3.3. Giải pháp hồn thiện hoạt động đánh giá thực hiện cơng việc của nhân
3.3.1. Giải pháp 1: Xây dựng hệ thống Bảng mô tả công việctheo chỉ số hiệu
suất cốt yếu KPIs
Với thực trạng Bảo Long chƣa có Bảng mơ tả cơng việc cho từng vị trí của các phịng
Xác định ngƣời đánh giá và huấn luyện kĩ năng đánh giá.
Tổ chức thực hiện đánh giá thực hiện công việc.
Xây dựng Bảng mô tả công việc theo KPIs cho mỗi chức danh của các phịng ban.
Xây dựng tiêu chí đánh giá theo KPIs: Tiêu chí về hiệu quả cơng việc và tiêu chí về năng
lực nhân viên.
Bảo đảm hiệu quả hoạt động đánh giá thực hiện cơng việc
Hàm ý chính sách sau đánh giá thực hiện cơng việc.
ban gián tiếp mà chỉ có văn bản quy định chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn và tổ chức của các phịng ban đó. Vì vậy, việc tiến hành phân tích cơng việc để xây dựng Bảng mơ tả cơng việc cho từng vị trí của các phịng ban là cơng việc đầu tiên để thực hiện đánh giá theo KPIs. Ngoài ra, cần phải xác định rằng đối tƣợng xây dựng Bảng mô tả công việc cho từng vị trí chức danh tại phịng ban chính là các nhân viên đang thực hiện cơng việc của vị trí đó.
Bên cạnh đó, nhƣ đã đề cập trong phần 1.2, để xây dựng đƣợc bảng mô tả công việc cho từng vị trí chức danh, chúng ta cần phải bắt đầu từ mục tiêu chiến lƣợc của công ty, từ đó phân thành mục tiêu chiến lƣợc của các phịng ban và sau đó là phân tích cơng việc và xây dựng bảng mô tả công việc đến từng cá nhân. Thực hiện tuần tự nhƣ trên, Bảng mô tả công việc của nhân viên sẽ gắn chặt với mục tiêu chiến lƣợc của cơng ty. Vì vậy, trình tự xây dựng Bảng mơ tả cơng việc đƣợc thực hiện nhƣ sau:
Hình 3.3: Quy trình xây dựng Bảng mơ tả công việc
(Nguồn: Tổng hợp của tác giả)
BẢNG MÔ TẢ CÔNG VIỆC
Bƣớc 1:
Xác định mục tiêu chiến lƣợc của công ty giai đoạn 2020.
Bƣớc 2:
Xác định mục tiêu của các phòng ban
Bƣớc 3:
Xây dựng hệ thống chức danh tại các phòng ban
Bƣớc 4:
Bƣớc 1: Xác định mục tiêu chiến lƣợc của công ty giai đoạn đến năm 2020
Năm 2014, với việc Ngân hàng TMCP Sài Gịn trở thành cổ đơng chiến lƣợc nắm giữ trên 51% cổ phần, Bảo Long đã thực hiện tái cơ cấu cho mục đích phát triển bền vững. Ban điều hành mới đã xác định mục tiêu chiến lƣợc của Bảo Long cho giai đoạn 2015- 2014 “Tăng trƣởng ổn định, bền vững trên cơ sở kiểm soát tốt rủi ro và hiệu quả” với tầm nhìn đến năm 2020 sẽ trờ thành “Doanh nghiệp bảo hiểm hoạt động hiệu quả nhất Việt Nam”.
Bƣớc 2: Xác định mục tiêu của các phòng ban gián tiếp
Từ mục tiêu chiến lƣợc của công ty, Ban điều hành xác định mục tiêu doanh thu bảo hiểm gốc đến năm 2020 đạt 1000 tỷ đồng, trở thành doanh nghiệp trong TOP 10 thị phần bảo hiểm phi nhân thọ tại Việt Nam. Để đạt đƣợc mục tiêu trên, Bảo Long cần sự nổ lực từ các công ty thành viên cũng nhƣ các phịng ban gián tiếp tại Trụ sở chính. Từ đó, Ban điều hành xây dựng cơ cấu tổ chức mới (đƣợc nêu trong phần 2.1.3) với các phòng ban đƣợc tổ chức theo ngành dọc. Các mục tiêu cụ thể cho các phòng Ban cũng đƣợc nêu trong kế hoạch hoạt động của công ty (phần 3.1.2).
Bƣớc 3: Xây dựng hệ thống chức danh công việc tại mỗi phòng ban
Từ mục tiêu của các phòng ban, đội dự án thực thi KPIs đã xây dựng văn bản quy định chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn và tổ chức của từng phòng ban (Phụ lục 02).Văn bản này quy định vai trò, chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn của mỗi phòng ban và cơ cấu tổ chức của mỗi phòng ban. Cơ cấu tổ chức của mỗi phịng ban bao gồm Giám đốc, Phó Giám đốc, Trƣởng Bộ phận, Chuyên viên và Nhân viên. Từ đó, đội dự án với tiến hành phỏng vấn sâu với các Giám đốc Ban về các chức danh công việc trong các ban đó. Kết quả của cuộc phỏng vấn, đội dự án xác định đƣợc hệ thống chức danh công việc tại mỗi phòng ban và đƣợc ban hành bởi Tổng Giám đốc.
Bƣớc 4: Tiến hành xây dựng Bảng mô tả công việc cho từng chức danh
Bảng mô tả công việc cho từng chức danh sẽ đƣợc xây dựng bởi chính nhân viên đang làm việc tại vị trí đó. Trƣớc hết, đội dự án sẽ ban hành văn bản hƣớng dẫn và biểu mẫu
để nhân viên thực hiện. Việc đào tạo cho nhân viên về kỹ thuật phân tích và mơ tả cơng việc có thể đƣợc thực hiện nếu nhân viên không hiểu đƣợc văn bản hƣớng dẫn. Nhân viên thực hiện xây dựng bảng mô tả công việc trong 2 tuần và Giám đốc Ban xét duyệt với các nội dung đã đƣợc thảo luận tại cuộc phỏng vấn với đội dự án thực thi KPIs. Bảng mô tả công việc sau khi đƣợc duyệt bởi Đội dự án sẽ là cơ sở để xây dựng tiêu chí đánh giá ở phần sau. Sau đó, cùng với các tiêu chí đánh giá, Bảng mơ tả cơng việc sẽ đƣợc ban hành cho nhân viên để thực hiện và sẽ đƣợc điều chỉnh kịp thời khi có thay đổi cơng việc, mục tiêu của phịng ban. Mọi thay đổi của Bảng mô tả công việc cần phải có sự thống nhất với nhân viên và giám đốc Ban và đƣợc Đội sự án phê duyệt cuối cùng.
Trong phạm vi giới hạn của đề tài, tác giả chỉ đƣa ra đề xuất để trình bày Bảng mơ tả cơng việc cho vị trí “Trƣởng bộ phận Quản lý tài chính”của Ban Tài chính Kế hoạch trong Phụ lục 07.
3.3.2. Giải pháp 2: Xây dựng tiêu chí về hiệu quả cơng việc theo chỉ số hiệu
suất cốt yếu KPIs
Dựa trên Bảng mô tả công việc đƣợc phê duyệt ở phần 3.3.1, đội dự án thực thi KPIs cùng với giám đốc các phòng ban gián tiếp thảo luận các tiêu chí đánh giá hiệu quả công việc cho từng chức danh cơng việc và trọng số của các tiêu chí đánh giá hiệu quả cơng việc.
Các tiêu chí đánh giá phải đáp ứng đƣợc nguyên tắc SMART (Cụ thể, đo lƣờng đƣợc, phù hợp với thực tiễn, có thể tin cậy đƣợc, thời gian). Tức là, các tiêu chí cần đƣợc thể hiện cách đo lƣờng, tần suất đo lƣờng và ứng với mỗi mức độ đánh giá của một tiêu chí sẽ đƣợc thể hiện nhƣ thế nào. Đối với các tiêu chí về định lƣợng, việc xác định các mức độ là dễ dàng, tuy nhiên đối với các tiêu chí đánh giá về định tính nhƣ “sự hài lòng của khách hàng” cần phải định nghĩa rõ sự hài lòng của khách hàng đƣợc thể hiện qua những yếu tố gì, đánh giá tiêu chí “sự hài lịng của khách hàng” ở thang điểm 5 sẽ
khác với thang điểm 3 nhƣ thế nào.
Bên cạnh đó, việc xác định trọng số của các tiêu chí đánh giá cũng rất cần thiết, chẳng hạn đối với 2 chức danh công việc là Trƣởng bộ phận và Chuyên viên thì với nhiệm vụ “tham mƣu, hoạch định cho giám đốc Ban” của Trƣởng bộ phận sẽ có trọng số lớn hơn của Chuyên viên.
Đây là bƣớc quan trọng nhất để xây dựng hệ thống đánh giá thực hiện công việc theo KPIs một cách hiệu quả, đảm bảo việc đánh giá khơng mang tính chất chung chung, hình thức. Vì vậy, bƣớc này đòi hỏi thời gian và sự quyết tâm cao của đội dự án.
Ngồi ra, các tiêu chí đánh giá hiệu quả cơng việc cùng với bảng mô tả công việc phải đƣợc truyền thông tới nhân viên- ngƣời đảm nhận vị trí chức danh đƣợc đánh giá và đối tƣợng tham gia đánh giá.
Bên cạnh đó, Bảng mơ tả công việc cần phải đƣợc cập nhật khi mục tiêu chiến lƣợc của công ty hay chức năng, nhiệm vụ của Ban thay đổi.
Trong phạm vi giới hạn của đề tài, tác giả đƣa ra đề xuất trình bày các tiêu chí đánh giá hiệu quả cơng việc cho vị trí “Trƣởng bộ phận Quản lý tài chính” của Ban Tài chính Kế hoạch tại Phụ lục 08.
3.3.3. Giải pháp 3: Xây dựng tiêu chí về năng lực nhân viên theo chỉ số hiệu suất cốt yếu KPIs suất cốt yếu KPIs
Bên cạnh việc xác định các tiêu chí hiệu quả cơng việc cho nhân viên gián tiếp tại Bảo Long thì việc xây dựng tiêu chí về năng lực nhân viên cũng hết sức cần thiết. Do chƣa có Bảng mơ tả cơng việc cũng nhƣ khơng có văn bản nào quy định các tiêu chuẩn năng lực cơng việc nên trong q trình tham gia, ngƣời đánh giá gặp khó khăn khơng nắm đƣợc các tiêu chuẩn đánh giá, không phân biệt đƣợc mức độ của một tiêu chí đánh giá. Đội dự án thực thi KPIs sẽ cùng với các giám đốc Ban thảo luận để đƣa ra các tiêu chí về năng lực nhân viên cho các chức danh cơng việc của mỗi phịng ban. Các tiêu chí đƣợc đƣa ra cũng cần đáp ứng nguyên tắc SMART và đối với mỗi mức độ của cùng một tiêu chí có ví dụ minh họa để ngƣời đánh giá có thể dễ dàng phân biệt đƣợc.
Chẳng hạn, tiêu chí về năng lực giao tiếp có các mức độ sau:
- Điểm 5 (Xuất sắc): Khả năng ứng xử nhanh nhẹn giải quyết mọi vấn đề, tạo quan hệ tốt với đa số mọi ngƣời trong và ngồi đơn vị, có khả năng thuyết phục cao. - Điểm 4(Giỏi): Khả năng ứng xử tốt, vui vẽ hòa nhã và sẵn sàng hợp tác với đồng
nghiệp và hỗ trợ các đơn vị thành viên. Trình bày rõ ràng, dễ hiểu.
- Điểm 3 (Đạt yêu cầu): Quan hệ, giao tiếp tốt với mọi ngƣời. Có khả năng tự trình bày rõ ràng, dễ hiểu.
- Điểm 2 (Trung bình): Khả năng giao tiếp bình thƣờng, trình bày khơng rõ ràng, không mạch lạc.
- Điểm 1 (Yếu): Không giao tiếp đƣợc với mọi ngƣời, khơng trình bày đƣợc vấn đề với mọi ngƣời xung quanh.
Các tiêu chí về năng lực nhân viên cũng phải đƣợc truyền thông tới nhân viên đảm nhiệm chức danh đó và các đối tƣợng tham gia đánh giá.
Trong phạm vi giới hạn của đề tài, tác giả trình bày các tiêu chí năng lực nhân viên của chức danh “Trƣởng bộ phận Quản lý Tài chính” của Ban Tài chính Kế hoạch tại Phụ
3.3.4. Giải pháp 4: Xác định ngƣời đánh giá và huấn luyện kỹ năng đánh giá
Cùng với các giải pháp xây dựng Bảng mô tả công việc và các tiêu chí đánh giá thì việc lựa chọn đối tƣợng đánh giá cũng rất quan trọng. Hiện tại, tại Bảo Long hai đối tƣợng tham gia đánh giá bao gồm nhân viên và cán bộ quản lý trực tiếp dẫn đến thực trạng kết quả đánh giá hoàn toàn là phụ thuộc vào cán bộ quán lý trực tiếp. Vì vậy, việc đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên gián tiếp tại Bảo Long theo KPIs nên có sự tham gia của các đối tƣợng sau:
- Nhân viên tự đánh giá: dựa trên các tiêu chí đánh giá kết quả làm việc và năng
lực, nhân viên sẽ tự đánh giá kết quả làm việc của mình. Để làm đƣợc điều đó, nhân viên phải đƣợc hƣớng dẫn về kĩ năng đánh giá, biểu mẫu đánh giá cũng nhƣ các tiêu chí đánh giá. Trong q trình đánh giá, nhân viên sẽ có cơ hội tự nhìn nhận lại kết quả công việc của mình, có thơng tin để đối chiếu với kết quả đánh giá cuối cùng và đặc biệt là chủ động trong việc đề ra các phƣơng hƣớng thay đổi.
- Đánh giá của giám đốc Ban: Giám đốc Ban là ngƣời căn cứ vào kết quả tự đánh
giá của nhân viên để cho ý kiến của mình. Trƣờng hợp khơng đồng ý với điểm đánh giá của tiêu chí nào, giám đốc Ban sẽ thực hiện trao đổi và thảo luận với nhân viên để có kết quả thống nhất.
- Đánh giá của đồng nghiệp, nhân viên cấp dƣới: Đồng nghiệp và nhân viên cấp
dƣới thông thƣờng đánh giá các tiêu chí về năng lực của nhân viên. Đồng nghiệp sẽ là ngƣời đánh giá các năng lực nhƣ: khả năng giao tiếp, tinh thần hợp tác trong công việc. Trong khi đó, nhân viên cấp dƣới là ngƣời đánh giá các kĩ năng nhƣ phân công, dẫn dắt nhân viên cấp dƣới để đạt mục tiêu của công việc.
- Đánh giá của đại diện các công ty thành viên: Với đặc thù là các nhân viên thuộc
bộ phận gián tiếp thì việc tham gia đánh giá của đại diện các công ty thành viên là hết sức cần thiết. Các cơng ty thành viên có thể xem là những khách hàng nội bộ của nhân viên gián tiếp, họ là ngƣời đƣợc hỗ trợ và quản lý bởi chính các nhân viên gián tiếp. Mỗi cơng ty thành viên sẽ có 2 ngƣời đại diện đó là 1 nhân viên khai thác
và 1 nhân viên nghiệp vụ/kế toán, đây là 2 đối tƣợng thƣờng xuyên tiếp xúc và nhận đƣợc sự hỗ trợ trực tiếp từ các phòng Ban gián tiếp.
- Đánh giá của khách hàng: Khách hàng có thể tham gia vào việc đánh giá của
nhân viên các phòng ban nhƣ: Trung tâm chăm sóc khách hàng, Ban Giám định xe cơ giới, Ban Bồi thƣờng. Các tiêu chí đánh giá thƣờng là về sự hài lòng của khách hàng hay các năng lực nhƣ: giao tiếp, giải quyết vấn đề.
Nhƣ vậy, đối với mỗi nhân viên ở các phòng ban khác nhau hay là các chức danh khác nhau trong cùng một phịng ban thì việc sử dụng các đối tƣợng đánh giá khác nhau là hết sức cần thiết.
Vì vậy, khi xác định các tiêu chí đánh giá cho mỗi chức danh cơng việc, nhóm dự án thực thi KPIs đồng thời phải xác định các đối tƣợng đánh giá các tiêu chí đó cũng nhƣ tần suất đánh giá.
Trƣờng hợp đối tƣợng đánh giá là cấp dƣới, đồng nghiệp, đại diện của các Công ty thành viên hay khách hàng thì việc chọn mẫu thuận tiện sẽ đƣợc thực hiện để xác định đƣợc đối tƣợng đánh giá.
Bên cạnh đó, việc huấn luyện các kĩ năng đánh giá cho các đội tƣợng tham gia đánh giá cũng rất quan trọng. Các đối tƣợng tham gia đánh giá phải hiểu đƣợc các tiêu chí đánh giá bao gồm: nội dung của tiêu chí, các mức độ của một tiêu chí, thang điểm của các mức độ, nguồn thông tin thực tế để đánh giá tiêu chí đó. Ngồi ra, đối tƣợng tham gia đánh giá cần đƣợc hƣớng dẫn việc điền vào biểu mẫu đánh giá.
Trong phạm vi giới hạn của đề tài, tác giả trình bày biều mẫu đánh giá thực hiện cơng việc chức danh “Trƣởng bộ phận Quản lý Tài chính” của Ban Tài chính Kế hoạch tại
3.3.5. Giải pháp 5: Tổ chức thực hiện đánh giá khả thi
Đề việc thực hiện đánh giá khả thi và có hiệu quả, đội dự án thực thi KPIs sẽ tƣ vấn để Tổng Giám đốc Ban hành Quy chế đánh giá thực hiện công việc theo KPIs. Quy chế đánh giá thực hiện công việc theo KPIs bao gồm các nội dung cơ bản: Quy định chung (mục đích, phạm vi, đối tƣợng áp dụng, nguyên tắc đánh giá), Quy trình đánh giá, Kết quả đánh giá và Các chính sách sau đánh giá. Nội dung cụ thể về Quy chế đánh giá thực hiện công việc theo KPIs đƣợc thể hiện ở Phụ lục 09.
Ngoài việc ban hành quy chế bằng văn bản, đội dự án thực thi KPIs tổ chức huấn luyện kỹ năng đánh giá nhân viên cho tất cả các giám đốc Ban, nhân viên, đại diện của công ty thành viên và phổ biến, hƣớng dẫn quy chế cho các giám đốc Ban và nhân viên. Qua huấn luyện, nhân viên hiểu rõ mục đích, ý nghĩa của việc đánh giá cũng nhƣ hiểu đƣợc các tiêu chuẩn đánh giá, kĩ năng đánh giá và chủ động trao đổi thông tin phản hồi với cấp quản lý.
Quy trình đánh giá đƣợc thực hiện theo lƣu đồ tại Bảng 3.5
Diễn giải quy trình
Bƣớc 1: Thông báo cho nhân viên về nội dung, phạm vi đánh giá
Trƣớc khi thực hiện đánh giá chính thức 1 tuần, Ban Nhân sự Đào tạo thơng báo cho nhân viên về nội dung đánh giá. Nội dung đánh giá bao gồm các các tiêu chí đánh giá về hiệu quả công việc và năng lực đƣợc nêu trong Bảng mô tả công việc của từng chức