3.2.1. Quan điểm 1: Hoạt động đánh giá thực hiện cơng việc đóng vai trị quan
trọng trong việc nâng cao hiệu quả hoạt động của Bảo Long
Hoạt động đánh giá thực hiện công việc nếu đƣợc thực hiện một cách minh bạch, rõ ràng sẽ đem lại hiệu quả đối với ngƣời lao động, cấp quản lý từ đó nâng cao hiệu quả hoạt động của công ty.
Thật vậy, một cơng ty có hệ thống đánh giá thực hiện cơng việc hiệu quả sẽ cung cấp cho nhân viên những thông tin phản hồi về mức độ thực hiện công việc của họ so với các tiêu chuẩn đánh giá, từ đó giúp nhân viên điều chỉnh, khắc phục và làm việc tốt hơn. Ngồi ra, nó cũng làm tăng động lực làm việc của nhân viên khi họ biết rằng những việc mình làm sẽ đƣợc ghi nhận, đánh giá và những chính sách sau đánh giá phù hợp.
Bên cạnh, hoạt động đánh giá thực hiện cơng việc cũng giúp ngƣời quản lý có cơ hội truyền thông và giao tiếp với nhân viên, từ đó truyền đạt mục tiêu cơng việc và phân công công việc hiệu quả hơn.
Mặt khác, hoạt động đánh giá thực hiện công việc nếu đƣợc thực hiện hiệu quả sẽ mang lại nhiều lời ích cho doanh nghiệp. Nó cung cấp thơng tin làm cơ sở cho việc lập các kế hoạch quản trị nguồn nhân lực nhƣ đào tạo, trả lƣơng, khen thƣởng, thuyên chuyển nhân viên…từ đó hồn thiện cơng tác quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp. Hơn thế nữa, nhân viên và ngƣời quản lý có động lực làm việc, cống hiến cho doanh nghiệp sẽ là tiền đề để nâng cao hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp.
3.2.2. Quan điểm 2: Hệ thống đánh giá thực hiện công việc theo KPIs dựa trên
mục tiêu chiến lƣợc của công ty, của từng bộ phận
Hoạt động đánh giá thực hiện công việc theo KPIs sẽ giúp cho việc thiết lập mục tiêu chiến lƣợc của công ty thông qua việc xây dựng các mục tiêu cụ thể đến từng phòng
trình hoạt động của nhân viên trong cơng ty.
Nhƣ đã đề cập trong Phần 1.2, xây dựng bảng mô tả công việc cho từng vị trí chức danh trong từng phòng ban là công việc đầu tiên trong việc đánh giá thực hiện công việc theo phƣơng pháp KPIs. Để xây dựng đƣợc bảng mô tả cơng việc cho từng vị trí chức danh, chúng ta cần phải bắt đầu từ mục tiêu chiến lƣợc của cơng ty, từ đó phân thành mục tiêu chiến lƣợc của các phịng ban và sau đó là phân tích cơng việc và xây dựng bảng mô tả công việc đến từng cá nhân. Thực hiện tuần tự nhƣ trên, Bảng mô tả công việc của nhân viên sẽ gắn chặt với mục tiêu chiến lƣợc của cơng ty.Theo đó, các tiêu chí đánh giá bao gồm tiêu chí thực hiện cơng việc và tiêu chí năng lực nhân viên cũng gắn liền với các cấp độ chiến lƣợc.
3.2.3. Quan điểm 3: Sự cam kết của đội ngũ lãnh đạo cấp cao và quyết tâm
của đội ngũ nhân viên là yếu tố tiên quyết để áp dụng thành công hệ thống đánh giá thực hiện công việc theo KPIs
Việc ban lãnh đạo công ty cam kết mạnh mẽ trong việc áp dụng hệ thống KPIs vào đánh giá thực hiện công việc là điều kiện cơ bản để thành công. Sự cam kết không chỉ thể hiện ở việc Ban lãnh đạo ủng hộ việc áp dụng phƣơng pháp này, cung cấp các nguồn lực cần thiết mà còn thể hiện thông qua việc Ban lãnh đạo công ty truyền thông cho tất cả nhân viên cũng nhƣ tin tƣởng vào sự thành cơng, lợi ích khi việc áp dụng phƣơng pháp này đem lại.
Ngoài ra, khơng kém phần quan trọng đó là sự quyết tâm của đội ngũ nhân viên- những ngƣời đƣợc đánh giá và tham gia đánh giá. Trƣớc hết, họ phải nhận thức đƣợc vai trò của hệ thống đánh giá KPIs, đầu tiên là cho bản thân nhân viên, họ sẽ đƣợc lợi ích gì khi cơng ty có một hệ thống đánh giá hiệu quả, cơng bằng và khách quan. Từ đó, nhân viên sẽ tích cực và dành thời gian phù hợp cho hoạt động này. Nhân viên cùng với ngƣời quản lý của mình sẽ xây dựng chính bảng mơ tả cơng việc của họ, chủ động tìm hiểu về các tiêu chí đánh giá, cách thức đánh giá và tham gia vào việc đánh giá nhƣ thế
nào.
Nếu hoạt động đánh giá thực hiện công việc theo KPIs thiếu hai yếu tố này thì hoạt động này mang tính hình thức, khơng phát huy đƣợc lợi ích mà cịn gây lãng phí cho doanh nghiệp.
3.3. Giải pháp hoàn thiện hoạt động đánh giá thực hiện công việc của nhân viên gián tiếp theo chỉ số hiệu suất cốt yếu KPIs tại Tổng Công ty Cổ phần Bảo hiểm Bảo Long đến năm 2020
Nhận thức đƣợc tầm quan trọng và ý nghĩa của hoạt động đánh giá thực hiện công việc đối với Công ty và nhân viên, Ban điều hành Bảo Long đã thành lập Đội dự án thực thi KPIs. Thành phần của đội dự án bao gồm: 3 thành viên của Ban điều hành (Tổng Giám đốc, Phó Tổng Giám đốc, Giám đốc Tài chính), Giám đốc Ban Nhân sự Đào tạo, 1 chuyên viên của Ban Nhân sự Đào tạo và 1 chuyên viên của Ban Tài chính Kế hoạch (tác giả). Với thực trạng của hoạt động đánh giá đƣợc nêu trong Phần 2.2, Đội dự án
đề xuất giải pháp áp dụng hệ thống đánh giá theo KPIs cho nhân viên gián tiếp.
Tiếp theo, Đội dự án thảo luận với 15 Giám đốc các Ban tại Trụ sở chính để đánh giá tính khả thi của dự án. Theo đánh giá của Đội dự án và 15 Giám đốc các Ban tại Trụ sở chính, hiện tại Bảo Long có các yếu tố để áp dụng thành cơng bao gồm: sự cam kết của lãnh đạo cấp cao, thành lập đội dự án KPIs, sự quyết tâm của nhân viên muốn áp dụng một hệ thống đánh giá kết quả thực hiện cơng việc mới. Ngồi ra, hệ thống đánh giá KPIs phải đƣợc xây dựng để đảm bảo các yếu tố khác đƣợc đề cập ở Phần 1.1.3.3 nhƣ: Bảng mô tả công việc rõ ràng, Có sự liên kết các chỉ số đo lƣờng với chiến lƣợc của công ty, Phổ biến hệ thống đánh giá theo KPIs đến tất cả nhân viên trong tổ chức, Xây dựng cơ sở dữ liệu để lƣu lại KPIs. Ngoài ra yếu tố sử dụng chuyên gia tƣ vấn bên ngoài đƣợc Đội dự án đánh giá là chƣa cần thiết với quy mô hiện tại của Công ty. Tác giả đề xuất việc xây dựng hệ thống đánh đánh giá thực hiện công việc theo KPIs đƣợc thực hiện theo quy trình tại Hình 3.2.
Hình 3.2: Quy trình đánh giá thực hiện cơng việc
(Nguồn: Đề xuất của Tác giả)
3.3.1. Giải pháp 1: Xây dựng hệ thống Bảng mô tả công việctheo chỉ số hiệu
suất cốt yếu KPIs
Với thực trạng Bảo Long chƣa có Bảng mơ tả cơng việc cho từng vị trí của các phịng
Xác định ngƣời đánh giá và huấn luyện kĩ năng đánh giá.
Tổ chức thực hiện đánh giá thực hiện công việc.
Xây dựng Bảng mô tả công việc theo KPIs cho mỗi chức danh của các phòng ban.
Xây dựng tiêu chí đánh giá theo KPIs: Tiêu chí về hiệu quả cơng việc và tiêu chí về năng
lực nhân viên.
Bảo đảm hiệu quả hoạt động đánh giá thực hiện cơng việc
Hàm ý chính sách sau đánh giá thực hiện cơng việc.
ban gián tiếp mà chỉ có văn bản quy định chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn và tổ chức của các phòng ban đó. Vì vậy, việc tiến hành phân tích cơng việc để xây dựng Bảng mô tả cơng việc cho từng vị trí của các phịng ban là cơng việc đầu tiên để thực hiện đánh giá theo KPIs. Ngoài ra, cần phải xác định rằng đối tƣợng xây dựng Bảng mô tả công việc cho từng vị trí chức danh tại phịng ban chính là các nhân viên đang thực hiện cơng việc của vị trí đó.
Bên cạnh đó, nhƣ đã đề cập trong phần 1.2, để xây dựng đƣợc bảng mô tả công việc cho từng vị trí chức danh, chúng ta cần phải bắt đầu từ mục tiêu chiến lƣợc của cơng ty, từ đó phân thành mục tiêu chiến lƣợc của các phịng ban và sau đó là phân tích cơng việc và xây dựng bảng mô tả công việc đến từng cá nhân. Thực hiện tuần tự nhƣ trên, Bảng mô tả công việc của nhân viên sẽ gắn chặt với mục tiêu chiến lƣợc của cơng ty. Vì vậy, trình tự xây dựng Bảng mô tả công việc đƣợc thực hiện nhƣ sau:
Hình 3.3: Quy trình xây dựng Bảng mơ tả cơng việc
(Nguồn: Tổng hợp của tác giả)
BẢNG MƠ TẢ CÔNG VIỆC
Bƣớc 1:
Xác định mục tiêu chiến lƣợc của công ty giai đoạn 2020.
Bƣớc 2:
Xác định mục tiêu của các phòng ban
Bƣớc 3:
Xây dựng hệ thống chức danh tại các phòng ban
Bƣớc 4:
Bƣớc 1: Xác định mục tiêu chiến lƣợc của công ty giai đoạn đến năm 2020
Năm 2014, với việc Ngân hàng TMCP Sài Gịn trở thành cổ đơng chiến lƣợc nắm giữ trên 51% cổ phần, Bảo Long đã thực hiện tái cơ cấu cho mục đích phát triển bền vững. Ban điều hành mới đã xác định mục tiêu chiến lƣợc của Bảo Long cho giai đoạn 2015- 2014 “Tăng trƣởng ổn định, bền vững trên cơ sở kiểm soát tốt rủi ro và hiệu quả” với tầm nhìn đến năm 2020 sẽ trờ thành “Doanh nghiệp bảo hiểm hoạt động hiệu quả nhất Việt Nam”.
Bƣớc 2: Xác định mục tiêu của các phòng ban gián tiếp
Từ mục tiêu chiến lƣợc của công ty, Ban điều hành xác định mục tiêu doanh thu bảo hiểm gốc đến năm 2020 đạt 1000 tỷ đồng, trở thành doanh nghiệp trong TOP 10 thị phần bảo hiểm phi nhân thọ tại Việt Nam. Để đạt đƣợc mục tiêu trên, Bảo Long cần sự nổ lực từ các công ty thành viên cũng nhƣ các phịng ban gián tiếp tại Trụ sở chính. Từ đó, Ban điều hành xây dựng cơ cấu tổ chức mới (đƣợc nêu trong phần 2.1.3) với các phòng ban đƣợc tổ chức theo ngành dọc. Các mục tiêu cụ thể cho các phòng Ban cũng đƣợc nêu trong kế hoạch hoạt động của công ty (phần 3.1.2).
Bƣớc 3: Xây dựng hệ thống chức danh cơng việc tại mỗi phịng ban
Từ mục tiêu của các phòng ban, đội dự án thực thi KPIs đã xây dựng văn bản quy định chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn và tổ chức của từng phòng ban (Phụ lục 02).Văn bản này quy định vai trò, chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn của mỗi phòng ban và cơ cấu tổ chức của mỗi phòng ban. Cơ cấu tổ chức của mỗi phòng ban bao gồm Giám đốc, Phó Giám đốc, Trƣởng Bộ phận, Chuyên viên và Nhân viên. Từ đó, đội dự án với tiến hành phỏng vấn sâu với các Giám đốc Ban về các chức danh cơng việc trong các ban đó. Kết quả của cuộc phỏng vấn, đội dự án xác định đƣợc hệ thống chức danh công việc tại mỗi phòng ban và đƣợc ban hành bởi Tổng Giám đốc.
Bƣớc 4: Tiến hành xây dựng Bảng mô tả công việc cho từng chức danh
Bảng mô tả công việc cho từng chức danh sẽ đƣợc xây dựng bởi chính nhân viên đang làm việc tại vị trí đó. Trƣớc hết, đội dự án sẽ ban hành văn bản hƣớng dẫn và biểu mẫu
để nhân viên thực hiện. Việc đào tạo cho nhân viên về kỹ thuật phân tích và mơ tả cơng việc có thể đƣợc thực hiện nếu nhân viên không hiểu đƣợc văn bản hƣớng dẫn. Nhân viên thực hiện xây dựng bảng mô tả công việc trong 2 tuần và Giám đốc Ban xét duyệt với các nội dung đã đƣợc thảo luận tại cuộc phỏng vấn với đội dự án thực thi KPIs. Bảng mô tả công việc sau khi đƣợc duyệt bởi Đội dự án sẽ là cơ sở để xây dựng tiêu chí đánh giá ở phần sau. Sau đó, cùng với các tiêu chí đánh giá, Bảng mơ tả cơng việc sẽ đƣợc ban hành cho nhân viên để thực hiện và sẽ đƣợc điều chỉnh kịp thời khi có thay đổi cơng việc, mục tiêu của phịng ban. Mọi thay đổi của Bảng mơ tả cơng việc cần phải có sự thống nhất với nhân viên và giám đốc Ban và đƣợc Đội sự án phê duyệt cuối cùng.
Trong phạm vi giới hạn của đề tài, tác giả chỉ đƣa ra đề xuất để trình bày Bảng mơ tả cơng việc cho vị trí “Trƣởng bộ phận Quản lý tài chính”của Ban Tài chính Kế hoạch trong Phụ lục 07.
3.3.2. Giải pháp 2: Xây dựng tiêu chí về hiệu quả cơng việc theo chỉ số hiệu
suất cốt yếu KPIs
Dựa trên Bảng mô tả công việc đƣợc phê duyệt ở phần 3.3.1, đội dự án thực thi KPIs cùng với giám đốc các phòng ban gián tiếp thảo luận các tiêu chí đánh giá hiệu quả công việc cho từng chức danh công việc và trọng số của các tiêu chí đánh giá hiệu quả cơng việc.
Các tiêu chí đánh giá phải đáp ứng đƣợc nguyên tắc SMART (Cụ thể, đo lƣờng đƣợc, phù hợp với thực tiễn, có thể tin cậy đƣợc, thời gian). Tức là, các tiêu chí cần đƣợc thể hiện cách đo lƣờng, tần suất đo lƣờng và ứng với mỗi mức độ đánh giá của một tiêu chí sẽ đƣợc thể hiện nhƣ thế nào. Đối với các tiêu chí về định lƣợng, việc xác định các mức độ là dễ dàng, tuy nhiên đối với các tiêu chí đánh giá về định tính nhƣ “sự hài lịng của khách hàng” cần phải định nghĩa rõ sự hài lòng của khách hàng đƣợc thể hiện qua những yếu tố gì, đánh giá tiêu chí “sự hài lịng của khách hàng” ở thang điểm 5 sẽ
khác với thang điểm 3 nhƣ thế nào.
Bên cạnh đó, việc xác định trọng số của các tiêu chí đánh giá cũng rất cần thiết, chẳng hạn đối với 2 chức danh công việc là Trƣởng bộ phận và Chuyên viên thì với nhiệm vụ “tham mƣu, hoạch định cho giám đốc Ban” của Trƣởng bộ phận sẽ có trọng số lớn hơn của Chuyên viên.
Đây là bƣớc quan trọng nhất để xây dựng hệ thống đánh giá thực hiện công việc theo KPIs một cách hiệu quả, đảm bảo việc đánh giá khơng mang tính chất chung chung, hình thức. Vì vậy, bƣớc này địi hỏi thời gian và sự quyết tâm cao của đội dự án.
Ngồi ra, các tiêu chí đánh giá hiệu quả cơng việc cùng với bảng mô tả công việc phải đƣợc truyền thông tới nhân viên- ngƣời đảm nhận vị trí chức danh đƣợc đánh giá và đối tƣợng tham gia đánh giá.
Bên cạnh đó, Bảng mơ tả công việc cần phải đƣợc cập nhật khi mục tiêu chiến lƣợc của công ty hay chức năng, nhiệm vụ của Ban thay đổi.
Trong phạm vi giới hạn của đề tài, tác giả đƣa ra đề xuất trình bày các tiêu chí đánh giá hiệu quả cơng việc cho vị trí “Trƣởng bộ phận Quản lý tài chính” của Ban Tài chính Kế hoạch tại Phụ lục 08.
3.3.3. Giải pháp 3: Xây dựng tiêu chí về năng lực nhân viên theo chỉ số hiệu suất cốt yếu KPIs suất cốt yếu KPIs
Bên cạnh việc xác định các tiêu chí hiệu quả công việc cho nhân viên gián tiếp tại Bảo Long thì việc xây dựng tiêu chí về năng lực nhân viên cũng hết sức cần thiết. Do chƣa có Bảng mơ tả cơng việc cũng nhƣ khơng có văn bản nào quy định các tiêu chuẩn năng lực cơng việc nên trong q trình tham gia, ngƣời đánh giá gặp khó khăn khơng nắm đƣợc các tiêu chuẩn đánh giá, khơng phân biệt đƣợc mức độ của một tiêu chí đánh giá. Đội dự án thực thi KPIs sẽ cùng với các giám đốc Ban thảo luận để đƣa ra các tiêu chí về năng lực nhân viên cho các chức danh cơng việc của mỗi phịng ban. Các tiêu chí đƣợc đƣa ra cũng cần đáp ứng nguyên tắc SMART và đối với mỗi mức độ của cùng một tiêu chí có ví dụ minh họa để ngƣời đánh giá có thể dễ dàng phân biệt đƣợc.
Chẳng hạn, tiêu chí về năng lực giao tiếp có các mức độ sau:
- Điểm 5 (Xuất sắc): Khả năng ứng xử nhanh nhẹn giải quyết mọi vấn đề, tạo quan hệ tốt với đa số mọi ngƣời trong và ngồi đơn vị, có khả năng thuyết phục cao. - Điểm 4(Giỏi): Khả năng ứng xử tốt, vui vẽ hòa nhã và sẵn sàng hợp tác với đồng