CHƢƠNG 2 : PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
4.2 Một số giải pháp hoàn thiện quả nl đào tạo nhân lực tại Ngân hàng
4.2.2. Giải pháp về lập kế hoạch đào tạo dài hạn gắn với mục tiêu đào tạo
Quản l đào tạo nhân lực tại Ngân hàng Thƣơng mại cổ phần Ngoại thƣơng Việt Nam muốn đạt đƣợc hiệu quả cao thì phải xác định cụ thể mục tiêu đào tạo của Ngân hàng trong từng giai đoạn, từng năm là cụ thể và phải đƣợc thông báo kịp thời ngay từ đầu năm để các chi nhánh có kế hoạch phù hợp; khơng lập kế hoạch đào tạo với mục tiêu chung chung. Mục tiêu đào tạo chỉ khi đƣợc xây dựng cụ thể cho từng năm, cho từng giai đoạn tiếp theo thì mới đáp ứng nhu cầu đào tạo lâu dài.
Việc lập kế hoạch đào tạo cần tăng cƣờng hình thức đào tạo tại chỗ, đào tạo trực tuyến E-learning, tự đào tạo thông qua việc nghiên cứu các cơ chế, chính sách, trau dồi kiến thức, kỹ năng của mỗi cán bộ. Chú trọng đầu tƣ xây dựng các kế hoạch đào tạo trực tuyến hấp dẫn, dễ tiếp cận, có tính mở, linh hoạt và hiệu quả; kế hoạch triển khai đào tạo qua ngân hàng mô ph ng để rút ngắn khoảng cách giữa l thuyết và thực hành.
Việc lập kế hoạch đào tạo phải dự báo đƣợc rủi ro về quản l đào tạo nhân lực tại Ngân hàng Thƣơng mại cổ phần Ngoại thƣơng Việt Nam từ những nguyên nhân khách quan nhƣ tình hình dịch bệnh COVID -19 diễn ra trong thời
gian dài, sự bất ổn về tình hình kinh tế xã hội và các nguyên nhân bất khả kháng khác; trên cơ sở đó điều chỉnh kế hoạch cho phù hợp.
4.2.3. Giải pháp về phát triển chương trình đào tạo nhân lực tổng thể gắn với vị trí cơng việc
Quản l đào tạo nhân lực muốn đạt đƣợc hiệu quả cao thì phải xây dựng và phát triển chƣơng trình đào tạo nhân lực tổng thể, gắn với vị trí cơng việc, gồm: xây dựng các bản mô tả công việc và ứng dụng trong việc thiết kế các chƣơng trình đào tạo và xác định chƣơng trình đào tạo dựa trên kế hoạch phát triển cá nhân, tạo cơ chế dân chủ, khuyến khích nhân viên đóng góp kiến về chƣơng trình đào tạo.
Thứ nhất, Xây dựng các bản mô tả công việc và ứng dụng trong việc thiết
kế các chƣơng trình đào tạo
Bản mơ tả cơng việc và ứng dụng trong việc thiết kế các chƣơng trình đào tạo là một cơng cụ quản trị hữu hiệu, là tiền đề quan trọng giúp Ngân hàng Thƣơng mại cổ phần Ngoại thƣơng Việt Nam có thể xây dựng chƣơng trình đào tạo phù hợp cũng nhƣ xây dựng lộ trình đào tạo cho từng chức danh. Tất cả các chức danh cơng việc đều đƣợc mơ tả một cách chính xác, cụ thể về trách nhiệm, mục tiêu thực hiện công việc cùng với các điều kiện tối thiểu cần thiết khác. Bản mô tả công việc đƣợc sử dụng làm cơ sở để tuyển dụng và giao việc, đánh giá giá trị công việc, đánh giá thực hiện và hồn thành cơng việc. Nội dung của bản mô tả cơng việc gồm: tên cơng việc, vị trí của cơng việc đó trong tổ chức; nhiệm vụ cần thực hiện; trách nhiệm và quyền hạn về tài chính (nếu có) của ngƣời thực hiện; ngƣời phụ trách trực tiếp; số nhân viên dƣới quyền; kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm cần có cho vị trí cơng việc.
Từ bản mơ tả công việc và ứng dụng trong việc thiết kế các chƣơng trình đào tạo, Ngân hàng Thƣơng mại cổ phần Ngoại thƣơng Việt Nam có thể lên các nội dung chƣơng trình đào tạo cho mỗi nhóm chức danh bằng cách: (i)
Xác định tính chất, mức độ, thời lƣợng đào tạo yêu cầu của từng chức danh; (ii) Xác định loại kỹ năng cần thiết của nhóm cơng việc, xác định nhiệm vụ cần làm trong quá trình hoạt động; sử dụng phƣơng pháp phân tích cơng việc để phân loại và xác định kỹ năng; (iii) Xác định các kiến thức cần đào tạo cũng nhƣ các kiến thức bổ trợ cho cơng việc ; (iv) Xác định lộ trình đào tạo để ngƣời lao động thăng tiến vị trí cao hơn
Thứ hai, xác định chƣơng trình đào tạo dựa trên kế hoạch phát triển cá
nhân, tạo cơ chế dân chủ, khuyến khích nhân viên đóng góp kiến về chƣơng trình đào tạo mà mình thấy cần thiết.
Kế hoạch phát triển cá nhân là một công cụ sẽ đƣợc thảo luận với cán bộ quản l của 1 nhân viên trong quá trình đánh giá hiệu quả làm việc vào cuối năm hoặc ít nhất là trƣớc khi bắt đầu năm đào tạo. Về bản chất nó là một cơng cụ phân tích nhu cầu đào tạo cho cá nhân trong ngân hàng. Nhân viên và cán bộ quản l sẽ thảo luận về các nguyện vọng sự nghiệp của nhân viên đó một cách thực tế và cách thức để đạt đƣợc chúng; sau đó, thảo luận về các kỹ năng nhân viên cần phải có để đạt đƣợc mục tiêu sự nghiệp của mình và làm việc tốt trong năm tới. Nhân viên và cán bộ quản lý ký vào Bản kế hoạch phát triển cá nhân và chuyển đến cán bộ quản l đào tạo, ngƣời này sẽ k và gửi một bản sao đến Lãnh đạo Phòng/Ban. Cán bộ quản l đào tạo tổng hợp tất cả các Kế hoạch phát triển cá nhân để xây dựng Kế hoạch đào tạo của ngân hàng.
Từng cán bộ nhân viên cần nghiêm túc xây dựng Kế hoạch phát triển cá nhân hàng năm, trong đó nêu rõ các yêu cầu đào tạo và học tập của mình. Sau đó cấp quản l trực tiếp của nhân viên sẽ xem xét và phê duyệt Bản Kế hoạch phát triển cá nhân này. Bản Kế hoạch này có thể đƣợc xây dựng trong quá trình đánh giá cơng việc hàng năm, nhƣng cũng có thể đƣợc thực hiện riêng. Nội dung bản Kế hoạch phát triển cá nhân sẽ tập trung vào những nhu cầu học tập và đào tạo ƣu tiên có thể thực hiện đƣợc ngay trong khoảng thời gian 1
năm. Từ đó, việc triển khai áp dụng xây dựng Kế hoạch phát triển cá nhân sẽ dẫn tới việc mỗi Khối cần có một ngân sách hàng năm dành cho đào tạo và phát triển.
4.2.4. Giải pháp về lựa chọn đối tượng tham gia đào tạo phù hợp
Lựa chọn đối tƣợng tham gia đào tạo phù hợp sẽ mang đến hiệu quả đào tạo cao vì ngƣời lao động là đối tƣợng đƣợc đào tạo. Nếu ngƣời lao động thực sự có mong muốn học và cần học thì hiệu quả học tập sẽ cao, ngƣợc lại nếu họ không thực sự muốn học và khơng cần học thì sẽ lãng phí và khơng hiệu quả. Học viên theo học các chƣơng trình đào tạo cần có thái độ tích cực để việc học đạt kết quả tốt. Trƣớc tiên, đó phải là những ngƣời biết tìm kiếm các cơ hội đào tạo. Những nhân viên cho rằng đã làm việc lâu năm, biết rành rẽ mọi chuyện nếu đƣợc chọn đào tạo sẽ chỉ thụ động tham gia và sẽ chẳng có thay đổi tích cực gì sau đào tạo. Vì vậy Ngân hàng Thƣơng mại cổ phần Ngoại thƣơng Việt Nam nên ƣu tiên cho những cán bộ nhân viên dám chủ động đƣa ra đề nghị với lãnh đạo đƣợc đào tạo để làm việc tốt hơn, sau đó là những ngƣời biết đặt ra mục tiêu cá nhân.
Lựa chọn đối tƣợng cần căn cứ vào tác dụng của khóa học với cơng việc mà đối tƣợng đang hoặc sẽ đảm nhận, thiện chí học tập của đối tƣợng, khả năng nghề nghiệp của đối tƣợng, trình độ, kỹ năng hiện thời của đối tƣợng và yêu cầu của công việc với đối tƣợng, thêm nữa phải kiểm tra đầu vào của các đối tƣợng để có những học viên đồng đều về khả năng và trình độ. Ví dụ chƣơng trình đào tạo thanh toán quốc tế, đối tƣợng đƣợc xác định nhƣ sau: (i) Tốt nghiệp đại học ngoại thƣơng, đại học ngoại ngữ; hiện đang làm hoặc quy hoạch công tác thanh tốn quốc tế, kinh doanh ngoại tệ, cơng tác đối ngoại; (ii) Cam kết phục vụ lâu dài cho Ngân hàng Thƣơng mại cổ phần Ngoại thƣơng Việt Nam, phải bồi thƣờng tồn bộ kinh phí đào tạo nếu chuyển cơng tác; (iii) Thi sát hạch đầu vào đạt yêu cầu.
Các chuyên gia về nhân lực đã đƣa ra những bƣớc phát triển kỹ năng của con ngƣời thông qua đào tạo, từ “khơng biết mình khơng có kỹ năng”, tiến đến “biết mình khơng có kỹ năng”, rồi phát triển lên “biết mình có kỹ năng” và sau cùng đạt ngƣỡng “khơng biết mình có kỹ năng”. Vì thế, một kế hoạch đào tạo hiệu quả sẽ có những khóa học thích hợp để đáp ứng nhu cầu của từng kỹ năng này. Ngân hàng rất nên đầu tƣ vào các chƣơng trình kỹ năng và phát triển cá nhân. Cá nhân qua đào tạo sẽ đƣợc tiếp động lực, làm việc có hiệu quả và năng suất cao hơn trong tinh thần phối hợp đội, nhóm. Chính nhân tố này sẽ giúp phát triển một môi trƣờng làm việc hiệu quả tại Ngân hàng Thƣơng mại cổ phần Ngoại thƣơng Việt Nam.
Giải pháp về lựa chọn đối tƣợng tham gia đào tạo phù hợp đƣợc thực hiện nghiêm túc sẽ mang lại hiệu quả cao cho công tác quản l đào tạo nhân lực; cụ thể là chọn đƣợc ngƣời cần đào tạo phù hợp và có thiện chí học tập; giúp cho việc phân cơng lao động, bố trí cơng việc hợp l hơn làm cho năng suất lao động, chất lƣợng lao động cao; tránh lãng phí tiền, thời gian và tránh mất cả chi phí cơ hội vì đào tạo và sử dụng đƣợc đúng ngƣời, đúng việc.
4.2.5. Giải pháp tăng cường đào tạo đội ngũ giảng viên nội bộ
Việc tăng cƣờng đội ngũ giảng viên nội bộ trong giai đoạn hiện nay và các giai đoạn tiếp theo là cần thiết nhằm xây dựng lực lƣợng giảng viên của Ngân hàng Thƣơng mại cổ phần Ngoại thƣơng Việt Nam thực sự chuyên nghiệp và bền vững lâu dài. Việc đào tạo phải đƣợc thực hiện ở cả 2 phƣơng diện là đào tạo nâng cao năng lực chuyên môn nghiệp vụ và đào tạo kỹ năng giảng dạy. Thực hiện đƣợc việc này sẽ chủ động đƣợc kế hoạch, kiểm soát đƣợc chất lƣợng giảng dạy, tiết kiệm chi phí. Đồng thời, sau khi tổ chức các khóa đào tạo giảng viên nội bộ, ngân hàng cần cấp chứng chỉ chứng nhận giảng viên đó đã tham gia và hoàn thành khóa đào tạo này. Theo đó, mỗi giảng viên nội bộ khi đào tạo cho các cán bộ khác trong ngân hàng sẽ phải
đeo thẻ giảng viên đƣợc chứng nhận bởi ngân hàng. Việc làm này vừa để khẳng định với học viên tham gia khóa học tin tƣởng giảng viên đã đƣợc đào tạo và chứng nhận vừa đem lại niềm tự hào, thức trách nhiệm cho giảng viên, đồng thời mang lại hình ảnh chuyên nghiệp cho ngân hàng.
Ngân hàng Thƣơng mại cổ phần Ngoại thƣơng Việt Nam cần xây dựng chiến lƣợc dài hạn về phát triển đội ngũ giảng viên, đƣa ra các chính sách cụ thể đào tạo, thu hút đội ngũ giảng viên trên cơ sở số lƣợng, nguồn tuyển dụng, đề ra các giải pháp và bƣớc đi thích hợp, lộ trình, thời gian, cách thức thực hiện. Vấn đề đãi ngộ cho giảng viên nội bộ cũng cần đƣợc xem xét và đề ra cơ chế rõ ràng. Hiện tại mức thù lao dành cho giảng viên nội bộ rất thấp so với giảng viên bên ngoài nên một phần chƣa tạo đƣợc động lực cho các giảng viên này. Ngân hàng Thƣơng mại cổ phần Ngoại thƣơng Việt Nam có thể đề ra mức thù lao khởi điểm tùy từng giảng viên dựa trên một số tiêu chí nhƣ chức vụ, trình độ, thâm niên, khả năng truyền đạt…để quyết định mức thù lao khởi điểm này và tăng thù lao công khai minh bạch dựa trên mức độ tham gia và chất lƣợng của mỗi giảng viên. Ví dụ: Sau 3 khóa đào tạo, thực hiện tổng kết điểm đánh giá của học viên dành cho giảng viên sau mỗi khóa học, nếu đạt mức trung bình 4/5 thì mức thù lao sẽ tăng lên 1 bậc tƣơng ứng với 10% mức thù lao khởi điểm. Cách thức này vừa thể hiện sự ghi nhận của ngân hàng đối với những giảng viên có nhiều đóng góp, vừa giúp giảng viên nội bộ có thêm động lực để phấn đấu và cống hiến cho ngân hàng nhiều hơn nữa; từ đó xây dựng đội ngũ giảng viên nội bộ thực sự chuyên nghiệp, ngày càng nâng cao hiệu quả đào tạo nhân lực của Ngân hàng.
4.2.6. Đa dạng hóa các phương thức đào tạo gắn với cuộc cách mạng khoa học công nghệ 4.0
Tại Ngân hàng thì việc phƣơng thức đào tạo chủ yếu là phƣơng thức truyền thống, hình thức thuyết giảng. Để tạo ra đƣợc sự mới mẻ trong đào tạo,
tiết kiệm chi phí nhƣng vẫn đảm bảo đƣợc chất lƣợng đào tạo thì Ngân hàng khơng nên chỉ dừng lại ở việc chia sẻ, giảng dạy tập trung trên lớp mà cần linh hoạt áp dụng các phƣơng thức đào tạo khác nhau nhƣ:
- Đào tạo trực tuyến, đào tạo qua hệ thống online…đối với một số nội dung đào tạo mang tính chất phổ biến, cập nhật chính sách, sản phẩm mới để gia tăng số lƣợng học viên đƣợc đào tạo, thuận tiện và đạt hiệu quả một cách nhanh chóng.
- Ứng dụng ngân hàng số trong công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực, cán bộ số hóa có trình độ chun mơn gi i, tính chun nghiệp cao, đáp ứng nhu cầu quản trị vận hành và làm chủ các hệ thống công nghệ hiện đại.
- Chú trọng công tác đào tạo ứng dụng khoa học, công nghệ vào hoạt động ngân hàng; xây dựng nội dung các chƣơng trình đào tạo bắt buộc, có lộ trình cho mỗi giai đoạn đối với mỗi vị trí cơng việc trên tồn hệ thống; Chia các nhóm cán bộ để thực hiện đào tạo cho phù hợp với từng đối tƣợng; Phân bổ hợp l nội dung đào tạo giữa l thuyết và thực hành với tỉ lệ 70/30; đồng thời trang bị, đào tạo kỹ năng mới cho đội ngũ cán bộ hiện hữu, đảm bảo các cán bộ nghiệp vụ có khả năng ứng dụng CNTT, phƣơng thức làm việc tiên tiến, tăng cƣờng tính tự chủ và trách nhiệm của cá nhân.
4.2.7. Giải pháp về cơ chế, chính sách
Tiếp tục thực hiện rà sốt, sửa đổi, bổ sung, xây dựng mới các chính sách, văn bản quy định nội bộ về quản trị và phát triển nguồn nhân lực nhằm đáp ứng yêu cầu thực tiễn hoạt động và phù hợp với quy định của pháp luật. Hoàn thiện cơ chế chính sách đồng bộ về công tác quản trị nguồn nhân lực; cơ chế tạo động lực; cơ chế lƣơng và chế độ đãi ngộ ngƣời lao động.
- Xây dựng các tiêu chuẩn chức danh, tiêu chuẩn nghề nghiệp, áp dụng chứng chỉ hành nghề đối với một số vị trí cốt lõi trong Ngân hàng: Xác định các lĩnh vực chuyên môn sâu, là trọng tâm, trụ cột phản ánh hoạt động chính của ngân hàng (vị trí lãnh đạo, quản l thuộc diện Ban Cán sự Đảng, Thống đốc NHNN quản l ; tín dụng, kiểm sốt, kiểm toán nội bộ, quản l rủi ro…); Xác định các khung năng lực, khung chƣơng trình đào tạo, bồi dƣỡng cho các vị trí trụ cột này; Tổ chức đào tạo, bồi dƣỡng cấp chứng chỉ cho các vị trí chức danh theo các khung năng lực, khung chƣơng trình đào tạo, bồi dƣỡng đƣợc duyệt; Làm cơ sở cho việc quy hoạch, bổ nhiệm, sử dụng nhân lực…
- Xây dựng khung năng lực cho các vị trí trong tồn hệ thống, bao gồm năng lực cốt lõi, năng lực lãnh đạo và năng lực chuyên môn. Khi khung năng lực đƣợc xác định rõ ràng, Ngân hàng và ngƣời lao động sẽ nắm đƣợc các yêu cầu cụ thể về kiến thức, kinh nghiệm/kỹ năng, thái độ/hành vi và cấp độ cần đạt đƣợc ở mỗi vị trí. Việc xây dựng khung năng lực bao gồm cả việc xây dựng bộ từ điển năng lực và sơ đồ năng lực cho tất cả các chức danh của ngân hàng; Xây dựng phƣơng pháp và các phƣơng tiện kiểm tra, đánh giá năng lực cho toàn hàng.
- Trên cơ sở khung năng lực đã có, thực hiện xây dựng lộ trình phát triển nghề nghiệp cho các vị trí cơng việc trong ngân hàng. Khung năng lực cũng đƣợc sử dụng cho công tác tuyển dụng, đào tạo, đánh giá hiệu quả công việc, trả lƣơng thƣởng và các đãi ngộ khác