Urenco 13 là một doanh nghiệp chủ yếu cung cấp các sản phẩm về môi trường, công ty cổ phần vật tư thiết bị môi trường 13 luôn chú trọng đến chất lượng sản phẩm và phương thức phục vụ khách hàng. Hơn thế nữa, do sử dụng nhiều lao động khác nhau về trình độ chun mơn, trình độ văn hóa, mức độ nhận thức, quan hệ xã hội, vùng miền địa lý, tư tưởng văn hóa… nên đã tạo ra một mơi trường làm việc đa dạng và phức tạp. Nâng cao văn hóa doanh nghiệp, đào tạo đội ngũ nhân viên năng lực, có trách nhiệm, tận tụy với công việc và khách hàng là một trong những mục tiêu phát triển dài hạn của công ty. Là chiến lược có tính ảnh hưởng lâu dài, quyết định đến sự sống còn của doanh nghiệp, xây dựng văn hóa doanh nghiệp lành mạnh được ban lãnh đạo coi trọng và xây dựng các kế hoạch, chính sách có định hướng lâu dài.
Trong tương lai, cơng ty có kế hoạch tập trung phát triển chun sâu hơn nữa, mở rộng nhiều chủng loại mẫu mã, mặt hàng hơn nữa với mục tiêu trở thành một trong những nhà cung cấp vật tư thiết bị môi trường hàng đầu cả nước. Công ty cam kết nỗ lực không ngừng để đáp ứng tốt hơn nhu cầu ngày càng cao của khách hàng. Để làm tốt những điều trên công ty cần phải:
Xây dựng lực lượng cán bộ công nhân viên ổn định tư tưởng, hoàn thiện tổ chức, đổi mới doanh nghiệp, hoạt động một cách hiệu quả.
Đảm bảo cân đối thu – chi, sử dụng vốn đầu tư có hiệu quả, dự báo và từng bước loại trừ các khoản nợ khó địi, các yếu tố rủi ro. Tiếp tục nghiên cứu thị trường, tìm kiếm cơ hội đầu tư mới nhằm thực hiện chiến lược đa dạng hóa ngành nghề, tạo sự ổn định trong kinh doanh, luôn chủ động trước sự biến động của thị trường.
Để có thể thực hiện một cách hiệu quả, trước tiên công ty phải phát triển được một lượng khách hàng mới, duy trì lượng khách hàng cũ.
Tạo dựng hình ảnh về một công ty chuyên nghiệp, phục vụ tận tâm, làm hài lòng khách hàng, qua đó truyền bá thương hiệu trong cộng đồng một cách sâu rộng.
Phát triển các loại hoạt động dịch vụ trên cả phương diện chất và lượng.
Đẩy mạnh các hoạt động quảng cáo, xúc tiến bán hàng gồm: xây dựng các biểu trưng về hình ảnh sản phẩm; xây dựng các video – tài liệu giới thiệu về tính năng, tác dụng các sản phẩm, tổ chức các cuộc hội thảo giới thiệu về dịch vụ, sản phẩm.
1
Thế nhưng khơng chỉ có Urenco 13 mà còn rất nhiều doanh nghiệp, công ty khác muốn mở rộng, đa dạng hóa theo xu thế tồn cầu hóa, đa dạng hóa. Vì thế đây là cơ hội lớn và cũng là thách thức không nhỏ đối với công ty.
3.2. Đề xuất giải pháp hồn thiện cơng tác quản trị hàng tồn kho tại công ty Urenco 13
3.2.1. Áp dụng hệ thống hàng tồn kho phân loại ABC
Hệ thống tồn kho phân loại ABC
Như đã phân tích ở trong chương 2, hàng tồn kho của công ty luôn chiếm tỷ trọng cao trong giai đoạn 2011 – 2013. Hàng tồn kho tồn lớn còn khiến cho khả năng thanh tốn nhanh của cơng ty bị giảm sút. Ngồi ra, vịng quay hàng tồn kho thấp tác động tới thời gian vòng quay tiền, ảnh hưởng đến hiệu quả kinh doanh chung của công ty. Do vậy, việc cấp thiết mà Urenco 13 cần phải làm đó là có phương pháp quản lý hàng tồn kho thật tốt, để quản lý tồn kho hiệu quả bộ phận kho phải phân loại hàng hóa dự trữ thành các nhóm theo mức độ quan trọng của chúng trong dự trữ, bảo quản. Phương pháp được sử dụng để phân loại là phương pháp ABC.
Biểu đồ 3.1. Mơ hình phân tích tài sản theo tiêu chí ABC
Đơn vị tính: %
(Nguồn: Số liệu tính tốn từ bảng 3.2)
Để làm rõ các thông tin trong đồ thị minh họa trên, bảng dưới đây sẽ cung cấp số liệu về các chủng loại hàng tồn kho, số lượng, giá trị hàng năm của từng chủng loại sau đó phân chúng thành hàng tồn kho theo giá trị và tỉ lệ: hàng có giá trị lớn nhà quản trị sẽ mua với số lượng nhỏ được xếp nhóm A, hàng có giá trị nhỏ nhưng được mua với số lượng lớn được xếp nhóm C và nhóm B là những loại hàng có giá trị ở mức trung bình nhưng về sản lượng chúng chiếm khoảng 30% tổng số hàng tồn kho.
70,64 19,99 17,74 26 11,62 54,01 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% Giá trị hàng năm Tổng số HTK Nhóm C Nhóm B Nhóm A
Bảng 3.1. Phân loại các loại hàng hóa của cơng ty theo phân tích ABC Loại mặt hàng Loại mặt hàng Nhu cầu hàng năm (đơn vị) Tỷ trọng theo số lượng (%) Giá đơn vị (triệu đồng) Tổng giá trị (triệu đồng) Tỷ trọng theo giá trị (%) Chổi thép, trụ nhựa xe quét hút (1) 102 2,95% 3,6 367,2 14,54% Xe gom rác 500L (2) 110 3,18% 2,9 319 12,63% Thùng rác Composite RV50 – 60L (3) 520 15,02% 0,35 182 7,21% Hộp đựng chất thải sắc nhọn (4) 1160 33,51% 0,1 116 4,59% Thùng rác 3 ngăn (5) 210 6,07% 2,4 504 19,95% Thùng rác A20 – L (6) 710 20,51% 0,25 177,5 7,03% Thùng rác đôi nhựa HDPE 120L (7) 270 7,80% 2,2 594 23,52% Thùng rác nhựa Composite 240L (8) 380 10,98% 0,7 266 10,53% Tổng 3462 100% 9,4 2525,7 100% (Nguồn: Bảng tổng hợp các loại sản phẩm)
Như vậy, việc xếp hạng ABC cho các loại hàng hoá ở trên được thể hiện trong bảng dưới đây:
Bảng 3.2. Xếp loại ABC cho hàng tồn kho Nhóm hàng Số thứ tự các Nhóm hàng Số thứ tự các mặt hàng % so với tổng giá trị hàng năm % so với tổng số lượng hàng tồn kho A 1, 2, 5, 7 70,64% 19,99% B 3, 8 17,74% 26% C 4, 6 11,62% 54,01% Tổng số 100% 100% (Nguồn: Xử lý số liệu từ bảng 3.1 )
Chính vì vậy cơng ty cần lưu ý đầu tư có trọng tâm khi mua hàng. Chẳng hạn, khi ra quyết định mua hàng nhóm A so với hàng nhóm C, bao giờ cũng dành các nguồn tiềm lực lớn đầu tư cho nhóm và cần xác định các chu kỳ kiểm toán khác nhau cho các nhóm khác nhau:
Đối với loại hàng tồn kho thuộc nhóm A, việc tính tốn phải được thực hiện thường xuyên, thường là mỗi tháng một lần;
Đối với loại hàng tồn kho thuộc nhóm B sẽ tính tốn trong chu kỳ dài hơn, thường là mỗi quý một lần; Đối với loại hàng tồn kho thuộc nhóm C thường tính tốn 6 tháng 1 lần.
Từ đó bộ phận lưu kho có thể đưa ra kế hoạch quản lý hàng tồn kho với lượng hàng phải kiểm tốn mỗi ngày được tính tốn trong bảng sau:
Bảng 3.3. Bảng kế hoạch quản lý hàng tồn kho Nhóm Nhóm
hàng
Số
lượng Chu kì kiểm tốn
Lượng hàng phải kiểm tốn mỗi ngày
A 692 Mỗi tháng (25 ngày) 692/ 25 = 27,7 loại hàng/ ngày B 900 Mỗi quý (60 ngày) 900/ 60 = 15 loại hàng/ ngày C 1870 Nửa năm (120 ngày) 1870/ 120 = 15,6 loại hàng/ ngày
Tổng cộng 58,3 loại hàng/ ngày
(Nguồn: Xử lý từ bảng phân loại và bảng xếp loại ABC cho hàng tồn kho)
Trong trường hợp việc áp dụng các mơ hình trên là có hiệu quả khi đó cơng ty cần có lượng dự trữ hàng tồn kho quá lớn do vậy khối lượng thành phẩm sẽ giảm 25% và dự phòng giảm giá hàng tồn kho sẽ giảm 45%, khoản chi phí tiết kiệm được sẽ được dùng đầu tư vào các nguồn lực khác của công ty.
Bảng 3.4. Đánh giá lại hàng tồn kho khi sử dụng phân tích ABC
Đơn vị: Đồng
Chỉ tiêu Năm 2013 Dự kiến Hàng tồn kho 1.779.823.261 1.484.042.794
Hàng tồn kho 2.525.700.000 1.894.275.000
Dự phòng giảm giá hàng tồn kho (745.876.739) (410.232.206)
Số vòng quay HTK (vòng) 2,94 3,53 Thời giam quay vịng HTK (ngày) 123,77 101,99
Tóm lại việc sử dụng mơ hình quản lý HTK cụ thể là phân loại HTK theo mơ hình ABC giúp cơng ty có thể cải thiện, nâng cao các chỉ tiêu tài chính xử lý HTK cũng như làm giảm chi phí, nâng cao tỷ suất sinh lời, thúc đẩy việc sản xuất kinh doanh của cơng ty có hiệu quả.
3.2.2. Áp dụng mơ hình EOQ tính lượng đặt hàng tối ưu
Khi áp dụng mơ hình hàng tồn kho EOQ để tính lượng đặt hàng tối ưu, nhà quản trị cần giải đáp hai câu hỏi trọng tâm là:
Lượng hàng cho mỗi đơn hàng là bao nhiêu để chi phí đặt hàng là nhỏ nhất.
Khi nào thì tiến hành đặt hàng để hàng về kho kịp để cung cấp cho khách hàng (khơng bị thiếu hàng hóa, sản phẩm).
Như vậy, xây dựng mơ hình quản trị hàng tồn kho có nghĩa là nhà quản trị sẽ tính tốn để tìm ra sản lượng đơn hàng tối ưu Q*.
Để tìm ra sản lượng đơn hàng tối ưu này, có nhiều mơ hình tồn kho để áp dụng. Và tùy theo tình hình thực tế của doanh nghiệp, đặc điểm ngành nghề sản phẩm… mà áp dụng mơ hình tồn kho thích hợp. Đề xuất áp dụng mơ hình EOQ để tính lượng hàng tối ưu cho Urenco 13 bởi hàng hóa mua vào tất cả sẽ được đưa vào kho chứ khơng có dạng dự trữ để lại nơi cung ứng. Bên cung ứng cũng không khấu trừ theo số lượng dù mua nhiều hay ít, cũng khơng xảy ra thiếu hụt về hàng tồn kho do cơng ty lúc nào cũng có sẵn một lượng tồn kho nhất định. Hơn nữa với mơ hình EOQ là mơ hình đơn giản và được sử dụng phổ biến nhất. Sản lượng tối ưu Q* được tính như sau:
H S * D * 2 Q*
Để sử dụng mơ hình EOQ, cơng ty cần biết những thông tin sau: Nhu cầu hàng tồn kho trong mỗi năm (D); nhu cầu hàng tồn kho mỗi ngày (d); chi phí đặt hàng cho một đơn hàng (S) và chi phí lưu kho cho một đơn vị hàng hóa (H) của từng năm 2011, 2012, 2013 cùng thực hiện thông qua các giả định rõ ràng sau:
Nhu cầu về hàng tồn kho ổn định (không thay đổi);
Thời gian chờ hàng kể từ khi đặt hàng đến khi nhận hàng là xác định và không thay đổi; Cơng ty tiếp nhận tồn bộ số hàng đặt mua từ nhà cung ứng tại cùng một thời điểm; Công ty khơng được hưởng chính sách chiết khấu thương mại từ nhà cung cấp; Chỉ có duy nhất 2 loại chi phí tồn kho là chi phí dự trữ và chi phí đặt hàng;
Khơng có thiếu hụt xảy ra nếu đơn hàng được thực hiện đúng hạn, tức là nếu việc đặt hàng sau khi xác định được lượng hàng tồn kho tối ưu và đơn đặt hàng được thực
hiện đúng hạn thì sẽ hồn tồn khơng có tình trạng thiếu hụt hàng tồn kho dẫn đến gián đoạn sản xuất và tiêu thụ.
Đầu tiên cần xác định nhu cầu hàng tồn kho mỗi năm và hàng ngày của công ty giai đoạn 2011 – 2013 (biết rằng trong 1 năm công ty làm việc 300 ngày):
Bảng 3.5. Nhu cầu hàng tồn kho giai đoạn 2011 – 2013 của công ty Urenco 13
Đơn vị tính: Sản phẩm
Chỉ tiêu Cơng thức tính Năm 2011 Năm 2012 Năm 2013
Nhu cầu hàng tồn kho mỗi năm (D)
SL HTK tồn đầu năm + SL HTK nhập trong năm
– SL HTK cuối năm
2010 3199 2774
Nhu cầu hàng tồn kho mỗi ngày
D
Số ngày làm việc trong năm 6,70 10,66 9,25
(Nguồn: Biên bản kiểm kê hàng tồn kho 2011 – 2013)
Thứ hai, xác định chi phí đặt hàng cho một đơn hàng:
Bảng 3.6. Chi phí đặt hàng cho một đơn hàng
Đơn vị tính: Đồng
Chỉ tiêu Cơng thức tính Năm 2011 Năm 2012 Năm 2013 Chi phí đặt hàng cho một đơn hàng (S)
Chi phí gọi điện, fax giao dịch Chi phí vận chuyển
Chi phí giao nhận, kiểm tra hàng hóa
50.000 2.500.000 500.000 50.000 2650000 450.000 50.000 2780000 450.000 (Nguồn: Phịng tài chính – kế tốn) Thứ ba xác định chi phí lưu kho cho một đơn vị hàng hóa giai đoạn 2011 – 2013 theo phương thức lấy tổng chi phí lưu kho hàng năm chia cho số lượng HTK mỗi năm.
Bảng 3.7. Tổng chi phí lưu kho – Chi phí lưu kho đơn vị giai đoạn 2011 – 2013 Chỉ tiêu Công thức tính Năm 2011 Năm 2012 Năm 2013 Chỉ tiêu Cơng thức tính Năm 2011 Năm 2012 Năm 2013
Tổng chi phí lưu kho mỗi năm
Chi phí kho hàng
Chi phí vật tư, thiết bị (điện, nước…)
Chi phí về nhân lực (bảo vệ, quản lý kho) 60.000.000 6.120.000 72.000.000 138.120.000 57.600.000 6.670.000 72.000.000 136.270.000 60.000.000 7.940.000 77.400.000 145.340.000
Chi phí lưu kho đơn vị
(H)
Tổng chi phí lưu kho mỗi năm
SL HTK mỗi năm 68716,42 42597,69 52393,66
(Nguồn: Phịng tài chính – kế tốn)
Từ đó dựa vào (D), (S), (H) vừa thu được ở trên tính được mức tồn kho tối đa (Q*), tổng chi phí tồn kho tối thiểu (TCmin), khoảng thời gian dự trữ tối ưu (T*), điểm tái đặt hàng (ROP) và số lượng đơn đặt hàng tối ưu trong năm (n*). Với giả định thời gian chờ từ lúc công ty đặt hàng đến kho nhận được hàng (L) trong cả 3 năm đều ở mức 7 ngày làm việc, số liệu cụ thể ở bảng dưới đây:
Bảng 3.8. Lượng đặt hàng tối ưu, tổng chi phí tồn kho tối thiểu, khoảng thời gian dự trữ tối ưu, điểm tái đặt hàng và số lượng đơn đặt hàng tối ưu theo mơ hình EOQ
Chỉ tiêu Cơng thức tính Năm 2011 Năm 2012 Năm 2013
Lượng đặt hàng tối ưu (Q*) H S * D * 2 Q* 422,41 sản phẩm 687,84 sản phẩm 589,34 sản phẩm Tổng chi phí tồn kho tối thiểu (TCmin) Q D S Q H TC * 2 * 29.026.402,22 đồng 29.300.188,82 đồng 30.877.669,67 đồng
Khoảng thời gian
dự trữ tối ưu (T*) T* =
Q*
d 63,05 ngày 64,52 ngày 63,71 ngày
Điểm tái đặt hàng (ROP) ROP = d * L 46,90 sản phẩm 74,62 sản phẩm 64,75 sản phẩm Số lượng đơn đặt
hàng tối ưu trong năm (n*) n* = D Q* 4,76 đơn hàng 4,65 đơn hàng 4,71 đơn hàng
(Nguồn: Tính tốn của tác giả) Nhận xét:
Thứ nhất, mức sản lượng đặt hàng trung bình trong 1 đơn hàng trên thực tế của công ty trong giai đoạn 2011 – 2013 đều lớn hơn tất cả các mức sản lượng đặt hàng tối ưu Q* tính được ở mơ hình EOQ. Cụ thể ở bảng sau:
Bảng 3.9. Mức sản lượng đặt hàng trung bình trong 1 đơn hàng thực tế của công ty và mức sản lượng đặt hàng tối ưu theo mơ hình EOQ
Đơn vị tính: Sản phẩm
Chỉ tiêu Năm 2011 Năm 2012 Năm 2013 Q thực tế của công ty 709,11 724,56 612,38
Q* theo mơ hình EOQ 422,41 687,84 589,34
Dễ nhận thấy, cơng ty đặt hàng với số lượng lớn có nhược điểm là gia tăng chi phí lưu kho như: Chi phí thuê kho chứa, chi phí về nhân lực bảo vệ, chi phí cơ hội của khoản tiền đầu tư vào HTK… Dù vậy, số lượng hàng trong 1 đơn hàng lớn đồng nghĩa với việc số lần đặt hàng sẽ giảm đi làm giảm chi phí đặt hàng của cơng ty.
Thêm vào đó, tổng chi phí tồn kho thực tế của cơng ty khơng tính đến chi phí cơ hội của khoản tiền bỏ ra cho HTK và chi phí thiệt hại khi khơng có hàng, đây là 2 chi phí quan trọng gây ảnh hưởng trực tiếp đến doanh thu và lợi nhuận của cơng ty. Và trong EOQ, tổng chi phí tồn kho chỉ bao gồm chi phí đặt hàng và chi phí lưu kho, các chi phí khác (chi phí thiệt hại khi khơng có hàng, chi phí mua hàng) đều bị bỏ qua. Do vậy kết quả của mơ hình EOQ cũng chưa hồn tồn chính xác. Chính vì vậy cơng ty khi ra quyết định liên quan đến HTK bên cạnh việc tham khảo kết quả của mơ hình EOQ, Urenco 13 cịn cần dựa vào tình trạng sản xuất kinh doanh thực tế để có những quyết định dự trữ hàng tồn kho thích hợp.
3.2.3. Cải tiến lại cơng tác sắp xếp vị trí hàng hóa tại kho
Cơ sở của giải pháp
Căn cứ vào hiện trạng kho hàng của công ty hiện nay đó là diện tích kho rộng nhưng do cách sắp xếp, bố trí chưa hợp lí nên hàng hóa nhiều khi phải để bên ngồi kho khi khơng cịn chỗ cho hàng vào. Kho hàng chịu trách nhiệm kiểm sốt chính của thủ kho, nếu hàng bên ngồi kho sẽ khơng thuộc trách nhiệm của thủ kho nữa, đây là nguyên nhân chính dẫn đến việc khơng kiểm sốt được hàng, gây mất và khó kiểm sốt trong kho.
Hàng hóa trong kho cần được chia làm các khu riêng biệt: Kho thùng rác Inox, nhựa HDPE; Kho thùng rác y tế; Nước khống Kim Bơi các loại; Thùng rác nhựa Composite; Thiết bị xử lý hầm cầu, bể phốt. Tuy nhiên tồn tại vấn đề sắp xếp chưa hợp lý như đã nêu ở chương 2 cộng thêm hàng hóa trong kho do có hình dáng cồng kềnh,