CHƯƠNG 4 PHÂN TÍCH VÀ LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC
4.1. Ma trận SWOT
4.1.1. Định nghĩa
Ma trận SWOT là một công cụ kết hợp quan trọng giúp các nhà quản trị phát triển bốn loại chiến lược: chiến lược SO, chiến lược WO, chiến lược ST và chiến lược WT.
Chiến lược SO (Strengths – Opportunities): sử dụng ưu thế của công ty để tận dụng các cơ hội thị trường.
Chiến lược WO (Weaks – Opportunities): vượt qua các yếu điểm của công ty để tận dụng cơ hội thị trường.
Chiến lược ST (Strengths – Threats): sử dụng ưu thế của của công ty để tránh các nguy cơ của thị trường.
Chiến lược WT (Weaks – Threats): vượt qua hoặc hạn chế tối đa các yếu điểm của công ty để tránh các nguy cơ của thị trường.
4.1.2. Các bước xây dựng ma trận
Liệt kê các cơ hội lớn bên ngoài.
Liệt kê các mối đe dọa chủ yếu bên ngoài.
Liệt kê các điểm mạnh nổi trội của doanh nghiệp. Liệt kê các điểm yếu cơ bản của doanh nghiệp. Thực hiện sự kết hợp Cơ hội – Điểm mạnh (SO). Thực hiện sự kết hợp Điểm mạnh – Đe dọa (ST). Thực hiện sự kết hợp Điểm yếu _ Cơ hội (WO). Thực hiện sự kết hợp Điểm yếu – Đe dọa (WT).
4.1.3. Ma trận SWOT của PNJ MA TRẬN
SWOT
Cơ hội O
O1: Xu hướng tiêu dùng hàng thời
trang cao cấp ngày càng tăng.
O2: Thị trường giao dịch vàng đã và
đang phát triển tại Việt Nam tạo cơ hội cho PNJ đẩy mạnh hoạt động kinh doanh vàng miếng.
O3: Với lợi thế và uy tín thì PNJ có
khả năng mở rộng và chiếm lĩnh thị trường cao do rào cản thâm nhập vào ngành kinh doanh lữ trang tạo nên.
Nguy cơ T T1: Cạnh tranh gay gắt các doanh nghiệp cùng ngành trong và ngoài nước. T2: Chịu ảnh hưởng
bởi các yếu tố bên ngồi: thiên tai, dịch bệnh, cháy nổ.
T3: Ln biến động
giá vàng trong nước và thế giới.
T4: Kinh tế thế giới
O4: Thu nhập bình quân đầu người
tăng.
O5: Số lượng đối thủ trong ngành cịn
tương đối ít
O6: Tiềm năng tăng trưởng ngành
hồn kim tại Việt Nam cịn rất lớn.
O7: Nước ta có chế độ chính trị tượng
đối ổn định
O8: Hợp tác quốc tế
lớn đến nguồn cung ứng.
T5: Xuất hiện thêm
nhiều đối thủ khi Việt Nam gia nhập các tổ chức kinh tế thế giới.
T6: Việc nhập khẩu
nguyên vật liệu vàng chịu sự kiểm soát chặt chẽ của Nhà nước.
T7: Sự thay đổi của
nền kinh tế- chính trị ln có sự tác động mạnh mẽ đến hoạt động sản xuất.
T8: Các sản phẩm thay
thế tuy chưa phổ biến hiện tại nhưng có thể sẽ là mối đe dọa trong tương lai của PNJ như bạch kim, ngọc trai. Điểm mạnh S S1: Hệ thống dây chuyền công nghệ hiện đại của PNJ. S2: Hệ thống quản lý chuyên nghiệp và hiệu quả S3: Kinh nghiệm hơn 20 năm trong ngành kim hoàn
S4: Ưu đãi của
ngân hàng
Các chiến lược S-O
S2, S4, S6, S7, S8, S9 + O1, O2, 03, O5, O6, O7: → Chiến lược phát
triển thị trường
S1, S2, S5, S6 + O2, O7, O8: →
Chiến lược thâm nhập thị trường quốc tế Các chiến lược S-T S1, S2, S3 + T1, T4, T5: → Chiến lược khác biệt hóa. S3, S6, S7, S8, S9 + T1, T5: → Chiến lược phát triển sản phẩm
Đông Á trong hoạt động tài trợ vốn S5: Quan hệ bền vững với các đối tác S6: Thương hiệu sản phẩm có uy tín cao được người tiêu dùng tin tưởng và đã khẳng định vị thế tại Việt Nam S7: Chiến lược Marketing sáng tạo
S8: Đầu tư vào
R&D nhiều. S9: Hệ thống bán lẻ rộng khắp cả nước. Điểm yếu W W1: Nguồn
vốn đầu tư dài hạn khá lớn sẽ khiến PNJ đối mặt với nguy cơ đầu tư khơng có hiệu quả W2: Khó dự báo, khắc phục (sản xuất trang sức chịu nhiều rủi ro do tác động từ yếu tố
Các chiến lược W-O
W1, W2, W4, W5, W6 + O1, O2, O3, O5, O6: → Chiến lược hội nhập
theo hàng ngang.
Các chiến lược W-T
W1, W3 + T2, T3, T7: → Chiến lược hội
W3: Nguồn nguyên vật liệu đa phần nhập từ nước ngoài W4: Thị phần vàng miếng chưa cao W5: Công ty chưa tập trung nhiều vào thị phần miền Bắc W6: Giá cho sản phẩm cao.
Từ những kết quả phân tích, đánh giá từ ma trận SWOT trên nhóm đã đề xuất một số chiến lược:
Nhóm các chiến lược SO
- Chiến lược thâm nhập thị trường:
Doanh nghiệp cần tận dụng thế mạnh của mình về cơng nghệ sản xuất hiện đại, mạng lưới phân phối rộng, là thương hiệu mạnh ở trong nước, có vốn tài chính mạnh và có nguồn nhân lực với trình độ cao, có tay nghề để mở rộng quy mơ và thị phần của mình bằng cách đẩy mạnh các hoạt động quảng bá, Marketing cho công ty, nắm bắt được những cơ hội về thị trường tiềm năng, về sự tăng trường của nền kinh tế, thu nhập ổn định của người dân và quan trọng nhất là đáp ứng nhu cầu ngày càng tăng của họ.
- Chiến lược thâm nhập thị trường:
Đầu tư vào công nghệ sản xuất, công ty chủ động tạo mối quan hệ lâu bền với đối tác nước ngồi, từ đó tiếp cận với cơng nghệ sản xuất mới, xu hướng thời trang hiện hành, phương pháp quản lý tiên tiến đáp ứng các tiêu chí khắt khe của doanh nghiệp nước ngồi.
Nhóm các chiến lược ST
Kích thích nghi khả năng sáng tạo khơng ngừng nghỉ của đội ngũ thiết kế, kiến tạo nên xu hướng thời trang Việt Nam, đáp ứng nhu cầu ngày càng cao mặt hàng nữ trang vàng của khách hàng.
- Chiến lược khác biệt hóa:
Tập trung đẩy mạnh đầu tư vào khâu nghiên cứu sản phẩm mới kết hợp phát triển công nghệ (với lợi thế PNJ là doanh nghiệp dẫn đầu Việt Nam về sở hữu công nghệ tiên tiến bật nhất thế giới như: Máy tạo mẫu Laze & UV, máy CNC, máy xi mạ...) để thiết kế ra những mẫu sản phẩm phù hợp với xu hướng thời trang thịnh thánh.
Nhóm các chiến lược WO
- Chiến lược hội nhập theo hàng ngang:
Ngày một đa dạng các mặt hàng để dần dần chủ động hơn trong việc cung cấp mặt hàng nữ trang vàng cho khách hàng mục tiêu đồng thời giảm áp lực của các nhà cung cấp (Chất lượng hàng hóa khơng thua kém gì nhập khẩu nhưng lại có giá thánh rẻ hơn). Tiếp tục đưa thương hiệu và sản phẩm làm chủ và thống lĩnh thị trường nữ trang, vàng bạc tại các khu vực mà doanh nghiệp muốn hướng đến. Với thông tư 22/2013/TT-BKHCN, doanah nghiệp chú trọng cơ hội khi nắm trong tay chất lượng sản phẩm đạt chuẩn, từ đó mở rộng thị phần nhiều hơn nữa.
Nhóm các chiến lược WT
- Chiến lược hội nhập theo hàng ngang: (Giống với nhóm các chiến lược WO).
4.2. Ma trận SPACE 4.2.1. Định nghĩa
Ma trận SPACE chính là một ma trận giúp doanh nghiệp lựa chọn các chiến lược tấn cơng, thận trọng và các biện pháp phịng thủ hay cạnh tranh.
Bốn yếu tố đóng vai trị quan trọng, tác động đến chiến lược chung của doanh nghiệp là các trục của ma trận SPACE, gồm:
FP (Financial Position): vị thế tài chính của doanh nghiệp
CP (Competitive Position): vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp EP (Stability Position): vị thế ổn định của môi trường
IP (Industry Position): vị thế ngành.
4.2.2. Ma trận SPACE của PNJ
Sức mạnh tài chính của PNJ
Doanh thu của PNJ ln có tốc độ tăng trưởng cao trong giai đoạn 2018 – 2020, doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ tăng 20,46%% doanh thu thuần tăng 20,17%% từ (2018 – 2020).
Năm 2020 mảng bán lẻ tăng trưởng mạnh, đóng góp gần 60% tổng doanh thu. PNJ đạt doanh thu thuần hơn 17.511 tỷ đồng và lãi ròng đạt 1.069 tỷ đồng, lần lượt vượt 21% và 28% so với kế hoạch. Trong đó, mảng kinh doanh cốt lõi PNJ tiếp tục tăng trưởng từ việc gia tăng thêm thị phần. Với kết quả trên, PNJ quyết định tăng tỷ lệ chi trả cổ tức bằng tiền mặt từ mức 18% lên 20%.
Doanh thu quý I/2021 của PNJ ước tính vượt 7.000 tỷ đồng, mức cao nhất trong lịch sử doanh nghiệp. Tại đại hội cổ đông thường niên 2021 tổ chức sáng 17/4, Tổng giám đốc PNJ Lê Trí Thơng chia sẻ doanh thu quý I của công ty tăng 43% so với cùng kỳ 2020, đạt khoảng 7.150 tỷ đồng. Đây là mức doanh thu trong một quý cao nhất trong lịch sử cơng ty. Lợi nhuận sau thuế ước tính tăng 27%, đạt hơn 500 tỷ đồng.
Sức mạnh của ngành Nữ trang, vàng bạc tại Việt Nam
Ngành trang sức Việt Nam dù chịu tác động từ COVID-19 nhưng vẫn tăng trưởng đáng khích lệ. Theo Hội đồng Vàng Thế giới, trong năm 2021, tiêu dùng trang sức của Việt Nam đạt 7,9 tấn. có sự giảm nhẹ so với năm trước nhưng lại tượng đối khả quan so với các nước ASEAN.
Nhu cầu nữ trang vàng theo thống kê năm 2014 là 12.7 tấn, một mặt do dân số Việt Nam dông nên 80 triêu người, măt khác với cơ cấu dân số trẻ - thu nhập càng tăng kéo theo nhu cầu hàng hóa, dịch vụ cao cấp trong đó có nhu cầu trang sức vàng cũng tăng cao đáng kể.
Lợi thế cạnh tranh
Lợi thế cạnh tranh lớn của PNJ đến từ thương hiệu, đặc biệt trong một thị trường trang sức có độ phân mảnh cao và người tiêu dùng có xu hướng chuyển dịch sang trang sức thời trang có thương hiệu. Đây là yếu tố quan trọng giúp PNJ có thể tiếp tục mở rộng mạng lưới của mình và chiếm lĩnh thị trường bán lẻ vàng trang sức.
Hệ thống phân phối, sản xuất ra sản phẩm tốt là yêu cầu quan trọng nhất của một doanh nghiệp, nhưng làm chủ được kênh phân phối rộng khắp để đưa sản phẩm đến tay người
tiêu dùng đóng vai trị quan trọng khơng kém. Hệ thống phân phối lớn giúp doanh nghiệp tiếp cận được một thị trường rộng lớn hơn và gia tăng thị phần của doanh nghiệp. Nhược điểm của lợi thế cạnh tranh này là có thể khiến doanh nghiệp mất nhiều chi phí hơn để duy trì được mạng lưới của mình.
Đội ngũ nhân viên bán hàng được đào tạo hướng đến việc nắm bắt được nhu cầu của khách hàng, là yếu tố then chốt của PNJ trong thực hện chiến lược phát triển hệ thống bán lẻ nữ trang vàng. Ngồi ra, một đội ngũ nhân viên cịn được đào tạo theo tiêu chuẩn riêng của PNJ, được trau dồi học hỏi từ các chuyên gia nước ngoài.
Sự ổn định của thị trường
Việt Nam là nước có chế độ chính trị ổn định, hệ thống pháp luật chưa thật sự chắt chẽ nhưng rất tạo điều kiện cho các doanh nghiệp trong nước phát triển.
Thông tư 22/2013/TT-BKHCN ngày 26/09.2013 – quản lý chất lượng vàng trang sức tại các cơ quan nhà nước, thị trường vàng trang sức Việt Nam kỳ vọng sẽ minh bạch hơn, song song tạo cơ hội vô cùng thuận lợi cho PNJ nhanh chống phát triển thị phần.
Vị thế tài chính (FP) Điể m Vị thế ổn định của môi trường (SP) Điể m
Doanh lợi đầu tư 5 Giá sản phẩm cạnh tranh -5 Các khoản nợ giảm
mạnh
3 Biến động về nhu cầu -2
Khả năng thanh tốn 4 Áp lực cạnh tranh -1
Vốn ln chuyển 4 Độ co giãn theo giá -2
Lưu thông tiền mặt 4 Hàng rào thâm nhập thị trường
-3
Lợi nhuận sau thuế giảm 2 Sự thay đổi công nghệ -2
Rủi ro trong kinh doanh 3 Tỉ lệ lạm phát -3
Trung bình vị thế tài chính (FS) 3.57 Trung bình vị thế bền vững (ES) - 2.57 Vị thế cạnh tranh (CP) Điể m
Vị thế ngành (IP) Điể
m
Thị phần -2 Tiềm năng tăng trưởng
cao
5
Chất lượng sản phẩm -1 Nguồn tài chính ổn định 6 Chu kì sống của sản -4 Bí quyết cơng nghệ 4
Sự tin tưởng của khách hàng -2 Quy mô vốn 5 Sử dụng công suất để cạnh tranh -3 Dế dàng thâm nhập thị trường 2 Bí quyết sử dụng công nghệ quản lý
-1 Hiệu quả sử dụng nguồn lực cao
5
Sự kiểm soát đối với nhà đầu tư
-3 Tiềm năng lợi nhuận lớn 4
Trung bình vị thế cạnh tranh (CA) - 2.29 Trung bình vị thế ngành (IS) 4.43 Vị trí M (x, y): x = CP + IP = (-2.29) + 4.43 = 2.14 y = SP + FP = (-2.57) + 3.57 = 1 M(x,y) = M ( 2.14 ; 1)
Nhận xét: Công ty PNJ mạnh về tài chính và đạt được nhiều lợi thế cạnh tranh trong
ngành vàng với sự tăng trưởng ổn định. Công ty nên lựa chọn chiến lược tấn công bao gồm các chiến lược sau:
Chiến lược phát triển sản phẩm (cải tiến, tạo ra nhiều mẫu mã đa
dạng, tạo xu hướng hot trend,..)
CP FP IP EP Tấn Công 2.14 1
Chiến lược phát triển thị trường (mở rộng thêm thị trường mở miền Bắc, xây dựng hệ thống kênh phân phối chặt chẽ, có thể mở rộng ra nước ngoài,..)
Chiến lược thâm nhập thị trường (Đức, Mỹ, Đan Mạch...) Chiến lược hội nhập ngang