Nội dung khảo sát
Kết quả Trung bình 1 (%) 2 (%) 3 (%) 4 (%) 5 (%) 24. Theo Anh/Chị, cán bộ quản lý
thƣờng có xu hƣớng đánh giá tất cả mọi ngƣời đều nhƣ nhau.
3,07 0,0% 12,9% 67,1% 20,0% 0,0%
25. Theo Anh/Chị, cán bộ quản lý
thƣờng có xu hƣớng đánh giá nhân viên quá cao hoặc quá thấp.
2,98 1,2% 12,9% 72,9% 12,9% 0,0%
26. Theo Anh/Chị, cán bộ quản lý
thƣờng đánh giá theo cảm tính cá nhân nhiều hơn là dựa vào kết quả thực hiện công việc của nhân viên.
3,38 2,4% 10,6% 34,1% 52,9% 0,0%
(Nguồn: Kết quả khảo sát, Phụ lục 06)
Long có ƣu điểm đó là đối tƣợng tham gia đánh giá bao gồm nhân viên tự đánh giá và cán bộ quản lý đánh giá. Tuy nhiên, hoạt động này còn rất nhiền tồn tại và hạn chế nhƣ sau:
- Việc khơng có bảng mơ tả công việc cho từng vị trí chức danh dẫn đến nhân viên khơng biết đƣợc vai trị của họ đóng góp nhƣ thế nào đến thành công của công ty hay những nội dung công việc cần làm, các kết quả cần đạt đƣợc khi thực hiện cơng việc là gì;
- Các tiêu chí đánh giá thực hiện công việc không rõ ràng, chi tiết, mang tính chung chung và khơng đƣợc tách thành tiêu chí về hiệu quả cơng việc và tiêu chí năng lực nhân viên. Ngồi ra, việc khơng quy định cụ thể các mức độ của một tiêu chí dẫn đến ngƣời tham giá đánh giá cảm thấy khó khăn khi thực hiện; - Phƣơng pháp đánh giá bảng điểm nhƣng chƣa hồn thiện, các tiêu chí đánh giá
khơng có trọng số về mức độ quan trọng, phƣơng pháp đánh giá chƣa đƣợc cải tiến theo tình hình cơng ty dẫn đến việc nhân viên không tin tƣởng vào hoạt động đánh giá. Ngoài ra, việc sử dụng hai đối tƣợng tham gia đánh giá bao gồm nhân viên và cán bộ quản lý trực tiếp là chƣa đủ;
- Hoạt động đánh giá chỉ thực hiện 1 năm/1 lần cũng nhƣ việc ngƣời quản lý không thảo luận, trao đổi với nhân viên về kết quả đánh giá dẫn đến hoạt động này tại Bảo Long chỉ mang tính hình thức;
- Hoạt động đánh giá thực hiện công việc tại Bảo Long chƣa phát huy hết vai trị khi cơng ty khơng sử dụng kết quả đánh giá vào chính sách lƣơng thƣởng hay đào tạo.
Với những hạn chế và tồn tại nêu trên thì việc áp dụng một hệ thống đánh giá mới là hết sức cần thiết nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động của Bảo Long thông qua việc tăng hiệu quả làm việc của từng nhân viên. Theo kết quả khảo sát tóm tắt tại Bảng 2.10, hầu hết nhân viên đều nhận thấy việc đánh giá là cần thiết cho bản thân họ và cơng ty. Ngồi ra, 87% nhân viên khơng hài lịng với hệ thống đánh giá hiệu quả công việc hiện
tại và họ mong muốn công ty sẽ áp dụng phƣơng pháp đánh giá mới. Đặc biệt hơn 90% số ngƣời khảo sát đều mong muốn mục tiêu công việc của họ đƣợc gắn liền với mục tiêu chiến lƣợc của cơng ty, phịng ban hay việc đánh giá phải dựa trên các tiêu chí rõ ràng, đo lƣờng đƣợc và kết quả đánh giá phải gắn liền với chính sách khen thƣởng, đào tạo của công ty.
Bảng 2.10: Tóm tắt kết quả khảo sát ý kiến về cải thiện hoạt động đánh giá kết quả thực hiện cơng việc
Nội dung khảo sát
Kết quả Trung bình 1 (%) 2 (%) 3 (%) 4 (%) 5 (%) 27. Theo Anh/Chị hoạt động
đánh giá kết quả thực hiện công việc là cần thiết cho bản thân Anh/Chị và cho công ty.
4,48 1,2% 2,4% 3,5% 32,9% 60,0%
28. Anh/Chị có hài lịng với hệ
thống đánh giá kết quả thực hiện công việc hiện tại.
1,91 28,2% 58,8% 8,2% 3,5% 1,2%
29. Anh/Chị ủng hộ việc áp dụng
một hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc mới.
4,44 0,0% 3,5% 4,7% 36,5% 55,3%
30. Anh/Chị mong muốn mục
tiêu cơng việc của mình đƣợc hoạch định dựa trên mục tiêu của phòng ban và chiến lƣợc của công ty
4,54 0,0% 2,4% 2,4% 34,1% 61,2%
31. Anh/Chị muốn việc đánh giá
thực hiện công việc phải dựa trên các tiêu chí rõ ràng, có thể đo lƣờng đƣợc.
4,59 0,0% 2,4% 1,2% 31,8% 64,7%
32. Anh/Chị muốn kết quả đánh
giá phải đƣợc cấp quản lý phản hồi và giải thích thỏa đáng.
4,59 1,2% 1,2% 1,2% 30,6% 65,9%
33. Anh/Chị muốn kết quả đánh
giá gắn kết với chính sách lƣơng thƣởng, đào tạo, thăng tiến.
2.3. Thực trạng về các yếu tố ảnh hƣởng đến hoạt động đánh giá thực hiện công việc của nhân viên gián tiếp tại Tổng Công ty Cổ phần Bảo hiểm công việc của nhân viên gián tiếp tại Tổng Công ty Cổ phần Bảo hiểm Bảo Long
2.3.1. Ảnh hƣởng của mục tiêu chiến lƣợc của công ty
Nhƣ đã đề cập ở phần 2.2, hiện tại các tiêu chí đánh giá thực hiện cơng việc tại Bảo Long chỉ mang tính hình thức, chung chung. Bảng đánh giá bao gồm 10 tiêu chí và giống nhau cho tất cả nhân viên của các phịng ban khác nhau. Vì vậy, nhân viên cũng không nhận thức đƣợc kết quả làm việc của họ có liên kết với các yếu tố quyết định thành công và mục tiêu chiến lƣợc của công ty nhƣ thế nào.
2.3.2. Ảnh hƣởng của cơ cấu tổ chức
Với cơ cấu tổ chức hiện tại của Bảo Long, bao gồm 20 phịng ban thuộc bộ phận gián tiếp thì việc xây dựng bảng mơ tả cơng việc là khá phức tạp và địi hỏi phải phân tích cơng việc cụ thể hơn. Ngoài ra, mỗi phịng ban lại có các chức danh khác nhau bao gồm: giám đốc, phó giám đốc, trƣởng bộ phận, chuyên viên, nhân viên. Từ đó, việc xây dựng các tiêu chí đánh giá hiệu quả cơng việc và tiêu chí đánh giá năng lực nhân viên là phức tạp và địi hỏi nhiều thời gian, chun mơn hơn. Các tiêu chí này cần đảm bảo phải liên kết với chiến lƣợc của cơng ty, mục tiêu của các phịng ban và mỗi nhân viên thuộc mỗi chức danh khác nhau cũng phải có các tiêu chí đánh giá khác nhau, phù hợp với vị trí chức danh đó.
Tuy nhiên, hiện tại các tiêu chí đánh giá thực hiện cơng việc của Bảo Long là chung chung, chƣa phân biệt giữa các phòng ban cũng nhƣ giữa các chức danh trong phòng ban.
2.3.3. Ảnh hƣởng của đặc điểm nhân viên gián tiếp
Tại Bảo Long, nhân viên gián tiếp với vai trò là hỗ trợ cho các đơn vị thành viên cũng nhƣ quản lý, điều hành các đơn vị thành viên trong q trình hoạt động thì cơng tác
đánh giá thực hiện cơng việc của bộ phận này cũng có những nét đặc thù riêng.
Thứ nhất, các tiêu chí đánh giá thƣờng khơng gắn liền với kết quả tài chính của các đơn vị thành viên hay của tồn cơng ty. Điều này dẫn đến việc các nhân viên gián tiếp khơng có tâm lý hỗ trợ tối đa cho các đơn vị thành viên, từ đó năng lực kinh doanh của tồn cơng ty khơng đƣợc phát huy tối đa.
Thứ hai, với vai trị chính là hỗ trợ kinh doanh cho các đơn vị thành viên thì một trong những đối tƣợng tham gia việc đánh giá thực hiện công việc của bộ phận gián tiếp nên là đại diện của 25 đơn vị thành viên của Bảo Long. Tuy nhiên, hoạt động đánh giá hiện tại chỉ có bản thân nhân viên và cán bộ quản lý đánh giá. Từ đó, việc đánh giá chỉ mang tính hình thức và khơng gắn liền với mục tiêu của cơng ty.
2.3.4. Ảnh hƣởng của văn hóa doanh nghiệp
Bảo Long với đặc điểm của văn hóa doanh nghiệp là coi trọng tính tập thể vì vậy hoạt động đánh giá thƣờng mắc lỗi xu hƣớng thái quá hoặc xu hƣớng trung bình chủ nghĩa. Tức là, cán bộ quản lý thƣờng đánh giá mọi ngƣời đều trung bình, khơng ai tốt hẳn cũng không ai yếu kém, mọi ngƣời đều nhƣ nhau.Điều này gây trở ngại cho các hoạt động sau đánh giá nhƣ khen thƣởng, đào tạo và đặc biệt không động viên đƣợc những cá nhân thực sự có năng lực giỏi.
Tóm tắt chƣơng 2: Tác giả tìm hiểu thực trạng hoạt động đánh giá thực hiện công việc
của nhân viên gián tiếp tại Bảo Long trong thời gian qua thông qua các số liệu sơ cấp và thứ cấp. Hoạt động này tại Bảo Long cịn một số hạn chế nhƣ: Khơng có bảng mơ tả cơng việc, Tiêu chí đánh giá không rõ ràng, Phƣơng pháp đánh giá chƣa hoàn thiện, ngƣời tham gia đánh giá chƣa đủ, kết quả đánh giá không đƣợc thảo luận và kết quả đánh giá không đƣợc sử dụng cho các hoạt động quản trị nguồn nhân lực khác. Ngoài ra, tại Bảo Long hoạt động đánh giá thực hiện công việc cũng ảnh hƣởng bởi các yếu tố: mục tiêu chiến lƣợc, đặc điểm cơ cấu tổ chức, đặc điểm nhân viên và văn hóa doanh nghiệp.
CHƢƠNG 3: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN GIÁN TIẾP THEO CHỈ SỐ HIỆU SUẤT CỐT YẾU (KPIs) TẠI TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN BẢO HIỂM BẢO LONG ĐẾN NĂM 2020
3.1. Mục tiêu phát triển của Bảo Long đến năm 2020
3.1.1. Mục tiêu tổng quát
Trong giai đoạn từ năm 2014 đến năm 2020, Bảo Long hƣớng tới mục tiêu tăng trƣởng ổn định, bền vững trên cơ sở kiểm soát tốt rủi ro và hiệu quả. Chiến lƣợc kinh doanh của Bảo Long đƣợc mô phỏng trong biểu đồ dƣới đây:
Hình 3.1: Mục tiêu phát triển của Bảo Long đến năm 2020.
Để đạt đƣợc mục tiêu chiến lƣợc đã đề ra cho giai đoạn 2014 - 2020, Bảo Long một mặt phải tập trung nguồn lực để tăng trƣởng doanh thu, một mặt vẫn phải nâng cao hiệu quả hoạt động.
Bảo Long cũng nhận diện 8 nhân tố chiến lƣợc cần đƣợc chú trọng bao gồm: Bộ máy tổ chức và nhân sự; Quản trị rủi ro; Công nghệ thơng tin; Quy trình nghiệp vụ; Mạng lƣới kinh doanh; Phát triển sản phẩm và định phí; Chất lƣợng dịch vụ và Thƣơng hiệu. Trong đó, 4 nhân tố đầu tiên sẽ giúp kiểm soát rủi ro, đảm bảo sự phát triển bền vững và 4 nhân tố tiếp theo sẽ trực tiếp góp phần thúc đẩy bán hàng và tăng trƣởng doanh thu.
3.1.2. Mục tiêu cụ thể
- Về Bộ máy tổ chức và nhân sự: Nâng cao năng suất và hiệu quả nguồn nhân lực
toàn hệ thống đặc biệt là cán bộ nhân viên tại Trụ sở chính, thơng qua các hoạt động: sắp xếp các phịng ban tại trụ sở chính theo hƣớng tin gọn và hiệu quả; xây dựng bảng mô tả công việc cho tất cả vị trị tại Trụ sở chính; xác định định biên nhân sự và xây dựng hệ thống đánh giá thực hiện công việc theo phƣơng pháp KPIs cho từng cá nhân.
- Về Quản trị rủi ro: Thiết lập thêm các công cụ quản trị rủi ro, trong đó chú trọng
việc cài đặt thêm các chốt kiểm sốt trong từng quy trình nghiệp vụ và xây dựng cơ chế phối hợp giữa Ban Kiểm toán nội bộ và Ban Quản lý rủi ro và Tuân thủ.
- Về Công nghệ thông tin: Nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn lực công nghệ thông
tin thông qua các hoạt động: phân quyền sử dụng chặt chẽ để đảm bảo sử dụng nguồn lực hiệu quả; xây dựng thêm các công cụ và ứng dụng phục vụ cho hoạt động kinh doanh và quản trị điều hành (chƣơng trình quản lý cơng văn, hệ thống báo cáo quản trị, quản trị dòng tiền, hệ thống họp trực tuyến…).
- Về Quy trình nghiệp vụ: Nâng cao chất lƣợng và hiệu quả quy trình quản lý
các hoạt động: tách bạch chức năng khai thác bảo hiểm và chức năng quản lý nghiệp vụ; hồn thiện quy trình nghiệp vụ hiện tại; tổ chức đào tạo cho các cán bộ nghiệp vụ của toàn bộ hệ thống, định kỳ 1 tháng/ lần đối với Trụ sở chính và 3-6 tháng/ lần đối với các đơn vị thành viên.
- Về Mạng lƣới kinh doanh: Hồn thiện mạng lƣới kinh doanh hiện tại thơng qua
việc chuẩn hóa mơ hình hoạt động của các đơn vị thành viên đồng thời tạo ra các mơ hình kinh doanh mới thơng qua các hoạt động: thành lập thêm các đơn vị thành viên mới, triển khai kênh bán hàng qua môi giới và qua ngân hàng, xây dựng chƣơng trình hợp tác toàn diện với Ngân hàng Thƣơng mại Cổ phần Sài Gòn.
- Về Phát triển sản phẩm và định phí: Nâng cao tính cạnh tranh và tính sẵn sàng
của hệ thống sản phẩm khi cung cấp ra thị trƣờng. Các hoạt động cụ thể bao gồm: hồn thiện quy trình khai thác đối với sản phẩm hiện hữu, phát triển các sản phẩm mới nhƣ nông nghiệp, năng lƣợng, sản phẩm trọn gói cho doanh nghiệp vừa và nhỏ, sản phẩm Bancassurance.
- Về Chất lƣợng dịch vụ: Nâng cao tính cạnh tranh về chất lƣợng dịch vụ và chăm
sóc khách hàng của Bảo Long, bao gồm các hoạt động: Ban hàng quy tắc ứng xử phối hợp bán hàng và chăm sóc khách hàng trên tồn hệ thống, triền khai trung tâm chăm sóc khách hàng kết nối với trung tâm chăm sóc khách hàng của Ngân hàng Thƣơng mại Cổ phẩn Sài Gòn.
- Về Thƣơng hiệu: Nâng cao mức độ nhận diện của Bảo Long trên thị trƣờng thông
qua các hoạt động truyền thơng, các chƣơng trình bán hàng, triển khai sản phẩm mới và xây dựng bộ tài liệu bán hàng điện tử để truyền tải thƣơng hiệu của Bảo Long một cách chuyên nghiệp.
3.2. Quan điểm xây dựng giải pháp
3.2.1. Quan điểm 1: Hoạt động đánh giá thực hiện cơng việc đóng vai trị quan
trọng trong việc nâng cao hiệu quả hoạt động của Bảo Long
Hoạt động đánh giá thực hiện công việc nếu đƣợc thực hiện một cách minh bạch, rõ ràng sẽ đem lại hiệu quả đối với ngƣời lao động, cấp quản lý từ đó nâng cao hiệu quả hoạt động của công ty.
Thật vậy, một công ty có hệ thống đánh giá thực hiện cơng việc hiệu quả sẽ cung cấp cho nhân viên những thông tin phản hồi về mức độ thực hiện công việc của họ so với các tiêu chuẩn đánh giá, từ đó giúp nhân viên điều chỉnh, khắc phục và làm việc tốt hơn. Ngồi ra, nó cũng làm tăng động lực làm việc của nhân viên khi họ biết rằng những việc mình làm sẽ đƣợc ghi nhận, đánh giá và những chính sách sau đánh giá phù hợp.
Bên cạnh, hoạt động đánh giá thực hiện cơng việc cũng giúp ngƣời quản lý có cơ hội truyền thơng và giao tiếp với nhân viên, từ đó truyền đạt mục tiêu cơng việc và phân công công việc hiệu quả hơn.
Mặt khác, hoạt động đánh giá thực hiện công việc nếu đƣợc thực hiện hiệu quả sẽ mang lại nhiều lời ích cho doanh nghiệp. Nó cung cấp thơng tin làm cơ sở cho việc lập các kế hoạch quản trị nguồn nhân lực nhƣ đào tạo, trả lƣơng, khen thƣởng, thuyên chuyển nhân viên…từ đó hồn thiện cơng tác quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp. Hơn thế nữa, nhân viên và ngƣời quản lý có động lực làm việc, cống hiến cho doanh nghiệp sẽ là tiền đề để nâng cao hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp.
3.2.2. Quan điểm 2: Hệ thống đánh giá thực hiện công việc theo KPIs dựa trên
mục tiêu chiến lƣợc của công ty, của từng bộ phận
Hoạt động đánh giá thực hiện công việc theo KPIs sẽ giúp cho việc thiết lập mục tiêu chiến lƣợc của công ty thông qua việc xây dựng các mục tiêu cụ thể đến từng phịng
trình hoạt động của nhân viên trong cơng ty.
Nhƣ đã đề cập trong Phần 1.2, xây dựng bảng mô tả công việc cho từng vị trí chức danh trong từng phòng ban là công việc đầu tiên trong việc đánh giá thực hiện công việc theo phƣơng pháp KPIs. Để xây dựng đƣợc bảng mơ tả cơng việc cho từng vị trí chức danh, chúng ta cần phải bắt đầu từ mục tiêu chiến lƣợc của cơng ty, từ đó phân