8. Bố cục của khóa luận tốt nghiệp
2.2.2. Thực trạng xây dựng KPI dựa vào BSC giai đoạn năm tài chính 2022-
2.2.2.2. Thiết lập KPI dựa vào BSC
Ansell Việt Nam tiến hành xây dựng cho mình lộ trình thực hiện xây dựng KPI dựa vào thẻ điểm cân bằng sau khi đã xác định được chiến lược mà nhà máy Việt Nam cần theo đuổi và thực hiện.
Giai đoạn 1: Tiến hành tổ chức các khóa đào tạo và tư vấn về BSC&KPI do
tập đoàn Ansell tổ chức cho toàn bộ ban lãnh đạo của công ty,
Giai đoạn 2: Ban lãnh đạo công ty thống nhất về chủ trương, cam kết và lên
kế hoạch lộ trình thực hiện,
Giai đoạn 3: Thông tin và đào tạo cho cán bộ quản lý từ cấp độ quản lý nhóm,
kỹ sư tại các phịng ban trong cơng ty,
Giai đoạn 4: Thông tin và đào tạo cho cán bộ quản lý từ cấp độ trưởng ca, tổ
trưởng tại các phịng ban trong cơng ty,
Giai đoạn 5: Thông tin và đào tạo nhận thức cho những nhân viên còn lại, Giai đoạn 6: Thực hiện thí điểm, tiến hành theo dõi để đánh giá và kịp thời
điều chỉnh các quy trình và chính sách,
Giai đoạn 7: Đưa vào vận hành trong tồn bộ tổ chức.
Q trình triển khai bắt đầu từ sứ mệnh và giá trị cốt lõi mà tập đoàn đưa ra cho tất cả các nhà máy thuộc tập đồn. Từ đó nhà máy Việt Nam đã đưa ra được cho mình một chiến lược riêng phù hợp với đặc thù của nhà máy.
Khi đã có được chiến lược của riêng mình, cơng ty tiến hành tạo ra bản đồ chiến lược để thực hiện khi đã có một chiến lược phù hợp. Từ bản đồ chiến lược đã tạo dựng được bắt đầu triển khai ra các chỉ tiêu hiệu quả trọng yếu cho từng khía cạnh của BSC theo bản đồ chiến lược này.
Từ bảng đồ chiến lược sẽ có những mục tiêu cụ thể về tài chính, từ những mục tiêu này cần xác định được những thước đo, chỉ tiêu tương ứng tuân theo nguyên tắc SMART. Đồng thời tiếp tục phân bổ xuống cho những phịng ban có liên quan và tạo lập những kế hoạch cụ thể để tiến hành thực thi những chỉ tiêu này một cách tốt nhất có thể để đạt được chiến lược đề ra của công ty từ đầu.
Qúa trình triển khai chiến lược tại Ansell được khái quát như hình bên dưới:
Sơ Đồ 2.2. Q trình triển khai chiến lược tại cơng ty Ansell Việt Nam
(Nguồn: Ansell Việt Nam, 2022)
Dựa vào đặc điểm đặc biệt của Công ty TNHH Ansell Việt Nam thuộc tập đồn Ansell: Khơng trực tiếp cung cấp hàng hóa trực tiếp đến với khách hàng. Đơn hàng sẽ do tập đoàn phân bổ cho từng nhà máy dựa vào hiệu suất nhà máy đạt được vì vậy mà Ansell Việt Nam tập trung chủ yếu vào hiệu suất nhà máy để tạo ra sản phẩm có chất lượng và tuân thủ theo những yêu cầu mà tập đoàn đưa ra.
Giá trị cốt lõi Tầm nhìn chiến lược
Mục tiêu chiến lược
Bản đồ chiến lược Thẻ điểm cân bằng Mục tiêu: Các tuyên bố chiến lược cần đạt được. Khía cạnh tài chính Thước đo: Xác định phương pháp đo, cách đánh giá cho từng mục tiêu. Khía cạnh tài chính Chỉ tiêu: Xác định các kết quả kỳ vọng đạt được của từng mục tiêu. Khía cạnh tài chính Các giải pháp: Kế hoạch cụ thể của từng cá nhân, đơn vị theo từng giai đoạn, để có thể đạt các chỉ tiêu đề ra. Khía cạnh tài chính Sứ mệnh
Do đó Cơng ty TNHH Ansell Việt Nam đã bước đầu xây dựng và cụ thể hóa các ý tưởng chiến lược, sự chuyển hóa này đã hình thành nên các mục tiêu với bản đồ chiến lược của Ansell Việt Nam. Sơ đồ chiến lược được hình thành bằng việc tích hợp các mục tiêu mang tính chiến lược vào cấu trúc các khía cạnh của BSC, thể hiện mối quan hệ nhân quả của các kết quả mong muốn trong các khía cạnh của BSC. Những điều này tạo ra sự cân bằng và đem đến giá trị cho khách hàng, đồng
thời góp phần nâng cao hiệu quả tài chính.
Sơ Đồ 2.3. Bản đồ chiến lược cấp công ty Ansell Việt Nam.
(Nguồn: Ansell Việt Nam, 2022)
Với bản đồ chiến lược cấp công ty mà Ansell đang triển khai chỉ tập trung vào một mục tiêu cuối cùng của mục tiêu Tài chính là Tăng hiệu suất nhà máy để giảm giá thành, tuân thủ CSR, an toàn lao động.
Tài Chính Khách hàng Quy trình nội bộ Đào tạo và phát triển
Tăng hiệu suất Nhà máy
Nâng cao môi trường làm việc
Tăng năng suất lao động
Nâng cao hiệu quả chuỗi cung ứng Nâng cao hiệu suất máy
móc thiết bị Nâng cao mức độ hài
lòng của khách hàng
Nâng cao chất lượng sản phẩm Giảm phát thải nhà máy Phát triển hệ thống tự động Nâng cao năng lực công nhân viên Nâng cao sự gắn bó của nhân viên
Bắt đầu từ khía cạnh đào tạo và phát triển có hai mục tiêu chú trọng đến con người tại công ty, điều này sẽ xây dựng nền tảng cho việc thực hiện những mục tiêu tiếp theo trong khía cạnh quy trình nội bộ về mơi trường, chất lượng sản phẩm, máy móc, con người, thời gian giao hàng. Nếu năng lực nhân sự tốt thì việc xây dựng và nâng cao quy trình nội bộ là điều hiển nhiên và thực tế; từ đó sẽ nâng cao mức độ hài lịng của khách hàng về sản phẩm, phát triển bền vững. Những điều này làm cho chỉ số tài chính trở nên khả quan hơn trong bức tranh tài chính của cơng ty và phần nào đóng góp vào chỉ số tài chính của cả tập đồn.
Ansell Việt Nam cung cấp sản phẩm đến tay khách hàng thông qua các trung tâm phân phối thuộc tập đồn. Về khía cạnh khách hàng Ansell chỉ quan tâm đến việc nâng cao mức độ hài lòng và những phản hồi sẽ được gửi từ tập đoàn về nhà máy.
Từ những lý do trên thì nhà máy tại Việt Nam sẽ tập trung nhiều vào quy trình nội bộ; đào tạo và phát triển về mặt tuân thủ, chất lượng, năng suất, tự động, tồn kho, nhân sự.
Bên cạnh đó việc đưa ra các mục tiêu và các chỉ số đo lường trong từng viễn cảnh của BSC thể hiện các ưu tiên chiến lược của công ty và được khái quát cụ thể như:
Mục tiêu tài chính: Tăng hiệu suất nhà máy;
Mục tiêu khách hàng: Nâng cao mức độ hài lòng của khách hàng;
Mục tiêu nội bộ: Nâng cao môi trường làm việc, giảm phát thải nhà máy, nâng cao chất lượng nhà máy, nâng cao hiệu quả chuỗi cung ứng, phát triển hệ thống tự động, tăng năng suất lao động;
Mục tiêu học hỏi và phát triển: Nâng cao năng lực cơng nhân viên, nâng cao sự gắn bó của nhân viên.
Kết hợp với quá trình triển khai chiến lược kết hợp với mục tiêu đã nêu trên là bộ chỉ tiêu và thước đo từng khía cạnh mang tính chất đơn giản, hiệu quả và dựa vào mục tiêu chiến lược đã đề ra. Bộ KPI cấp công ty được xây dựng trên 4 khía cạnh theo cấu trúc của thẻ điểm cân bằng như các bảng ở dưới. Những khía cạnh này được xây dựng trên nguyên tắc đơn giản và lượt bỏ những chỉ số không quan
trọng hoặc không liên quan đến việc thực thi chiến lược đã được đưa ra. Việc lượt bỏ và đơn giản hóa giúp cho việc thực thi chiến lược thí điểm lần đầu tiên được dễ dàng hơn nhưng vẫn không bỏ qua những chỉ số quan trọng giúp xây dựng chiến lược và đạt được mục tiêu cuối cùng mà tổ chức mong muốn.
Mặt khác việc đưa ra những chỉ số định lượng này dễ dàng cho việc triển khai, phân bổ các chỉ số xuống từng phòng ban và từng cá nhân cụ thể để từ đó có thể đánh giá cuối năm cho từng cá nhân, phịng ban cơng bằng hơn.
Bảng 2.6. Bộ chỉ tiêu và thước đo trong thẻ điểm cân bằng Khía Khía
cạnh Mục tiêu Thước đo Chỉ tiêu Đơn vị
Tài chính
Tăng hiệu suất nhà máy
Hiệu suất nhà máy 100 %
Thu hồi phế thải 2.7 %
Tiết kiệm từ dự án cải
tiến 1270
$
Vòng quay tồn kho 5.6 Vịng Giảm chi phí với
những mã hàng chủ lực 1 Cent/đôi Khách hàng Nâng cao mức độ hài lòng của khách hàng
Khiếu nại của khách
hàng 1.05
CPM
Quá trình nội
bộ
Nâng cao môi
trường làm việc Nhiệm vụ rủi ro cao 80
% Giảm phát thải nhà máy Xử lý nước thải 68.2 M3/tháng Phát thải nhà kính 8.722 MtCO2e/tháng Rác thải 0 Tấn/tháng Nâng cao chất lượng nhà máy Sản lượng 68.3 Triệu đôi/tháng Tỷ lệ hàng tốt đầu tiên 93.3 % Hàng hư 3.12 % Hiệu suất tổng thể máy móc 78 %
Nâng cao hiệu
quả chuỗi cung Giao hàng đúng hạn 95
ứng
Phát triển hệ
thống tự động Sáng kiến chiến lược 100
% Tăng năng suất
lao động Năng suất lao động 34.63
Prs/man-hr
Học hỏi và phát
triển
Nâng cao năng lực công nhân viên Chuẩn bị và học hệ thống APS 100 % Nâng cao sự gắn bó của nhân viên
Nghỉ việc 27 %
Vắng mặt 4 %
(Nguồn: Ansell Việt Nam, 2022)
Bằng phương pháp phỏng vấn chuyên gia (Ban lãnh đạo Công ty TNHH Ansell Việt Nam), nhóm BSC&KPI do cơng ty thành lập đã xây dựng trọng số cho các khía cạnh cấp cơng ty và trọng số cho các thước đo thành phần, được mô tả trong bảng dưới với tổng phần trăm các trọng số là 100% và tổng điểm là 100 điểm.
Bảng 2.7. Trọng số của các khía cạnh BSC cấp cơng ty
Khía
cạnh Mục tiêu Thước đo % Trọng số
Quy thành điểm
Tài chính
Tăng hiệu suất nhà máy
Hiệu suất nhà máy 4% 4
Thu hồi phế thải 4% 4
Tiết kiệm từ dự án cải
tiến 4% 4
Vòng quay tồn kho 4% 4
Giảm chi phí với những mã hàng chủ lực 4% 4 Khách hàng Nâng cao mức độ hài lòng của khách hàng
Khiếu nại của khách
hàng 10% 10
Q trình nội
bộ
Nâng cao mơi
trường làm việc Nhiệm vụ rủi ro cao 2%
2 Giảm phát thải nhà máy Xử lý nước thải 4% 4 Phát thải nhà kính 2% 2 Rác thải 2% 2
lượng nhà máy Tỷ lệ hàng tốt đầu
tiên 5% 5
Hàng hư 5% 5
Hiệu suất tổng thể
máy móc 10% 10
Nâng cao hiệu quả chuỗi cung
ứng Giao hàng đúng hạn
5% 5
Phát triển hệ
thống tự động Sáng kiến chiến lược 5% 5 Tăng năng suất
lao động Năng suất lao động 10% 10 Học hỏi
và phát triển
Nâng cao năng lực công nhân viên
Chuẩn bị và học hệ
thống APS 2% 2
Nâng cao sự gắn
bó của nhân viên Nghỉ việc
4% 4
Vắng mặt 4% 4
(Nguồn: Ansell Việt Nam, 2022)
Từ các khía cạnh khác nhau của dữ liệu, hình thành KPI ở cấp độ cơng ty, các số liệu này, ngoài việc được đánh giá về mặt mục tiêu và số liệu, cịn đóng vai trị là hướng dẫn để cơng ty hiểu liệu cơng ty có đang và đang đi đúng hướng với công ty hay không? Mục tiêu chiến lược dài hạn hay không? Công ty giao mục tiêu cho từng đơn vị, bộ phận dựa trên mục tiêu, thước đo, trọng số và điểm số cho từng mục tiêu cụ thể. Các đơn vị, bộ phận xây dựng các giải pháp, kế hoạch hành động để đạt được các mục tiêu, chỉ tiêu đã xác định.
Trọng số của các khía cạnh khác nhau của BSC đơn vị cũng được xác định tương tự như trọng số của BSC cấp công ty. Các cuộc họp để đánh giá mục tiêu đăng ký và các giải pháp của đơn vị sẽ được cân nhắc kỹ lưỡng trước khi ký duyệt và phát hành đơn đăng ký. Quy trình phân cấp của Ansell để thực hiện BSC tn theo mơ hình “Hai xuống một lên” (Kaplan và Norton, 2011), như thể hiện trong sơ đồ bên dưới:
Sơ Đồ 2.4. Phân lớp triển khai BSC đến các bộ phận
(Nguồn: Ansell Việt Nam, 2022)
Việc triển khai theo mơ hình này đến các bộ phận, dựa vào bảng trọng số của các chỉ tiêu đã xác định ở trên để tiến hành phân từng hạng mục, chỉ tiêu xuống từng phịng ban theo các khía cạnh của BSC và phân chia trọng số tại từng phòng ban sao cho hợp lý nhất có thể, phụ thuộc vào từng chức năng và nhiệm vụ của họ.
Hiện tại, khơng có quy định hoặc hướng dẫn trực tiếp về việc chia trọng số cho từng khía cạnh cho từng bộ phận vì vậy tỷ trọng đang được chia theo chức năng bộ phận chiếm tỷ trọng nhiều hơn tại khía cạnh mà phịng ban đó chịu trách nhiệm nhiều hơn.
Một khi đã có các trọng số cho từng phòng ban, trưởng bộ phận mỗi phòng ban chịu trách nhiệm triển khai và phân chia nội dung những mục tiêu cần đạt được cho những nhân viên thuộc phịng ban của mình được biết để tiến hành lên kế hoạch
hành động của mỗi người trong năm để đóng góp vào mục tiêu chung của cả công ty.
Đồng thời lập nên bảng Dashboard (Quản lý thơng tin) để theo dõi những chỉ số chính thể hiện hiệu suất nhà máy như hình bên dưới:
Hình 2.1. Bảng Dashboard theo dõi chỉ số chính theo dõi hiệu suất nhà máy
(Nguồn: Ansell Việt Nam, 2022)
Bảng Dashboard này chỉ mới thể hiện được mục tiêu của những chỉ số chính thể hiện hiệu suất nhà máy mong muốn đạt được từ năm 2022 đến năm 2025, mà chưa tạo lập được Dashboard theo dõi tình hình thực thi chiến lược hiện tại. Cơng ty cần có thời gian để tìm hiểu sâu hơn và cải tiến hệ thống trong thời gian cần thiết để hoàn thành được mục tiêu đề ra.
Đánh giá các nhân tố ảnh hưởng đến việc thiết lập chỉ tiêu hiệu quả trọng yếu (KPI) theo thẻ điểm cân bằng (BSC)
Một thách thức lớn đối với cơng ty và cả tập đồn Ansell trong quá trình triển khai thực hiện hệ thống BSC&KPI là gặp phải nhiều yếu tố tác động dẫn đến việc thất bại trong việc áp dụng và vận hành hệ thống. Việc xác định và cải thiện các khó khăn gặp phải là một hành động thiết thực nhất để đạt được mục tiêu mong muốn trong tương lai.
2.3.1. Các sai lầm khi thiết lập chỉ tiêu hiệu quả trọng yếu
Yếu tố đầu tiên có thể nói đến là các chỉ tiêu hiệu quả trọng yếu, nó được xem là một yếu tố được xác định dễ dàng đối với nhiều doanh nghiệp khi xác định và không cần kiểm tra hay nghiên cứu kỹ trước khi đưa vào bộ chỉ tiêu đưa vào hoạt động; vì thế mà làm cho việc triển khai bộ chỉ tiêu gặp phải nhiều thất bại trong quá trình thực hiện.
Điển hình trong quá trình thực thi chiến lược Ansell Việt Nam đã gặp một số vấn đề khiến cho việc thực hiện đi vào bế tắc, nửa vời không thực tế, phân tán, việc ai nấy làm khơng quan tâm đến mục đích chung của tồn tổ chức như:
Không tạo ra một KPI cụ thể cho từng cá nhân cụ thể
Bảng 2.8. Mục tự đánh giá kết quả cuối năm của nhân viên Ansell
(Nguồn: Ansell Việt Nam, 2022)
Khi nhân viên tiến hành tự đánh giá quá trình làm việc của bản thân trong suốt một năm tài chính thơng qua những cơng việc họ đạt được và khơng xác định được đó có phải là chỉ số KPI hay khơng? Khơng có những chỉ tiêu cụ thể được tạo ra cho nhân viên.
Những mục tiêu hiệu suất được nhân viên tự xác định, khơng có sự định hướng, hay là sự phân bổ mục tiêu nào vào đầu năm tài chính mà chỉ thực hiện đánh giá cuối năm những gì mình đã thực hiện được từ đó người quản lý sẽ dựa vào đó để đánh giá. Những khả năng có thể xảy ra trong suốt q trình tự đánh giá như là:
Bỏ xót những việc đã làm trong suốt 1 năm dài;
Các kết quả đã cũ không được xác minh chính xác hay khơng;
Những mục tiêu khơng phải là những chỉ số dùng để đánh giá hiệu suất nhưng vẫn được liệt kê và đánh giá;
Không thể xác định được những mục tiêu này đem lại hiệu quả gì cho cơng ty khiến cho người quản lý khó đánh giá.
Khơng tạo ra một KPI cụ thể cho doanh nghiệp
Trong giai đoạn năm tài chính 2019-2021 có một số KPI được tạo ra khơng cụ thể như:
Bảng 2.9. Bảng các chỉ số KPI không cụ thể trong EHS và quản lý rủi ro
Hạng mục -