CHƯƠNG 4 : MỘT SỐ GIẢI PHÁP VÀ KIẾN NGHỊ
4.2 Giải pháp nâng cao mức độ cam kết của người lao động với tổ chức tại Công ty
Công ty trực thăng Việt Nam
4.2.1 Yếu tố công việc đang làm
Yếu tố Công việc đang làm là yếu tố có tác động mạnh mẽ đến mức độ cam kết với tổ chức của người lao động tại Công ty trực thăng miền Nam. Do vậy, để nâng cao mức độ cam kết với tổ chức cho người lao động thì Cơng ty trực thăng miền Nam cần có định hướng rõ ràng mục tiêu làm việc cho nhân viên, và giúp họ nhận ra sự ảnh hưởng chat lượng làm việc của họ đến sứ mệnh của đơn vị. Công ty trực thăng miền Nam nên bày tỏ sự mong đợi về những thành quả lao động của toàn bộ người lao động giúp họ nâng cao ý chí lao động.
Mặt khác, Cơng ty trực thăng miền Nam cần thiết kế bảng mô tả công việc thể hiện nhiệm vụ của mỗi vị trí thật rõ ràng và cơng việc thực tế phải giống với bảng mô tả. Điều này cũng góp phần giúp người lao động làm việc tốt hơn, qua đó nâng cao mức độ cam kết của người lao động với Cơng ty. Ngồi ra, lãnh đạo khi đặt ra các kế hoạch, mục tiêu phải phù hợp với thực tế, đảm bảo tính khả thi.
Kết quả nghiên cứu đã chỉ ra hiện nay người lao động tại Công ty trực thăng Miền Nam đang đánh giá thấp nhất việc cân bằng giữa công việc cà cuộc sống với mức điểm trung bình = 3.28. Kết quả này mang hàm ý quản trị cho ban lãnh đạo
công ty trong việc chỉ đạo sát sao phịng tổ chức lao động, tổ chức cơng đồn trong việc lắng nghe tâm tư, nguyện vọng của người lao động để nhanh chóng có những biện pháp xử lý, giúp người lao động dung hịa cuộc sống với cơng việc. Như vậy mới nâng cao mức độ cam kết của người lao động với tổ chức.
4.2.2 Yếu tố môi trường làm việc
Kết quả nguyên cứu chỉ người lao động nhận thức thấp nhất trong yếu tố mơi trường làm việc đó là việc cung cấp các cơng cụ, tư liệu làm việc phù hợp vị trí cơn với điểm trung bình = 3.2. Kết quả này chỉ ra Cơng ty cần lên kế hoạch rà sốt, kiểm tra tình hình thực tế về các phương tiện, máy móc, trang thiết bị phục vụ cho công việc và bổ sung đầy đủ. Từ đó thúc đẩy người lao động hồn tốt cơng việc và nâng cao mức độ cam kết của người lao động với tổ chức.
Môi trường làm việc thân thiện đạt mức điểm trung bình khơng thực sự cao, chỉ là 3.25 điểm. Do vậy trong thời gian tới, Công ty cần lên kế hoạch tổ chức các hoạt động gắn kết giữa nhân viên với nhau, tạo cơ hội để nhân viên gần gũi, tìm hiểu lẫn nhau như việc thường xuyên tổ chức tham quan nghỉ dưỡng, tổ chức team- building, tổ chức các giải thể thao, giao lưu văn nghệ. Qua đó cũng góp phần giúp người lao động và lãnh đạo xích lại gần nhau hơn, gây khơng khí làm làm việc dễ chịu. Trong một tổ chức, môi trường làm việc vui vẻ khiến nhân viên thấu hiểu lẫn nhau và dễ dàng hợp tác làm việc, trao đổi thông tin và đồng cảm với nhau hơn, tránh những mâu thuẫn khơng đáng có. Kết quả là nhân viên sẽ thấy dễ chịu và qua đó thức hiệu suất cùng chất lượng lao động.
Cơng ty nên tổ chức các buổi găp mặt, đối thoại giữa lãnh đạo với nhân viên để lắng nghe và thấu hiểu những tâm tư, nguyện vọng của nhân viên trong công việc, cũng như những vấn đề thường ngày mà nhân viên gặp phải, kịp thời hỗ trợ và hiện thực hóa các nhu cầu chính đáng của nhân viên. Qua đó nhân viên cảm thấy được quan tâm và thoải mái làm việc.
Ngồi ra, kết quả phân tích thực trạng cho thấy nhận thức của người lao động về môi trường làm việc an tồn, ít xảy ra tai nạn có mức điểm thấp chỉ là 3.24 điểm. Do vậy cơng ty cần nhanh chóng hồn thiện chính sách về an tồn lao động, tổ chức
các lớp tập huấn an toàn và trang bị đồ bảo hộ lao động cho nhân viên một cách đầy đủ.
4.2.3 Yếu tố lương thu nhập
Thu nhập là yếu tố hàng đầu mà người lao động quan tâm vì nó giúp người lao động đảm bảo cuộc sống, chăm lo cho gia đình và đáp ứng nhu cầu cá nhân. Chính yếu tố này ảnh hưởng rất lớn đến mức độ cam kết cua người lao động. Nghiên cứu này cho thấy rằng người lao động nhận thức chưa cao chính sách lương/thưởng, trung bình chỉ ở mức đồng ý, chưa đủ để làm động lực cho nhân viên làm việc hăng say, nâng cao năng suất lao động. Do đó, Cơng ty cần có sự điều chỉnh trong chính sách lương hiện tại sao cho thu nhập của người lao động tương xứng với khả năng và mức độ hoàn thành cơng việc của người lao động. Kết quả phân tích thực trạng cho thấy người lao động đánh giá không cao việc mức lương thu nhập của công ty phù hợp với mặt bằng lao động với mức điểm trung bình là 3.58 điểm. Cơng ty cần tham khảo, đánh giá lại mức lương của công ty so với các công ty khác cùng ngành ở trong khu vực, nhìn nhận đúng khả năng và hiệu quả cơng việc của người lao động, để xây dựng mức lương phù hợp với vị trí cơng tác khác nhau, tránh trường hợp nhân viên lung lay tư tưởng, nhảy sang cơng ty khác chỉ vì thu nhập tốt hơn.
Hơn nữa, cơng ty cũng phải đảm bảo yếu tố minh bạch trong chính sách lương và đảm bảo công bằng để nhân viên yên tâm làm việc, tránh việc tỵ nạch gây mất đoàn kết nội bộ khiến cho hiệu quả công việc giảm sút. Công ty cũng cần thường xuyên tổ chức các phong trào thi đua ví dụ như chiến sĩ thi đua, lao động tiên tiến, thưởng cho các cá nhân có thành tích đặc biệt và việc khen thưởng phải được tiến hành kịp thời, đúng người đúng việc qua đó khích lệ tinh thần, tạo động lực cho người lao động làm việc, phấn đấu, duy trì và phát huy các thành tích đạt được và làm gương cho các cá nhân khác nhìn vào, noi theo. Để làm được như vậy, công ty phải xây dựng chính sách khen thưởng minh bạch, hợp lý, cơng bằng. Ngồi khích lệ về tinh thần thì các giá trị về vật chất cũng nên được xem trọng mới thực sự khích lệ nhân viên.
Hiện tại, Cơng ty duy trì thưởng tháng lương thứ 13 vào cuối năm đối với người lao động hồn thành tốt nhiệm vụ. Cơng ty cần duy trì hình thức khen thưởng này, bên cạnh đó phải xem xét, đánh giá để có chế độ khen thưởng cho nhân viên có những đóng góp ngồi nhiệm vụ thường ngày của họ. Hàng tháng, hàng quý công ty cần tổng kết đánh giá những thành tích đã đạt được của người lao động và có hình thức ghi nhận nhằm khen thưởng kịp thời. Việc làm thực sự cần thiết khiến nhân viên cảm thấy sự chu đáo quan tâm của công ty qua đó được động viên tinh thần khiến họ có thêm động lực làm việc, phấn đấu.
4.2.4 Yếu tố phúc lợi
Nguyên cứu đã chỉ ra yếu tố Phúc lợi có tác động mạnh đến mức độ cam kết của người lao động với tổ chức của người lao động tại Công ty trực thăng miền Nam. Hầu hết người lao động hài lịng với chính sách phúc lợi của Cơng ty. Cơng ty thực tế đang có chế độ phúc lợi rất tốt. Người lao động được hỗ trợ chỗ ở, tiền ăn, tiền xăng xe, tiền điện thoại, đóng bảo hiểm, mua bảo hiểm y tế tự nguyện, bảo hiểm nhân thọ, bảo hiểm hưu trí tự nguyện. Các chính sách về hỗ trợ người lao động khi ốm đau, hiếu hỉ cũng được công ty quan tâm và thực hiện rất tốt. Chế độ phúc lợi cũng được xây dựng phù hợp với vị trí cơng tác. Tuy nhiên chính sách này chưa thực sự cơng bằng khi chưa phân chia dựa trên sự đánh giá chất lượng công việc cũng như khả năng khiến cho một bộ phận nhân viên chưa thực sự thỏa mãn. Vì vậy cần bổ sung các yếu tố này vào chính sách phúc lợi nhằm thúc đẩy nhân viên năng nổ lao động, phấn đấu nhằm hưởng những phúc lợi xứng đáng với sự cống hiến của họ.
4.2.5 Yếu tố đào tạo thăng tiến
Khả năng phát triển trong sự nghiệp là mục tiêu mà bất cứ nhân viên nào đều theo đuổi. Thăng tiến trong nghề nghiệp như một thử thách luôn muốn được chinh phục bởi người lao động, nhưng họ cần được tạo cơ hội để thể hiện và cơng nhận bởi cấp trên. Vì vậy nhà lãnh đạo sáng suốt cũng góp một phần quan trọng trong sự phát triển nghề nghiệp nhân viên cấp dưới:
- Người lao động phải được định hướng phát triển nghề nghiệp rõ ràng, xác định nhu cầu cá nhân của họ gắn với các mục tiêu chung của tổ chức, qua đó người lao động sẽ gắn bó cống hiến lâu dài cho cơng ty.
- Ban lãnh đạo nắm rõ các nguyện vọng nghề nghiệp của nhân viên, cân nhắc, thực hiện nhiều cơ hội thăng tiến.
- Những điều kiện về thăng tiến được phổ biến rõ ràng đến nhân viên, giúp họ hiểu và nắm rõ.
- Các khóa đào tạo phải chất lượng mang lại kiến thức, kỹ năng cần thiết để thực hiện công việc.
Truyền đạt rõ mục tiêu chung của tổ chức và những mong đợi ở người lao động. Khi ban lãnh đạo phê duyệt các mục tiêu phát triển, kế hoạch thực hiện một dự án, các nhà quản trị cần truyền đạt đến nhân viên cấp dưới thông qua các cuộc họp, các bản tin nội bộ. Giúp nhân viên hình dung về định nghĩa thành cơng của dự án và những thành tích sẽ được ghi nhận. Thêm vào đó, lãnh đạo phải trao đổi trực tiếp với các cá nhân tiềm năng lên kế hoạch bồi dưỡng, tạo nguồn phù hợp với mục tiêu chung của tổ chức.
Hồn thiện chính sách thăng tiến rõ ràng kèm kế hoạch đào tạo phù hợp. Phát triển lại hệ thống thang bậc thăng tiến trong công ty chi tiết hơn, với nhiều thang bậc hơn trong cùng một phòng ban hoặc bộ phận cũng như quản lý các cấp. Tương ứng với các thang bậc trong vị trí đó nhân viên sẽ được tham gia các khố đào tạo phù hợp về kiến thức chuyên môn và kỹ năng mềm. Lựa chọn nhân viên phù hợp để đào tạo. Ban lãnh đạo chỉ đạo đến các phòng chức năng, bộ phận sản xuất thực hiện đánh giá, rà soát lại định hướng, quy hoạch phát triển cho từng cá nhân trong bộ phận.
Việc hiểu rõ tâm tư, nguyện vọng của nhân viên và truyền đạt các tiêu chí rõ ràng về cơ hội phát triển là rất cần thiết giúp người lao động nhận thức rõ và có động lực để đầu tư hợp lý cho con đường phát triển của mình. Ngồi ra, sự lựa chọn cịn dựa vào q trình cống hiến của nhân viên, phẩm chất đạo đức và năng lực của nhân viên đó. Các phịng ban, đặc biệt phòng nhân sự phải chủ động tiến cử nhân
viên có thành tính tốt. Đồng thời, truyền thơng đến người lao động các thành tích trước đây và năng lực hiện tại có ảnh hưởng trực tiếp đến sự thăng tiến sau này.
4.2.6 Yếu tố lãnh đạo trực tiếp
Qua kết quả phân tích cho thấy người lao động chưa thực sự hài lòng với cách điều hành cùa lãnh đạo trực tiếp của họ tại Công ty. Điều này thực sự sát với thực tế do công ty Trực thăng Miền Nam đặc thù là công ty quân đội, nên hơi hướng lãnh đạo vẫn theo phong cách chuyên quyền. Công việc được thực hiện dưới dạng chấp hành mệnh lệnh. Điều này khiến cho một số bộ phận nhất là lao động hợp đồng vốn không được rèn luyện trong môi trường quân đội cảm thấy bức bách và có những suy nghĩ tiêu cực thậm chí có trường hợp rời bỏ cơng ty. Lãnh đạo theo phong cách này cũng có những điểm tốt khi khiến cơng việc thực sự trơi chảy, ít bị ngưng trệ nhưng cũng gây bất mẫn cho một số bộ phận khơng nhỏ. Chính vì vậy để duy trì một cơng ty qn đội, ngồi thiết qn lệnh, lãnh đạo cơng ty cung nên mềm mại uyển chuyển, xử lý khéo léo các tình huống, tránh để nhân viên cảm thấy ngột ngạt.
Lãnh đạo cũng nên thường xuyên gần gũi tránh tạo quá nhiều khoảng cách với nhân viên khiến nhân viên cảm thấy lo sợ mỗi khi tiếp xúc với lãnh đạo và không dám bày tỏ các ý kiến, cũng như nhu cầu chính đang của mình, lâu ngày sẽ suy nghĩ tiêu cực, giảm đọ gắn kết với tổ chức.
Đối với các quy định, quy chế của công ty, lãnh đạo phải là người nắm rõ và chấp hành nghiêm để nhân viên cảm thấy nể phục mà lấy đó mà noi theo.
Ngồi ra lãnh đạo cũng nên thường xuyên tiếp xúc, đối thoại, lắng nghe ý kiến của nhân viên để đảm bảo nhân viên được quan tâm đúng mức và được thỏa mãn các nhu cầu hợp lý. Qua đó gia tăng sự hài lòng của nhân đẫn đến tăng mức độ cam kết với tổ chức của người lao động.
4.2.7 Yếu tố đồng nghiệp
Yếu tố đồng nghiệp theo kết quả nguyên cứu được người lao động đánh giá chưa cao. Thực tế nội bộ một số phịng ban trong cơng ty nhân viên trong một số phịng ban chưa có sự gắn kết chặt chẽ. Một số nhân viên chỉ đến cơ quan làm xong cơng việc rồi về, ít có sự tương tác với những thành viên khác trong phòng. Sự phối
hợp làm việc giữa các phịng ban trong cơng ty cũng chưa thực sự tốt. Chính vì vậy lãnh đạo cơng ty cần có những biện pháp phù hợp để nâng cao sự gắn kết của các nhân viên trong cơng ty, tạo khơng khí thân thiện, thoải mái, giúp người lao động có thể phát huy hết khả năng của mình. Để làm được điều đó, cơng ty cần phải xây dựng quy trình làm việc liên phòng để nhân viên biết rõ chức trách nhiệm khi phố hợp liên phịng, khi làm việc có thể hợp tác nhịp nhàng ăn ý, tránh việc đùn đẩy, gây mất đồn kết, cơng việc thì ngưng trệ. Việc này cũng tránh quan hệ đồng nghiệp xấu đi, người bị đẩy việc sinh ức chế, giảm cam kết với tổ chức.
Công ty cũng cần thường xuyên tổ chức tham quan nghỉ dưỡng, các giải thể thao hay phong trào văn nghệ làm tăng tương tác của nhân viên với nhân viên cũng như nhân viên với lãnh đạo. Ngồi ra cơng ty cũng nên xem xét mở những khóa đào tạo kỹ năng mềm cho nhân viên như kỹ năng giao tiếp, kỹ năng làm việc nhóm… để tăng các kỹ năng phối hợp làm việc cũng như tăng mức độ thấu hiểu của nhân viên với nhau qua đó tạo mơi trường thân thiện, lành mạnh cho nhân viên làm việc thoải mái, tăng hiệu suất cũng như hiệu quả công việc.
4.3 Kiến nghị cho Lãnh đạo Công ty và Bộ Quốc phịng
Cơng ty Trực thăng Miền Nam là một môi trường làm việc tốt. Do bản chất là Công ty quân đội nên người lao động tại đây được rèn luyện, trau dồi phẩm chất đạo đức, tư tưởng chính trị vững vàng. Tuy nhiên nơi đây đang có nhiều rào cản và thiếu cơ chế để để thu hút nhân tài và phát huy hết nội lực của nhân viên, đặc biệt là đối tượng lao động hợp đồng. Cụ thể là tại Công ty hầu hết các vị trí quản lý phải sỹ quan đối với quản lý cấp cao, và ít nhất là quân nhân chuyên nghiệp đối với các vị trí quản lý tầm trung trở xuống. Điều này tạo rào cản cho Công ty chỉ có thể tạo nguồn quản lý bó hẹp trong phạm vi nhỏ là các sỹ quan, quân nhân tại công ty, và một số ít chuyển về từ đơn vị khác. Khơng có cơ chế để tuyển dụng trực tiếp các quản lý từ các nguồn bên ngoài quân đội. Điều này dẫn tới sự thiếu hụt nguồn quản lý kế cận, và việc chọn lựa rất hạn chế và khó khăn.
Đối với người lao động là lao động hợp đồng tại Công ty, do những cơ chế, rào