Quy trình tuyển dụng nhân sự

2.3.1 Sơ đồ quy trình tuyển dụng

Sơ đồ 2.1: Sơ đồ quy trình tuyển dụng

(Nguồn: Sách Quản trị nguồn nhân lực, PGS. TS. Trần Kim Dung)

Chuẩn bị tuyển dụng

Thông báo tuyển dụng Khám sức khỏe

Thu nhận, nghiên cứu hồ sơ Xác định điều tra

Phỏng vấn sơ bộ Phỏng vấn lần hai

Kiểm tra, trắc nghiệm

16

2.3.2 Nội dung các bước quy trình

Trích Quản trị nguồn nhân lực (PGS. TS. Trần Kim Dung)

2.3.2.1 Chuẩn bị tuyển dụng

Chuẩn bị tuyển dụng thường diễn ra theo các bước:

• Thành lập hội đồng tuyển dụng, quy định rõ về số lượng, thành phần và quyền hạn của hội đồng tuyển dụng.

• Nghiên cứu về các loại văn bản, quy định của nhà nước và tổ chức, doanh nghiệp liên quan đến tuyển dụng.

• Xác định tiêu chí tuyển dụng.

- Tiêu chuẩn chung đối với tổ chức, doanh nghiệp: thường liên quan đến phẩm chất giá trị của nhân viên mà tổ chức, doanh nghiệp đó cho là có khả năng hoàn thành tốt trong công việc như linh hoạt, thông minh,...

- Tiêu chuẩn của phòng ban hoặc bộ phận cơ sở: những tiêu chuẩn này thường được hiểu ngầm, không viết thành văn bản và thường chỉ thể hiện rõ thông qua nội dung, cách thức đánh giá ứng viên trong phỏng vấn tuyển chọn.

- Tiêu chuẩn đối với cá nhân thực hiện công việc: những tiêu chuẩn liệt kê trong bảng tiêu chuẩn công việc.

2.3.2.2 Thông báo tuyển dụng

Nhằm mục đích thu hút được nhiều ứng viên từ các nguồn khác nhau giúp cho việc lựa chọn thuận lợi và đạt kết quả cao như mong muốn.

Các tổ chức doanh nghiệp có thể áp dụng một hoặc kết hợp các hình thức thơng báo tuyển dụng sau đây:

• Quảng cáo trên báo, đài, tivi;

• Thơng qua các trung tâm dịch vụ lao động; • Thông báo trước cổng cơ quan, doanh nghiệp;

Thông báo nên ngắn gọn nhưng rõ ràng, chi tiết và đầy đủ những thông tin cơ bản cho ứng viên như yêu cầu về trình độ, kiến thức, kỹ năng, phẩm chất và đặc điểm cá nhân. Riêng đối với các quảng cáo tuyển dụng, cần lưu ý nên có thêm những nội dung sau:

• Quảng cáo về công ty, công việc để người xin việc hiểu rõ hơn về uy tín, tính hấp dẫn trong cơng việc.

17

• Các chức năng, trách nhiệm, nhiệm vụ chính trong công việc để người xin việc có thể hình dung được cơng việc mà họ dự định xin tuyển.

• Quyền lợi nếu ứng viên được tuyển (lương bổng, cơ hội được đào, thăng tiến, môi trường làm việc,...).

• Các hướng dẫn về thủ tục hành chính, hồ sơ, cách thức liên hệ với cơng ty,...

2.3.2.3 Thu nhận, nghiên cứu hồ sơ

Bước này giúp kiểm tra sự phù hợp về các tiêu chuẩn của các ứng viên tham gia tuyển dụng đồng thời loại bỏ những ứng viên không đủ hoặc không phù hợp để giảm bớt chi phí cho doanh nghiệp và các ứng viên. Tất cả mọi hồ sơ xin việc phải ghi vào sổ xin việc, có phân loại chi tiết để tiện cho việc sử dụng sau này. Người xin tuyển dụng phải nộp cho xí nghiệp, cơ quan những giấy tờ sau đây theo mẫu thống nhất của Nhà nước.

- Đơn xin tuyển dụng;

- Bản khai lý lịch có chứng thực của Ủy ban nhân dân xã hoặc phường, thị trấn;

- giấy chứng nhận sức khỏe do y, bác sĩ của cơ quan có thẩm quyền cấp; - Giấy chứng nhận trình độ chun mơn, nghiệp vụ kỹ thuật;

Nghiên cứu hồ sơ nhằm ghi lại các thông tin chủ yếu về ứng viên, bao gồm: • Học vấn, kinh nghiệm, các q trình cơng tác.

• Khả năng tri thức. • Sức khỏe.

• Mức độ lành nghề, sự khéo léo về tay chân. • Tính tình, đạo đức, tình cảm, ngụn vọng,…

Việc nghiên cứu hồ sơ có thể loại bớt một số ứng viên hoàn tồn khơng đáp ứng các tiêu chuẩn công việc, không cần phải làm tiếp các thủ tục khác trong tuyển dụng, do đó, có thể giảm bớt chi phí tuyển dụng cho doanh nghiệp.

Quá trình nghiên cứu hồ sơ này đặc biệt quan trọng đối với mỗi doanh nghiệp có số lụn lớn ứng viên dự tuyển.

Ngồi ra bộ phận nhân sự có thể tiến hành phỏng vấn sơ bộ các ứng viên để nhằm kiểm tra các kỹ năng và trình độ có chính xác của các thơng tin về ứng viên.

18

Để nghiên cứu hồ sơ của các ứng viên trước tiên phải bắt đầu từ việc nghiên cứu hồ sơ, lý lịch cá nhân và đơn xin việc, so sánh với bản tiêu chuẩn xin việc của ứng viên đến thời điển tuyển dụng. Và bên cạnh đó bộ phận phụ trách nhân sự chuẩn bị báo cáo và đánh giá từng ứng viên dựa trên kết quả điều tra và nghiên cứu hồ sơ, sau đó quyết định và lập ra danh sách ứng viên tham gia thi tuyển.

2.3.2.4 Phỏng vấn sơ bộ

Phỏng vấn sơ bộ thường chỉ kéo dài khoảng 5 - 10 phút, được sử dụng nhằm loại bỏ ngay những ứng viên không đạt tiêu chuẩn, hoặc yếu kém rõ rệt hơn những ứng viên khác mà trong quá trình nghiên cứu hồ sơ chưa phát hiện ra.

2.3.2.5 Kiểm tra, trắc nghiệm

Áp dụng các hình thức kiểm tra, trắc nghiệm và phỏng vấn ứng viên nhằm chọn được các ứng viên xuất sắc nhất. Các bài kiểm tra, sát hạch thường đực sử dụng để đánh giá ứng viên về các kiến thức cơ bản, khả năng thực hành. Áp dụng các hình thức trắc nghiệm cũng có thể được sử dụng để đánh giá ứng viên về một số khả năng biệt như trí nhớ, mức độ khéo léo của bàn tay,…

2.3.2.6 Phỏng vấn lần hai

Phỏng vấn được sử dụng để tìm hiểu, đánh giá ứng viên về nhiều phương diện như kinh nghiệm, trình độ, các đặc điểm cá nhân như tính cách, khí chất, khả năng hịa đồng và những phẩm chất cá nhân thích hợp cho tổ chức, doanh nghiệp,…

2.3.2.7 Điều tra, xác minh lý lịch

Xác minh, điều tra là quá trình làm sáng tỏ thêm những điều chưa rõ đối với những ứng viên có triển vọng tốt. Thơng qua tiếp xúc với đồng nghiệp cũ, bạn bè, thầy cô giáo hoặc với lãnh đạo cũ của ứng viên (theo các địa chỉ trong hồ sơ xin việc), công tác xác minh điều tra sẽ biết thêm về trình độ, kinh nghiệm, tính cách của ứng viên.

2.3.2.8 Khám sức khỏe

Dù có đáp ứng đầy đủ các yếu tố về trình độ học vấn, hiểu biết, thông minh, tư cách tốt, nhưng nếu sức khỏe không đảm bảo theo yêu cầu công việc cũng không nên tuyển dụng. Nhận một người không đủ sức khỏe vào làm việc, khơng những khơng có lợi thế về mặt chất lượng thực hiện công việc và hiệu quả kinh tế mà cịn có thể gây ra nhiều phiền phức về mặt pháp lý cho tổ chức, doanh nghiệp.

19

2.3.2.9 Ra quyết định tuyển dụng

Mọi bước trong quá trình tuyển chọn đều quan trọng, bước quan trọng nhất vẫn là ra quyết định tuyển chọn hoặc loại bỏ ứng viên. Để nâng cao mức độ chính xác của các quyết định tuyển chọn, cần xem xét một cách hệ thống các thông tin về ứng viên, phát triển bản tóm tắt về ứng viên.

Tuy nhiên, khơng phải tất cả ứng viên đã đáp ứng yêu cầu tuyển chọn của doanh nghiệp trong các bước trên đây đều sẽ ký hợp đồng làm việc cho doanh nghiệp. Nhiều ứng viên đã có công việc làm tốt, muốn thử sức mình ở những doanh nghiệp khác có uy tín hơn, hoặc muốn tìm kiếm những công việc với hy vọng sẽ có thu nhập và các điều kiện làm việc tốt hơn.

Ứng viên có thể thay đổi ý định, hoặc nếu các mong đợi của họ không được đáp ứng, họ cũng sẽ không đi làm cho tổ chức, doanh nghiệp mới. Do đó, trong một số doanh nghiệp có thể cịn có bước đề nghị tuyển trước khi ra quyết định tuyển dụng nhằm giảm bớt các trường hợp bỏ việc của nhân viên mới.

Khi đó, đối với những ứng viên đã đáp ứng các tiêu chuẩn tuyển dụng trên, doanh nghiệp sẽ đưa ra đề nghị tuyển với các điều kiện làm việc cụ thể về công việc, yêu cầu, thời gian làm việc, lương bổng, đào tạo, huấn luyện.

Ứng viên có thể trình bày thêm nguyện vọng cá nhân của mình đối với doanh nghiệp. Nếu hai bên cùng nhất trí, sẽ đi đến bước tiếp theo là doanh nghiệp ra quyết định tuyển dụng và hai bên sẽ ký kết hợp đồng lao động. Trưởng phòng nhân sự đề nghị, giám đốc ra quyết định tuyển dụng hoặc ký hợp đồng lao động. Trong quyết định tuyển dụng hoặc hợp đồng lao động cần ghi rõ về chức vụ, lương bổng, thời gian thử việc,…

20

2.4 Đánh giá hiệu quả hoạt động tuyển dụng nhân sự

Trong q trình tuyển dụng, có bốn khả năng có thể xảy ra cho mỗi ứng viên: Năng lực hồn thành

cơng việc của ứng viên

Quyết định tuyển chọn Loại bỏ Tuyển dụng Tốt (2) Sai lầm (Đánh giá quá thấp) (1) Chính xác Khơng tốt (3) Chính xác (4) Sai lầm (Đánh giá quá cao)

Hình 2.1: Các quyết định tuyển chọn

(Nguồn: Carell, Elbert, Hatfield. (1995). Human resour management:Global strategies for managing a diverse work force.Tr.285.Prentice Hall.London.)

Ô số 1 và ô số 3 chỉ các quyết định tuyển dụng chính xác: tuyển ứng viên có khả năng thực hiện tốt công việc và loại bỏ những ứng viên khơng có khả năng thực hiện công việc.

Trong ô số 2, nhà quản trị đã đánh giá ứng viên thấp hơn khả năng thực tế. Có thể vì một biểu hiện sơ suất nào đó của ứng viên, đơi khi hồn tồn khơng liên quan đến khả năng thực hiện công việc, lại làm cho nhà quản trị khơng hài lịng và ứng viên bị loại.

Nhìn chung trong thực tế, sai lầm này ít khi được phát hiện và rất khó đo lường được sự thiệt hại của doanh nghiệp do để mất những ứng viên giỏi, trừ khi ứng viên đó trở thành một người nổi tiếng sau này.

Ngược lại trong ô số 4, nhà quản tị đã đánh giá nhân viên quá cao, thu nhận vào trong tổ chức, doanh nghiệp những nhân viên không phù hợp, thực hiện công việc ở mức yếu kém. Điều này thường xảy ra khi thái độ, tác phong, diện mạo sở thích hoặc một số yếu tố nào đó của ứng viên đã gây ấn tượng rất tốt cho nhà quản trị, hoặc ứng viên đã khéo léo che giấu những điểm yếu kém của mình, hoặc nhà quản trị chưa có kinh nghiệm trong lĩnh vực tuyển. Thiệt hại do sai lầm đánh giá ứng viên quá cao có thể thấy rõ qua chất lượng thực hiện cơng việc của nhân viên mới, phí

21

tổn do phải tuyển ứng viên mới, qua những ảnh hưởng không tốt về đạo đức tác phong, kỷ luật lao động,…của nhân viên mới đối với các nhân viên cũ trong doanh nghiệp.

Khi phân tích hiệu quả hoạt động tuyển dụng cần thu thập các thông tin sau: - Chi phí cho các hoạt động tuyển dụng và chi phí cho một lần tuyển. Chi phí này bao gồm tất cả các khoản liên quan đến tuyển dụng như chi phí thuế dịch vụ tuyển, quảng cáo, v.v…

- Số lượng và chất lượng các hồ sơ xin tuyển.

- Hệ số giữa số nhân viên mới tuyển và số đo được đề nghị tuyển.

- Số lượng ứng viên chấp nhận và số lượng ứng viên từ chối chấp nhận công việc ở một mức lương nhất định.

- Kết quả thực hiện công việc của các nhân viên mới được tuyển. - Số lượng nhân viên mới bỏ việc.

2.5 Các nhân tố ảnh hưởng đến q trình tuyển dụng nhân sự 2.5.1 Nhóm nhân tố bên trong doanh nghiệp 2.5.1 Nhóm nhân tố bên trong doanh nghiệp

• Mục tiêu của cơng ty:

Mỗi công ty đều có mục tiêu riêng, mỗi cấp quản trị phải hiểu rõ mục tiêu của cơng ty mình. Trong thực tế, mỗi bộ phận phòng ban đều phải có mục tiêu của bộ phận mình. Mục tiêu của công ty là một yếu tố môi trường bên trong ảnh hưởng đến các bộ phận chuyên môn như sản xuất, kinh doanh, marketing, tài chính. Mỗi bộ phận chuyên môn phải dựa vào định hướng của công ty để đề ra mục tiêu của bộ phận mình.

• Chính sách của cơng ty:

Chính sách của cơng ty thường là các lĩnh vực thuộc về quản trị nhân lực. Các chính sách này tùy thuộc vào chiến lược dùng người của công ty. Các chính sách là chỉ nam hướng dẫn, chứ không phải luật lệ cứng nhắc, do đó chính sách công ty phải linh động, địi hỏi cần phải giải thích và cân nhắc. Nó có một ảnh hưởng quan trọng đến cách hành xử công việc của các cấp quản trị. Một số chính sách ảnh hưởng đến quản trị nhân lực:

+ Cung cấp cho nhân viên một nơi làm việc an toàn

22

+ Trả lương và đãi ngộ khuyến khích nhân viên làm việc đạt năng suất cao dựa trên số lượng và chất lượng.

+ Bảo đảm cho nhân viên đang làm việc trong công ty là họ sẽ được ưu tiên khi công ty có chỗ trống, nếu họ chứng tỏ đủ khả năng

• Văn hóa của doanh nghiệp:

Khái niệm văn hóa chỉ về một hệ thống giá trị hay hệ thống ý nghĩa được chia xẻ. Những giá trị được chia xẻ này xác định, ở một mức độ lớn. Khi gặp những vấn đề khó khăn, thì văn hóa của tổ chức sẽ giới hạn những điều mà nhân viên sẽ làm bằng cách gợi ra một phương thức đúng để tổng hợp, xác định, phân tích, và giải quyết vấn đề.

Bầu khơng khí văn hóa của cơng ty tiến triển và hình thành từ các tấm gương của cấp quản trị cấp cao, chủ yếu phát huy từ những gì họ làm chứ khơng phải những gì họ nói. Những yếu tố khác cũng tác động tạo ra văn hóa của một công ty. Ba yếu tố sau đây có một ảnh hưởng đến bối cảnh tâm lý của công ty, đó là truyền thông, động viên và phong cách lãnh đạo. Các yếu tố ảnh hưởng đến công tác quản trị nhân lực khác như các đặc tính của tổ chức, tiến trình quản trị, cơ cấu tổ chức của công ty, và phong cách quản trị cũng giúp hình thành ra văn hóa của cơng ty.

2.5.2 Nhóm nhân tố bên ngồi doanh nghiệp

• Kinh tế:

Chu kỳ kinh tế và chu kỳ kinh doanh là nhân tố đầu tiên phải kể đến khi nó ảnh hưởng rất lớn đến công tác quản trị nhân lực. Trong giai đoạn kinh tế suy thoái, hoặc kinh tế bất ổn có chiều hướng đi xuống, công ty một mặt vẫn cần phải duy trì lực lượng lao động có tay nghề, một mặt phải giảm chi phí lao động. Cơng ty phải quyết định giảm giờ làm việc, cho nhân viên nghỉ tạm, hoặc cho nghỉ việc.

Ngược lại, khi kinh tế phát triển và có chiều hướng ổn định công ty lại có nhu cầu phát triển lao động mới để mở rộng sản xuất, tăng cường đào tạo huấn luyện nhân viên. Việc mở rộng sản xuất này địi hỏi cơng ty phải tuyển thêm người có trình độ, địi hỏi phải tăng lương để thu hút nhân tài, tăng phúc lợi, và cải thiện điều kiện làm việc.

23

• Dân số và lực lượng lao động:

Tại Việt Nam, phụ nữ chiếm 52% lực lượng lao động xã hội, tham gia hoạt động đông đảo ở tất cả các ngành kinh tế. Lực lượng lao động nữ đi làm đông hơn rất ảnh hưởng đến xí nghiệp, xét trên phương diện thai sản, chăm sóc con cái.

• Luật pháp:

Luật pháp ảnh hưởng nhiều đến công tác quản trị nguôn nhân lực của công ty. Ở Việt Nam, Luật lao động được ban hành nhằm quản lý, chi phối mối quan hệ lao động trong tất cả các doanh nghiệp nhà nước và các hình thức sở hữu khác.

• Văn hóa – xã hội:

Văn hóa xã hội của một nước ảnh hưởng rất lớn đến quản trị nhân lực. Trong một nền văn hóa xã hội có quá nhiều đẳng cấp, nấc thang giá trị xã hội không theo kịp với đà phát triển của thời đại, rõ ràng nó kìm hãm, khơng cung cấp nhân tài cho các tổ chức.

Sự thay đổi lối sống trong xã hội cũng ảnh hưởng đến cấu trúc của các công ty. Tại các nước phát triển, lực lượng lao động chuyển từ khu vực sản xuất ra hàng hóa