Bƣớc Trách nhiệm thực hiện
Nội dung công việc Tài liệu liên quan
1 - Ban Nhân sự Đào
tạo
2 - Nhân viên
Biểu mẫu đánh giá
3 - Giám đốc Ban
- Khách hàng
- Đồng nghiệp
- Đại diện của các Công ty thành viên
Biểu mẫu đánh giá
4 - Giám đốc Ban
- Nhân viên
5 - Ban Nhân sự Đào tạo
6 - Ban Nhân sự Đào tạo
(Nguồn: Đề xuất của tác giả, Phụ lục 09)
Bƣớc 3: Giám đốc Ban và các đối tƣợng khác tham gia đánh giá
Giám đốc Ban và các đối tƣợng khác (Khách hàng, đồng nghiệp, Đại diện các Công ty Thông báo cho nhân viên
về nội dung, phạm vi đánh giá
Giám đốc Ban và các đối tƣợng khác tham
gia đánh giá
Thảo luận kết quả đánh giá
Tổng hợp kết quả đánh giá và lƣu thông tin
Nhân viên tự đánh giá
Thực hiện các chính sách sau đánh giá
Biểu mẫu đã ban hành.
Bƣớc 4: Giám đốc Ban thảo luận với nhân viên về kết quả đánh giá
Giám đốc Ban thảo luận kết quả đánh giá với nhân viên căn cứ vào kết quả đánh giá của Giám đốc Ban, các đối tƣợng khác và kết quả tự đánh giá của nhân viên.
Giám đốc Ban và nhân viên cùng tìm hiểu những điều nhất trí và những điều chƣa nhất trí trong đánh giá, chỉ ra các điểm tốt và điểm điểm cần khắc phục, sửa chữa trong thực hiện công viêc của nhân viên.
Bƣớc 5: Tổng hợp kết quả đánh giá
Ban Nhân sự Đào tạo Tổng hợp kết quả đánh giá và lƣu thông tin để theo dõi.
Bƣớc 6: Thực hiện các chính sách sau đánh giá
Kết quả đánh giá của 4 quý sẽ đƣợc tổng hợp và làm cơ sở để xác định kết quả đánh giá của năm.
Căn cứ vào kết quả đánh giá của năm trƣớc, Tổng Cơng ty sẽ quy định các chính sách về quản trị nguồn nhân lực trong năm liền kề, bao gồm: xếp loại nhân viên, chính sách lƣơng, thƣởng và chính sách đào tạo
Điểm đánh giá
Kết quả đánh giá thực hiện công việc của nhân viên trong quý đƣợc tính theo cơng thức:
Ai = KPIsi * Pi Trong đó:
- Ai: Điểm đánh giá thực hiện của nhân viên kì i, Ai đƣợc làm trịn đến hàng đơn vị; - KPIsi: KPIs của nhân viên kì i, trong đó:
KPIsi = 30% KPIs năng lực nhân viên + 70% KPIs hồn thành cơng việc
- Pi: Tỷ lệ hoàn thành kế hoạch doanh thu theo tiến độ của Bảo Long trong kì i; - i: 1, 2, 3, 4 tƣơng ứng với quý 1, quý 2, quý 3, quý 4.
Ngoài ra, kết quả đánh giá của năm là điểm trung bình kết quả đánh giá của 4 quý.
3.3.6. Giải pháp 6: Bảo đảm hiệu quả hoạt động đánh giá
Hoạt động đánh giá thực hiện công việc theo KPIs tại Bảo Long cần đƣợc đảm bảo để không mắc các sai lầm nhƣ: Tiêu chuẩn không rõ ràng, Lỗi thiên kiến, Xu hƣớng thái quá, Xu hƣớng trung bình chủ nghĩa, Lỗi định kiến.
Để hạn chế các lỗi trên, các tiêu chí đánh giá phải đáp ứng nguyên tắc SMART (Cụ thể- chi tiết, Đo lƣờng đƣợc, Phù hợp với thực tiễn, Có thể tin cậy đƣợc, Có thời gian hồn thành). Tức là mỗi tiêu chí đánh giá cần phải nêu cụ thể các mức độ đánh giá đƣợc biểu hiện nhƣ thế nào, các đo lƣờng các tiêu chí cũng nhƣ nguồn thơng tin cần thu thập để đo lƣờng tiêu chí đó.
Ngồi ra, việc nhiều ngƣời tham gia đánh giá và đƣợc huấn luyện về kĩ năng, kiến thức đánh giá cũng nhằm khắc phục lỗi xu hƣớng thái quá hay xu hƣớng trung bình chủ nghĩa.
Nhƣ vậy, nếu Bảo Long thực hiện đúng quy trình đánh giá thực hiện cơng việc theo KPIs mà đội dự án đƣa ra thì sẽ hạn chế tối đa các sai lầm nói trên.
3.3.7. Giải pháp 7: Hàm ý chính sách sau đánh giá phù hợp với Cơng ty
3.3.7.1. Áp dụng kết quả đánh giá thực hiện công việc để xếp loại nhân viên
Theo quy chế đã đƣợc ban hành, kết quả đánh giá thực hiện công việc đƣợc Ban Nhân sự đào tạo tổng hợp lại sau mỗi kỳ đánh giá làm cơ sở cho việc xếp loại hàng năm. Điểm dùng để xếp loại là điểm đánh giá theo năm (trung bình theo q). Có 5 bậc xếp loại đó là: Loại A, Loại B, Loại C, Loại D, Loại E với khung điểm đánh giá nhƣ sau:
Xếp loại A B C D E
Điểm đánh giá >= 100 80 - 99 65 – 79 50 – 64 < 50
(Nguồn: Đề xuất của tác giả, Phụ lục 09) Với mỗi mức xếp loại trên, các hình thức đƣợc áp dụng nhƣ sau:
- Loại E: Nhân viên không đủ điểm để xét thƣởng và tăng lƣơng theo KPI. Giám đốc Ban trao đổi với ngƣời lao động để tìm ra ngun nhân khơng hồn thành cơng việc. Ngun nhân có thể là cơng việc khơng phù hợp với năng lực chuyên mô và kĩ năng làm việc của nhân viên, dẫn đến Bảng mô tả công việc với các tiêu chí đánh giá quá cao so với thực tế làm việc của nhân viên. Xem xét đào tạo hoặc điều chuyển nhân viên đến vị trí khác phù hợp.
- Loại D: Nhân viên đang ở mức trung bình so với mức yêu cầu của công việc.
Giám đốc Ban theo dõi quá trình làm việc của nhân viên, đề xuất đào tạo hoặc phân công ngƣời kèm cặp để nhân viên có hƣớng phấn đấu. Nhân viên thuộc nhóm này cũng khơng đủ điểm để xét thƣởng và xét tăng lƣơng theo KPIs.
- Loại C: Nhân viên đang ở mức khá so với yêu cầu công việc. Giám đốc Ban cần
tạo điều kiện để nhân viên thể hiện năng lực của mình, thƣờng xun có sự động viên để nhân viên hồn thành nhiệm vụ. Nhân viên xếp loại C cần tham gia các khóa đào tạo về kĩ năng làm việc. Việc xét thƣởng đƣợc áp dụng cho nhân viên loại C.
- Loại B: Nhân viên hồn thành tốt u cầu cơng việc. Giám đốc Ban định hƣớng
để phát triển nghề nghiệp cho nhân viên, đặt các mục tiêu cao hơn trong công việc. Nhân viên loại B đủ điều kiện để đƣợc xét tăng lƣơng và xét thƣởng.
- Loại A: Nhân viên hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ. Công ty áp dụng chính sách
khen thƣởng và nâng bậc lƣơng. Ngoài ra việc đào tạo các kĩ năng lãnh đạo và đề bạt các chức danh cao hơn cũng đƣợc áp dụng cho nhân viên xếp loại này.
3.3.7.2. Áp dụng kết quả đánh giá thực hiện công việc vào xét tăng lƣơng
Định kỳ 1 năm 1 lần, Ban Nhân sự Đào tạo căn cứ vào kết quả xếp loại để nâng bậc lƣơng. Việc nâng bậc lƣơng đƣợc áp dụng cho nhân viên Loại B và nhân viên loại A.
Xếp loại A B C D E
Nâng bậc lƣơng 2 bậc 1 bậc Không Không Không
(Nguồn: Đề xuất của tác giả, Phụ lục 09)
3.3.7.3. Áp dụng kết quả đánh giá thực hiện cơng việc vào việc tính thƣởng
Hiện này, Bảo Long đang áp dụng mức thƣởng 3 tháng lƣơng 1 năm cho các nhân viên gián tiếp. Tuy nhiên, việc tính thƣởng khơng gắn liền với kết quả đánh giá thực hiện công việc mà đƣợc chi trả đồng mức, các nhân viên cùng đƣợc nhân số tháng thƣởng nhƣ nhau. Điều này không tạo động lực phấn đấu, cố gắng trong việc, phân biệt cá nhân thực hiện tốt công việc và chƣa tốt. Ngoài ra, việc chi thƣởng đồng đều không gắn liền với kết quả hoạt động của công ty cũng tạo nên tâm lý ỷ lại đối với nhân viên. Vì vậy, việc tính thƣởng gắn với kết quả xếp loại hàng năm là rất cần thiết. Nhân viên xếp loại A, B, C sẽ đƣợc tính thƣởng theo cơng thức sau:
Tiền thƣởng = Lƣơng tính thƣởng * Điểm KPIs/100* Hệ số thƣởng.
Trong đó:
Lƣơng tính thƣởng: 1 tháng lƣơng bình qn tính đến thời điểm tính thƣởng, khơng bao gồm phụ cấp.
Điểm KPIs: Điểm KPIs của quý liền kề thời điểm tính thƣởng.
Hệ số thƣởng: đƣợc quy định bởi Ban điều hành theo từng thời kì, căn cứ vào kết quả kinh doanh trong từng thời kì của Bảo Long.
Các chính sách lƣơng, thƣởng ảnh hƣởng trực tiếp đến quyền lợi của nhân viên nên có thể gặp một số kháng cự của các nhân viên, đặc biệt là các nhân viên xếp loại thấp. Vì vậy, Quy chế đánh giá theo KPIs phải đƣợc cơng bố cho tồn thể cán bộ, nhân viên. Ngoài ra, Đội dự án thực thi KPIs cần thực hiện các hình thức truyền thơng tốt nhằm giúp nhân viên hiểu đƣợc sự thay đổi này là cần thiết để duy trì sự bền vững của công ty trên cơ sở đơi bên cùng có lợi.
3.3.7.4. Áp dụng kết quả đánh giá thực hiện công việc để đào tạo nhân viên
Ngoài ra, kết quả đánh giá thực hiện công việc giúp công ty biết đƣợc nhân viên nào cần đào tạo, đào tạo ở lĩnh vực để phát huy tối đa tiềm năng cá nhân và đóng góp nhiều nhất cho công ty. Việc đào tạo không chỉ áp dụng cho các nhân viên xếp loại C, D, E mà ngay cả những nhân viên loại A, B cũng cần đƣợc đào tạo các kĩ năng để hoàn thành tốt công việc và phát triển nghề nghiệp. Cụ thể, sau khi tổng hợp kết quả đánh giá trong kì, trong vịng 10 ngày Ban Nhân sự Đào tạo lập kế hoạch đào tạo bao gồm các nội dung: đối tƣợng đào tạo, nội dung đào tạo, thời gian đào tạo, ngƣời tham gia đào tạo và chi phí đào tạo. Việc đào tạo nội bộ sẽ đƣợc ƣu tiên tiến hành trƣớc, tiếp theo là các khóa đào tạo bên ngồi.
Ngồi ra, kì đánh giá tiếp theo, Ban Nhân sự Đào tạo ghi nhận kết quả của nhân viên và so sánh với kết quả kì trƣớc để xác định hiệu quả của việc đào tạo. Nhân viên sau 2 lần đào tạo khơng có tiến bộ sẽ ảnh hƣởng đến xếp loại và chế độ lƣơng thƣởng.
Tóm tắt chƣơng 3:
Giải pháp áp dụng phƣơng pháp đánh giá thực hiện công việc theo chỉ số hiệu suất cốt yếu KPIs đƣợc đề xuất áp dụng cho khối nhân viên gián tiếp tại Bảo Long. Đội dự án thực thi KPIs đã cùng các giám đốc phịng Ban xây dựng Bảng mơ tả cơng việc, các tiêu chí đánh giá, xác định và huấn luyện ngƣời tham gia đánh giá, Quy chế đánh giá với cách tính điểm KPIs và các chính sách quản trị nhân sự đƣợc áp dụng sau đánh giá.
KẾT LUẬN
Luận văn “Hoàn thiện hoạt động đánh giá thực hiện công viên của nhân viên gián tiếp theo chỉ số hiệu suất cốt yếu KPIs tại Tổng Công ty Cổ phần Bảo hiểm Bảo Long đến năm 2020” đã hệ thống hóa đƣợc cơ sở lý thuyết về hoạt động đánh giá thực hiện công việc qua các nội dung: Khái niệm; Ý nghĩa; Đặc điểm; Quy trình, nội dung đánh giá thực hiện công việc theo KPIs và các yếu tố ảnh hƣởng đến hoạt động đánh giá thực hiện cơng việc theo KPIs. Trên cơ sở đó, tác giả đã rút ra những điểm lý thuyết quan trọng làm cơ sở cho việc nghiên cứu đề tài.
Tiếp theo, luận văn thực hiện nghiên cứu với Bảng câu hỏi khảo sát để tìm hiểu về thực trạng của hoạt động đánh giá thực hiện công việc của nhân viên gián tiếp tại Bảo Long hiện nay. Kết quả khảo sát cho thấy hoạt động này tại Bảo Long còn nhiều tồn tại và hạn chế nhƣ: Khơng có bảng mơ tả cơng việc cho từng vị trí chức danh cơng việc; Các tiêu chí đánh giá thực hiện công việc không rõ ràng, chi tiết; Phƣơng pháp đánh giá chƣa hoàn thiện; Đối tƣợng tham gia đánh giá chủ yếu là cán bộ quản lý trực tiếp; Kết quả đánh giá không đƣợc thảo luận với nhân viên cũng nhƣ khơng đƣợc áp dụng vào các chính sách quản trị nguồn nhân lực của Cơng ty.
Từ đó, tác giả và đội dự án thực thi KPIs đề xuất giải pháp áp dụng hệ thống đánh giá thực hiện công việc theo KPIs cho các nhân viên gián tiếp tại Bảo Long. Đề thực hiện giải pháp này, đội dự án thực thi KPIs tiến hành phỏng vấn chuyên gia để tiến hành xây dựng Bảng mơ tả cơng việc, tiêu chí đánh giá hồn thành cơng việc và tiêu chí đánh giá năng lực nhân viên cho từng vị trí chức danh cơng việc tại Trụ sở chính của Bảo Long. Từ đó, hệ thống đánh giá thực hiện công việc sẽ phát huy đƣợc vai trị của mình trong việc động viên, khuyến khích nhân viên làm việc, tăng hiệu quả hoạt động của Công ty thông qua việc tăng hiệu quả hoạt động của từng nhân viên.
Nhƣ vậy, Luận văn đã thực hiện đƣợc các mục tiêu nghiên cứu đề ra. Tác giả tin rằng, Bảo Long sẽ triển khai thành công công tác đánh giá nhằm gắn mục tiêu của cá nhân,
TÀI LIỆU THAM KHẢO Tài liệu Tiếng Việt
1. Allenby và Jenkins, 2007. Đánh giá hiệu quả làm việc: Phát triển năng lực nhân viên. Tái bản lần thứ 2. TP Hồ Chí Minh: NXB Trẻ.
2. David Parameter, 2009. KPI Các chỉ số đo lường hiệu suất. Dịch từ tiếng Anh. Ngƣời dịch Nguyễn Thị Kim Thƣơng, 2009. TP Hồ Chí Minh: NXB Tổng hợp TP Hồ Chí Minh.
3. Nguyễn Ngọc Quân, 2007. Giáo trình Quản trị nhân lực. Tái bản lần thứ 3. Hà Nội: NXB Đại học Kinh tế Quốc dân.
4. Nguyễn Thị Bích Thủy, 2014. Giải pháp hồn thiện hoạt động đánh giá kết quả
thực hiện công việc tại công ty TNHH Thương mại và Dịch vụ Synoya. Luận văn
thạc sỹ. Đại học Kinh tế TP Hồ Chí Minh.
5. Robert S.Kaplan và David P. Norton, 1996. Thẻ điểm cân bằng: Biến chiến lược
thành hành động.Dịch từ tiếng Anh.Ngƣời dịch Lê Đình Chi và Trịnh Thanh
Thủy, 2011. TP Hồ Chí Minh: NXB Trẻ.
6. Robert S.Kaplan và David P. Norton, 1996. Bản đồ chiến lược: Biến tài sản vô
hình thành kết quả hữu hình. Dịch từ tiếng Anh. Ngƣời dịch Phan Thị Công Minh, 2012. TP Hồ Chí Minh: NXB Trẻ.
7. Trần Kim Dung, 2011. Quản trị nguồn nhân lực. Tái bản lần thứ 8. TP Hồ Chí Minh: NXB Tổng hợp TP Hồ Chí Minh.
8. Tổng Cơng ty Cổ phần Bảo hiểm Bảo Long, 2015. Báo cáo thường niên 2014.
TP Hồ Chí Minh, tháng 3 năm 2015.
9. Tổng Công ty Cổ phần Bảo hiểm Bảo Long, 2015. Báo cáo tài chính đã kiểm tốn 2014. TP Hồ Chí Minh, tháng 3 năm 2015.
Tài liệu Tiếng Anh
1. Alberto Bayo, Jose Enrique Goldon and Sara Martinez., 2011. Performance Appraisal: Dimensions and Determinants. IZA Discussion Paper, 5623.
2. Christian Grunds and Dirk Sliwka, 2007. Individual and Job-Based Determinants of Performance Appraisal: Evidence from Germany. IZA Discussion Paper, 3017.
3. Kolawole, Komolafe, Adebayo and Adegoroye, 2013. Appraisal system: a tool for performance in selected organizations in Nigeria. International Journal of Sociology and Anthropology, 5:249-261.
4. Sneha Singh, 2012. Performance appraisal System of public sector Banks.
PHỤ LỤC 01: BIỂU MẪU ĐÁNH GIÁ 2014 BẢNG ĐÁNH GIÁ CÁN BỘ NHÂN VIÊN BM_DG01- CBNV Số: /ĐG2014 Họ tên CBNV :
Chức danh hiện tại :
Đơn vị :
Đánh giá từ : ………………. đến ………….......
Mức LCB : đồng/tháng Mức LKD: đồng/tháng
A. CÁN BỘ NHÂN VIÊN TỰ ĐÁNH GIÁ:
I. NỘI DUNG TỰ ĐÁNH GIÁ(đánh dấu vào ô mức độ để chọn điểm đánh giá phù hợp):
STT Tiêu chí tự đánh giá Tự chấm điểm mức độ Ghi chú Chƣa đạt TB Khá Giỏi Xuất sắc
A. Phần đánh giá chung: áp dụng đối với tất cả cán bộ nhân viên 1 Mức độ hồn thành cơng việc đƣợc giao
2
Tuân thủ nội quy, quy định của Tổng công ty: - Nội quy, thỏa ƣớc lao động,
- Quy định tổ chức cán bộ, quản lý đại lý. - Quy định về nghiệp vụ kế toán: quản lý tài
chính, quản lý doanh thu và chi phí.
- Quy định về nghiệp vụ: khai thác, giám định, bồi thƣờng, chăm sóc khách hàng.
- Các quy định hƣớng dẫn khác.
3 Khả năng sáng tạo, cải tiến trong công việc
1 Khả năng định hƣớng, phát triển kế hoạch công việc, phát triển kinh doanh mở rộng thị trƣờng
2
Khả năng quản lý nguồn chi phí đơn vị, mang lại hiệu quả kinh doanh, nâng cao chất lƣợng hoạt động.
3
Khả năng phát triển hình ảnh thƣơng hiệu, dịch vụ Bảo Long trong xây dựng quan hệ với khách