho phép các nhà chiến lược tóm tắt và định lượng các yếu tố từ bên ngồi tác động đến doanh nghiệp qua đó phân tích để tận dụng cơ hội và ứng phó với các nguy cơ.