Nhận xét, công cụ đánh giá bằng ma trận hình ảnh cạnh tranh doanh nghiệp giúp các doanh nghiệp đánh giá được năng lực cạnh tranh của mình trong mối tương quan so sánh với các đối thủ cạnh tranh trên thị trường mục tiêu, từ đó tìm ra được những lợi thế cơ bản nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường.
Sau khi xác định lợi thế của doanh nghiệp so với các đối thủ cạnh tranh chính trong ngành qua ma trận hình ảnh cạnh tranh, người ta sử dụng ma trân đánh giá các yếu tố bên ngoài để định lượng các cơ hội và nguy cơ của doanh nghiệp.
Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài
Cách thành lập ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài gồm 5 bước (xem bảng 1.2), trong đó:
Bước 1, lập danh mục từ 10 đến 20 yếu tố cơ hội và nguy cơ chủ yếu.
Bước 2, xác lập mức độ quan trọng cho mỗi yếu tố tính từ 0.00 (khơng quan trọng) tới
1.1 (quan trọng nhất), tổng cộng các mức độ quan trọng bằng 1.00. Mức phân loại này dựa vào kết quả tham khảo ý kiến chuyên gia trong ngành.
Bước 3, xác định hệ số phân loại mức phản ứng từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố để thấy cách
thức mà các chiến lược của doanh nghiệp phản ứng với chúng, từ mức 4 là phản ứng tốt đến 1 là phán ứng kém. Mức phân loại này dựa vào ứng phó của doanh nghiệp đối với sự thay đổi của mơi trường bên ngồi.
Bước 4, nhân điểm mức độ quan trọng của từng yếu tố với hệ số phân loại để xác định
số điểm quan trọng.
Tổng số điểm quan trọng của một doanh nghiệp cao nhất là 4.0, phản ứng tốt với mơi trường bên ngồi, trung bình 2.5 và thấp nhất là 1.0 cho thấy phản ứng tác động môi trường bên ngoài yếu.
Bảng 1.2: Mẫu bảng đánh giá các yếu tố bên ngoài
Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngồi cho phép các nhà chiến lược tóm tắt và định lượng các yếu tố từ bên ngồi tác động đến doanh nghiệp qua đó phân tích để tận dụng cơ hội và ứng phó với các nguy cơ.
1.3.3.Mơi trường nội bộ.
1.3.3.1.Trình độ tổ chức và quản lý của doanh nghiệp:
Trình độ quản lý và tổ chức hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp là yếu tố quan trọng hàng đầu, bao gồm các yếu tố sau:
● Phương pháp quản lý: là cách thức doanh nghiệp tiến hành các hoạt động sản xuất kinh doanh của mình. Đó có thể là phương pháp quản lý tình huống linh hoạt theo những thay đổi thị trường, phương pháp quản lý tiếp cận quá trình và tiếp cận hệ thống, quản lý theo các mục tiêu đề ra có cập nhật những thay đổi mới của môi trường để điều chỉnh thích hợp...
● Trình độ quản lý: thể hiện ở xây dựng và điều chỉnh chiến lược, có các quyết sách kinh doanh hợp lý, tổ chức phân công và xác định quan hệ giữa các đơn vị chức năng thuộc doanh nghiệp, tạo động lực và sự tích cực, sáng tạo cho người lao động.
● Cơ cấu tổ chức: là việc sắp xếp phân công lao động và xác định mối liên hệ giữa các bộ phận trong doanh nghiệp, giữa quyền hạn và nghĩa vụ của các bộ phận chức năng... để thực hiện những mục tiêu nhất định. Hiện nay, đa số doanh nghiệp đi
theo hướng sắp xếp bộ máy tổ chức linh hoạt, ít cấp và thường xuyên tái cơ cấu theo những thay đổi của môi trường kinh doanh.
● Văn hố kinh doanh: đó là lịch sử, những đặc trưng văn hóa riêng biệt của doanh nghiệp, những cam kết của doanh nghiệp đối với xã hội, kinh doanh theo đúng pháp luật, các thành viên trong doanh nghiệp đoàn kết...
1.3.3.2.Nhân tố con người
Con người luôn luôn là yếu tố quan trọng và quyết định nhất đối với hoạt động của mọi doanh nghiệp, thể hiện qua khả năng, trình độ, ý thức của đội ngũ quản lý và người lao động. Đội ngũ lao động tác động tới năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp thông qua các yếu tố như trình độ nghiệp vụ chuyên môn của người lao động, năng suất lao động, thái độ phục vụ khách hàng, sự sáng tạo,...Các nhân tố này ảnh hưởng trực tiếp tới việc nâng cao chất lượng sản phẩm, chi phí sản xuất ra sản phẩm hàng hoá.
1.3.3.3. Khả năng về tài chính
Bất cứ một hoạt động đầu tư, sản xuất, phân phối nào cũng đều phải xét, tính tốn trên tiềm lực tài chính của doanh nghiệp. Doanh nghiệp có tiềm năng lớn về tài chính sẽ có nhiều thuận lợi trong việc đổi mới cơng nghệ, đầu tư mua sắm trang thiết bị, nâng cao chất lượng sản phẩm, hạ giá thành, duy trì và nâng cao sức cạnh tranh của hàng hố, khuyến khích việc tiêu thụ sản phẩm, tăng doanh thu, lợi nhuận và củng cố vị thế trên thương trường. Doanh nghiệp có tiềm lực tài chính cao có thể theo đuổi chiến lược dài hạn, tham gia vào những lĩnh vực đòi hỏi lượng vốn lớn và cường độ cạnh tranh cao. Một trong các lý do chính khiến các doanh nghiệp, tập đồn có xu hướng sát nhập với nhau là để có được tiềm lực tài chính mạnh, nâng cao năng lực cạnh tranh trên thị trường ngành.
1.3.3.4.Trình độ cơng nghệ
Tình trạng, trình độ máy móc thiết bị và cơng nghệ có ảnh hưởng một cách sâu sắc tới năng lực cạnh tranh của sản phẩm. Đó là yếu tố vật chất quan trọng nhất thể
hiện năng lực sản xuất, tác động trực tiếp đến chất lượng, năng lực sản xuất. Ngồi ra, cơng nghệ sản xuất cũng ảnh hưởng tới giá thành và giá bán của sản phẩm. Doanh nghiệp có cơng nghệ phù hợp sẽ có lợi thế cạnh tranh rất lớn do chi phí sản xuất thấp, chất lượng sản phẩm và dịch vụ cao. Ngược lại, doanh nghiệp sẽ bất lợi trong cạnh tranh khi chỉ có cơng nghệ lạc hậu.
Trong giai đoạn hiện nay, chu kỳ sống của công nghệ rất ngắn. Cùng sản xuất một sản phẩm, sử dụng công nghệ tiên tiến và ra đời sau sẽ có năng suất, chất lượng tốt hơn, qua đó làm giảm giá thành sản phẩm, tạo ra lợi thế cạnh tranh vượt trội so với đối thủ hiện tại. Tuy nhiên, việc thay đổi hay nâng cấp công nghệ yêu cầu doanh nghiệp phải giải quyết bài toán hiệu quả đầu tư.
1.3.3.5.Chuỗi giá trị của doanh nghiệp
Việc phân tích mơi trường bên trong để xác định những điểm mạnh, điểm yếu gắn với q trình phân tích dây chuyền chuỗi giá trị của doanh nghiệp. Theo Michael Porter, Chuỗi giá trị của doanh nghiệp là một chuỗi hoạt động chuyển hóa các yếu tố đầu vào thành đầu ra. Khách hàng sẽ nhìn nhận và đánh giá giá trị các sản phẩm (đầu ra) của doanh nghiệp theo quan điểm của họ. Khách hàng sẽ sẵn sàng trả mức cao hơn cho sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp nếu như họ đánh giá cao và ngược lại, nếu họ đánh giá thấp họ sẽ trả mức giá thấp. Do đó hoạt động của doanh nghiệp là các hoạt động chuyển hóa làm gia tăng giá trị sản phẩm. Các hoạt động chuyển hóa làm gia tăng giá trị phân thành hai loại hoạt động và chín nhóm hoạt động như sau:
Các hoạt động chủ yếu
Bao gồm các hoạt động liên quan trực tiếp đến việc sản xuất và tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp. Chúng ảnh hưởng trực tiếp đến kết quả và hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Đó là các hoạt động đầu vào, sản xuất, hoạt động đầu ra, marketing và dịch vụ hậu mãi.
● Hoạt động đầu vào: gắn liền với các yếu tố đầu vào như quản lý vật tư, tồn trữ, kiểm sốt tồn kho, kiểm sốt chi phí đầu vào...
● Hoạt động sản xuất: bao gồm tất cả các hoạt động nhằm chuyển các yếu tố đầu vào thành sản phẩm cuối cùng như triển khai sản xuất, quản lý chất lượng, vận hành và bảo trì thiết bị...
● Hoạt động đầu ra: bao gồm các hoạt động nhằm đưa sản phẩm đến các khách hàng của công ty: bảo quản, quản lý hàng hóa, phân phối, xử lý các đơn hàng.
● Marketing: xoay quanh bốn vấn đề chủ yếu: sản phẩm, giá cả, chiêu thị và kênh phân phối. Đây là hoạt động có vai trị quan trọng, nếu thực hiện kém sẽ làm cho ba hoạt động trên kém theo.
● Dịch vụ hậu mãi: đây cũng là hoạt động quan trọng, ngày càng được các nhà quản trị quan tâm. Nó bao gồm các hoạt động như lắp đặt, sửa chữa, huấn luyện khách hàng, giải quyết các thắc mắc và khiếu nại của khách hàng.
Các hoạt động hỗ trợ
Là những hoạt động tác động một cách gián tiếp đến sản phẩm, và nhờ nó mà các hoạt động chính được thực hiện một cách tốt hơn. Dạng chung nhất của hoạt động hỗ trợ bao gồm các hoạt động như: cơ sở hạ tầng, quản trị nguồn nhân lực, phát triển công nghệ, thu mua.
● Nguồn nhân lực:
Bao gồm nhà quản trị các cấp và nhân viên thừa hành ở tất cả các bộ phận. Nhà quản trị các cấp là nguồn nhân lực quan trọng, có vai trị lãnh đạo doanh nghiệp. Mục đích của việc phân tích nhà quản trị các cấp là xác định khả năng hiện tại và tiềm năng của từng nhà quản trị nhằm xem xét và đánh giá đạo đức nghề nghiệp, các kỹ năng chuyên môn, kỹ năng nhân sự, kỹ năng tư duy và những kết quả đạt được trong quá trình thực hiện các chức năng quản trị. Đối với nhân viên thừa hành, việc phân tích do nhà quản trị thực hiện nhằm đánh giá tay nghề, trình độ chun mơn, đạo đức nghề nghiệp và kết quả đạt được trong từng thời kỳ liên quan đến nghề nghiệp và các nhiệm vụ, mục tiêu cụ thể trong các kế hoạch tác nghiệp, từ đó hoạch định các kế hoạch đào tạo, đào tạo lại, huấn luyện... để nâng cao chất lượng.
● Phát triển công nghệ
Công nghệ gắn liền với tất cả các hoạt động tạo giá trị trong một doanh nghiệp. Nó gắn liền với việc đổi mới và đầu tư công nghệ - kỹ thuật, khai thác và sử dụng thiết bị mới, khả năng cạnh tranh công nghệ.
● Thu mua
Công tác thu mua đầu vào bao gồm nguyên vật liệu thô, các nguồn cung ứng và những sản phẩm để tiêu thụ khác cũng như các tài sản: máy móc, thiết bị thí nghiệm, thiết bị văn phịng và nhà xưởng.
● Cấu trúc hạ tầng
Bao gồm nhiều hoạt động như quản trị tổng quát, lập kế hoạch, tài chính, kế tốn, pháp lý, công tác với cơ quan nhà nước, và quản trị chất lượng. Không giống như các hoạt động hỗ trợ khác, cơ sở hạ tầng thường hỗ trợ cho toàn bộ chuỗi giá trị chứ khơng chỉ cho những hoạt động riêng lẻ.
Hình 1.4. Chuỗi giá trị của doanh nghiệp
Nguồn: Michael E. Porter. “Competitive Advantage” (1985)
Như vậy các hoạt động và các quá trình trong nội bộ doanh nghiệp hình thành nên lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp, lợi thế đó xuất phát từ việc doanh nghiệp thực hiện các hoạt động và q trình một cách hiệu quả hơn, ít lãng phí hơn và chi phí thấp hơn, hoặc có những sự khác biệt so với đối thủ và thu hút được mức giá bán sản phẩm cao hơn, nhờ có ưu thế trong cạnh tranh sẽ giúp doanh nghiệp gia tăng được lợi nhuận. Nhận xét, các hoạt động trong chuỗi giá trị đều liên quan mật thiết, hỗ trợ cho nhau, tùy theo chức năng kinh doanh của mỗi doanh nghiệp, từng hoạt động trên có mức độ quan trọng khác nhau. Việc nâng cao hoạt động chuỗi giá trị mang lại giá trị gia tăng cho khách hàng tạo lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp.
Qua phân tích mơi trường vi mơ và chuỗi giá trị người ta còn sử dụng ma trận đánh giá các yếu tố bên trong để định lượng nguồn nội lực này.
Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong
Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong dùng định lượng các điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp. Cách thành lập ma trận này gồm 5 bước giống như ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài. Bất kể tổng điểm mạnh và điểm yếu là bao nhiêu, tổng điểm quan trọng của một doanh nghiệp là 4 thể hiện điểm mạnh nhất và 1 thể hiện điểm yếu nhất của mơi trường bên trong doanh nghiệp và điểm trung bình là 2.5.
Cấu tạo bảng ma trận này như sau:
Bảng l.3: Mẫu bảng ma trận đánh giá các yếu tố bên trong
Thông qua ma trận đánh giá các yếu tố bên trong, doanh nghiệp định lượng những điểm mạnh và điểm yếu thuộc nội hàm, cung cấp cơ sở để xác định và đánh giá
mối quan hệ giữa các bộ phận bên trong doanh nghiệp. Điều này giúp cho nhân viên trong doanh nghiệp tham gia quyết định tương lai, phát huy năng lực lõi của mình để mang lại thành cơng chung.
TĨM TẮT NỘI DUNG CHƯƠNG I
Qua nội dung chính trong chương 1, tác giả đã nêu lên các khái niệm cạnh tranh, năng lực cạnh tranh, lợi thế cạnh tranh, tầm quan trọng của nâng cao năng lực cạnh tranh, các tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh, những yếu tố tác động gồm môi trường vĩ mô và môi trường vi mô, môi trường nội bộ ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp, các khái niệm chuỗi giá trị làm cơ sở để từ đó xây dựng các ma trận hình ảnh cạnh tranh, ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài, ma trận đánh giá các yếu tố bên trong nhằm định lượng các cơ hội, nguy cơ, điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp.
Đây là hướng đi giúp tác giả có cơ sở lý luận để đánh giá tổng quan ngành sắn lát Việt Nam và nhận dạng đối thủ cạnh tranh chính, vị thế cạnh tranh của Cơng ty cổ phần Thịnh Phát trong ngành và phân tích các các yếu tố tác động đến năng lực cạnh tranh và thực trạng năng lực cạnh tranh của Công ty cổ phần Thịnh Phát thời gian qua trong chương tiếp theo.
CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN TẬP ĐOÀN THỊNH PHÁT KONTUM.
2.1. TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN TẬP ĐỒN THỊNH PHÁT KONTUM KONTUM
2.1.1.Lịch sử hình thành và quá trình phát triển Lịch sử hình thành
Khởi nghiệp từ năm 1997 từ một phân xưởng nhỏ chuyên thu mua sắt phế liệu, vật liệu xây dựng , phân bón và các mặt hàng nơng thổ sản tại tỉnh Kon Tum do Bà Nguyễn Thị Tuyết Nghĩa trực tiếp điều hành. Đến nay, Thịnh Phát Kon Tum đã đạt được bước tiến mạnh mẽ và trở thành tập đoàn tư nhân hoạt động trong nhiều lĩnh vực khác nhau. Các sản phẩm như Bắp hạt khô, sắn lát khơ, tinh bột sắn, hạt ươi, đã có mặt hầu hết khắp các thị trường Trung Quốc, singapore, Hàn Quốc, indonesia, Đài Loan.... bên cạnh đó Cơng ty cịn thiết lập các chi nhánh và văn phòng đại diện được đặt tại nhiều địa bàn trên lãnh thổ Việt Nam nhằm tạo điều kiện cho khách hàng có thể tiếp cận, giao dịch với tập đồn một cách thuận tiện và nhanh chóng nhất. Bên cạnh việc duy trì và mở rộng thị trường xuất khẩu, Thịnh Phát Kon Tum Group đang phát triển thị trường trong nước bằng việc hình thành hệ thống siêu thị đa dạng nhiều mặt hàng nông sản, với qui mô lớn tại các địa bàn tập trung nhiều mặt hàng nông sản.
Trong nhiều năm liền Thịnh Phát Kon Tum được đánh giá là một trong những Đơn vị có tiềm năng phát triển tốt trong lĩnh vực nông sản, và được nhiều khách hàng đánh giá là một trong những Cơng ty uy tín về cung cấp nguyên liệu đạt tiêu chuẩn xuất khẩu.
Số công nhân viên khi mới thành lập xí nghiệp khoảng 30 người thì đến nay nhân sự của Thịnh Phát Kon Tum đã hơn 300 người. Doanh thu năm đầu tiên là 26 tỷ, cho đến thời điểm hiện nay doanh thu năm 2008 đã đạt hơn 300 tỷ đồng và đến năm 2012 doanh thu đạt trên 1.700 tỷ đồng.
Từ nay đến năm 2020, Thịnh Phát Kon Tum phấn đấu sẽ là một trong những tập đoàn cung cấp sản phẩm đạt tiêu chuẩn xuất khẩu hàng đầu tại Việt Nam đồng thời mở