3.5.1. Bảo hộ thương hiệu là gì
B o h thương hiệu là m t h nh thức mới của s n phẩm đư c tập h p từ những c m nhận, c c dấu hiệu nhận biết, c c mối quan hệ, những tr i nghiệm của kh ch hàng về m t s n phẩm, m t dịch vụ hay m t doanh nghiệp với c c khía c nh: gi trị, mơ t nhận diện, c tính.
3.5.2.Tại sao phải bảo hộ thương hiệu?
C c mục sở hữu trí tuệ h tr nhận diện thương hiệu, định vị thương hiệu trong lòng khách hàng.
Nếu b n b o h thương hiệu b n sẽ:
– Đư c ph p luật b o vệ: Khi b n đăng ký thương hiệu, c c đối thủ của b n không thể s dụng nhãn hiệu của b n để gây nhầm lẫn thương hiệu hoặc muốn thu l i nhuận từ nhãn hiệu của b n. B n có quyền khởi kiện những hành vi xâm ph m đến nhãn hiệu của b n.
– Qu ng b thương hiệu: B n có thể qu ng b thương hiệu của b n r ng rãi và kh ch hàng có thể nhận ra ngay s n phẩm của b n mà không cần nhắc đến tên công ty mà không cần lo lắng thương hiệu của m nh liệu có bị trùng và bị kiện khơng.
– Tr nh kh năng nhầm lẫn thương hiệu: Luật sở hữu trí tuệ đã ngăn chặn hành đ ng gây nhầm lẫn thương hiệu bằng c ch từ chối đăng ký cho m t kh năng gây nhầm lẫn. Nếu cơng ty đó vẫn cố t nh kinh doanh thương hiệu(nhãn hiệu) gần giống với m nh, b n có thể khởi kiện.
MỤC 4: Đ NH GI HIỆU QU V KIỂM TRA CHIẾN LƯ C 4.1 TỔNG QUAN VỀ KIỂM TRA, ĐÁNH GIÁ CHIẾN LƯỢC
Về b n chất, kiểm tra và đ nh gi chiến lư c là qu tr nh ph t hiện những vấn đề nh hưởng đến kết qu thực hiện chiến lư c, nhằm c nh b o và đưa ra c c biện ph p kịp thời điều chỉnh s a chữa thích h p.
Kiểm tra và đ nh gi chiến lư c giữ vai trò trọng tâm trong qu n lý chiến lư c; là qu tr nh đo lường và lư ng gi c c kết qu chiến lư c, thực thi những hành đ ng điều chỉnh để đ m b o thực hiện c c mục tiêu chiến lư c và đ p ứng với những điều kiện thay đ i của môi trường. Đơi khi chiến lư c có vẻ logic và h p lý tuy nhiên trong qu tr nh thực hiện l i không hiệu qu chỉ v m t số nguyên nhân như thiếu ngu n lực, hay thông tin không cập nhật … V vậy, trong qu tr nh thực hiện chiến lư c, doanh nghiệp cần triển khai c c ho t đ ng kiểm tra đ nh gi cũng như c c ho t đ ng điều chỉnh phù h p. Quy tr nh nhằm c c mục đích chính sau:
• Ph t hiện những cơ h i mới và né tr nh c c đe dọa ;
• Duy tr kết qu phù h p với mong muốn của nhà qu n trị;
• Gi i quyết c c vấn đề t n t i;
• Đưa ra c c định hướng đúng đắn và phù h p trong bối c nh mới; đ m b o doanh nghiệp đi theo đúng hướng và điều chỉnh c c ho t đ ng cần thiết; • T o sự tự tin cho c c thành viên, không chỉ người qu n lý và c nhân viên sẽ có đ ng lực làm việc và duy tr công việc nhằm đ t hiệu qu cao.
4.2 HÌNH THỨC TỔ CHỨC HOẠT ĐỘNG KIỂM TRA ĐÁNH GIÁ CHIẾN
LƯỢC
Theo hiệp h i kế to n Mỹ, kiểm tra là qu tr nh tập h p và đ nh gi kh ch quan c c quyết định về c c hành đ ng và sự kiện kinh tế nhằm x c định mức đ phù
h p giữa c c quyết định này và c c tiêu chuẩn thiết lập và truyền những kết qu cho những người cần s dụng. Kiểm tra chiến lư c là lo i h nh kiểm tra trong doanh nghiệp và cung cấp sự đ nh gi rõ ràng t nh thế chiến lư c của doanh nghiệp. Để kiểm tra và đ nh gi chiến lư c, người ta thường s dụng c c nhóm kiểm tra sau nhằm đ t hiệu qu tối ưu:
• Nhóm độc lập: Đây là c c đơn vị ho t đ ng tư nhân, cung cấp dịch vụ cho c c t chức và thu tiền phí dịch vụ. C c nhóm đ c lập s dụng m t tập h p c c tiêu chuẩn kiểm to n chung.
• Nhóm chính phủ : Đó chính là c c nhân viên kiểm to n của chính phủ, có tr ch nhiệm đ m b o cho c c t chức ho t đ ng đúng ph p luật & chế đ chính s ch của Nhà nước.
• Nhóm nội bộ là nhân viên trong chính doanh nghiệp đó, có tr ch nhiệm b o vệ tài s n của doanh nghiệp và đ m b o cho c c quy tr nh kinh doanh phù h p với thực tiễn
Để kiểm tra, đ nh gi qu tr nh ho ch định và thực thi chiến lư c doanh nghiệp cần x c định rõ c c n i dung cần kiểm tra, đ nh gi . C c giai đo n xây dựng và thực hiện chiến lư c có đặc tính kh c nhau nên ph i p dụng nhiều h nh thức kiểm tra, đ nh gi kh c nhau phù h p với đối tư ng cần kiểm tra.
Về nguyên tắc n i dung cần kiểm tra ở m i h nh thức kiểm tra ph i phù h p với đối tư ng kiểm tra nên khơng thể giống nhau. Điều đó cũng có nghĩa là n i dung kiểm tra, đ nh gi xuất ph t từ n i dung chiến lư c và phù h p với n i dung của chiến lư c cũng như c c kế ho ch triển khai chiến lư c kinh doanh.
T chức ho t đ ng kiểm tra, đ nh gi chiến lư c doanh nghiệp liên quan đến c c n i dung sau: Trước hết cần x c định tình thế hiện tại của doanh nghiệp trước và sau khi đã thực hiện chiến lư c: doanh nghiệp đã đ t đư c những g ? N i dung đầu tiên trong việc kiểm tra chiến lư c là x c định t nh thế hiện t i hay thực tr ng của doanh nghiệp. Sau khi đã p dụng chiến lư c, kết qu thực hiện đã đư c như mục tiêu ban đầu hay chưa; nếu chưa đ t đư c, cần phân tích t nh h nh chiến lư c hiện đang ở đâu, t m hiểu nguyên nhân và lập kế ho ch điều chỉnh.
Qu tr nh kiểm tra khơng thể bỏ qua vai trị của c c nhà quản trị chiến lược, là h i đ ng qu n trị và giới qu n trị cao cấp, những người có nh hưởng rất lớn đến hiệu qu ho t đ ng s n xuất kinh doanh cũng như qu tr nh ho ch định và thực thi chiến lư c doanh nghiệp. C c nhà lãnh đ o này đã ho ch định chiến lư c của doanh nghiệp như thế nào?; họ đã làm đư c g để đem l i l i nhuận cho doanh nghiệp? Kinh nghiệm và tr nh đ kh năng ra sao? Có thể đ nh gi thế m nh của đ i ngũ lãnh đ o này theo kinh nghiệp công t c, kh năng quyết định, kh năng qu n lý, am hiểu
kinh doanh.
Yếu tố bên ngồi là yếu tố có nh hưởng khơng nhỏ trong qu tr nh kiểm tra chiến lư c. Khi đã thực thi chiến lư c, cần xem xét mơi trường bên ngồi có thay đ i g ; bởi khi ho ch định mục tiêu chiến lư c, ta cũng dựa trên việc phân tích mơi
trường bên ngồi. Đó là c c cơ h i mà môi trường mang l i l i ích cho doanh nghiệp cũng như nguy cơ tiềm ẩn từ đó. Cần phân tích hai mặt: mơi trường xã h i hay vĩ mô và môi trường ngành. Môi trường xã h i bao g m c c nhân tố kinh tế, nhân tố chính trị (chính phủ, luật ph p, thuế..), nhân tố xã h i (đ o đức, phong c ch sống, quan niệm sống..), nhân tố tự nhiên (yếu tố thời tiết, khí hậu). Mơi trường ngành kinh doanh là nơi c c doanh nghiệp trực tiếp liên hệ và c nh tranh. Lo i môi trường này đư c h nh thành từ sức ép c c đối thủ c nh tranh hiện t i; đối thủ mới; từ kh ch hàng; đối t c và s n phẩm thay thế. Những thế lực này quyết định tới quy mô c nh tranh giữa c c doanh nghiệp. T c đ ng của chiến lư c tới nó ra sao và cơ h i thu đư c là g cũng như rủi ro có thể mắc ph i trong tương lai. Việc rà xét l i c c mục tiêu chiến lư c là bước đ nh gi về tính đúng đắn và h p lý của những mục tiêu và chiến lư c đề ra. Khi triển khai có phù h p với mơi trường hay chưa, nếu tương đ ng th cần điểu chỉnh n i dung chiến lư c, nếu chưa th ph i điều chỉnh l i mục tiêu.
Bên c nh mơi trường bên ngồi, môi trường bên trong là m t điểm không thể bỏ qua. Khâu kiểm tra này cho phép đ nh gi điểm m nh và điểm yếu của doanh nghiệp trong cấu trúc t chức, văn hóa doanh nghiệp và c c ngu n lực chức năng (Marketing, tài chính, nghiên cứu và ph t triển, nghiệp vụ (s n xuất, dịch vụ), qu n trị nhân lực, hệ thống thông tin). Kh năng về nhân sự minh chứng rằng nếu doanh nghiệp có đ i ngũ c n b qu n lý có hiểu biết kh c nhau sẽ có thể có c c s ng t o ý tưởng kh c nhau cũng như đưa ra c ch thực hiện chiến lư c đúng hay sai. Văn hóa doanh nghiệp có phù h p với chiến lư c hay không, và c ch thực hiện như thế có làm thay đ i g hay khơng. Về mặt cơ cấu t chức, ta có thể dễ dàng thấy khi đặt ra c c câu hỏi như cơ cấu t chức doanh nghiệp có phù h p với việc thực hiện chiến lư c khơng? Có hiệu lực trong việc thực hiện hay khơng? Chính v thế phân tích cơ cấu t chức, phong c ch làm việc và hiệu qu của nó tới qu tr nh thực hiện chiến lư c là không thể bỏ qua.
N i dung tiếp theo của kiểm tra, đ nh gi chiến lư c là phân tích c c nhân tố chiến lược. Chính c c nhân tố này sẽ quyết định đến kết qu hiện t i và tương lai. Đó là nhân tố bên trong và nhân tố bên ngoài. Nhân tố bên trong bao g m c c yếu tố trong n i b , cụ thể là c c ngu n lực sẵn có của doanh nghiệp. Nhân tố bên ngồi có thể kể đến như yếu tố c nh tranh… Cần ph i kết h p nhiệm vụ ph i làm, mục tiêu cần đ t đư c với c c vấn đề xoay quanh chiến lư c nhằm tận dụng l i thế cũng như x c định thời cơ kinh doanh cần nắm bắt.
Phân tích các lựa chọn phương án chiến lược cũng là m t n i dung chính. Chiến lư c đư c quyết định đưa ra thực hiện ph i là tối ưu. Lựa chọn chiến lư c ph i tính đến c c kh năng đ p ứng của nó: nó ph i phù h p với điều kiện mơi trường, phù h p với chính s ch của cơng ty, phù h p với kh năng của doanh nghiệp. Điều này sẽ cho phép doanh nghiệp có chiến lư c kinh doanh kh thi. Ví dụ:
• Chiến lư c thâm nhập thị trường tập trung vào c c ho t đ ng marketing nhằm tăng thị phần cho c c s n phẩm. C c trường h p p dụng chiến lư c là: thị trường s n phẩm hay dịch vụ của doanh nghiệp chưa bão hòa; tỉ lệ tiêu thụ hay “ cầu” có kh năng gia tăng…
• Chiến lư c ph t triển thị trường là c ch t m thị trường mới để tiêu thụ s n phẩm đang s n xuất, có thể là t m c ch đưa s n phẩm vào thị trường mới. Chiến lư c này chỉ có hiệu qu khi thị trường mới đó chưa bị bão hịa.Các trường h p có thể p dụng là : doanh nghiệp có sẵn kênh phân phối mới tin cậy, có chất lư ng và chi phí h p lý; doanh nghiệp thành cơng trên thị trường hiện có; c c thị trường kh c chưa đư c khai th c hoặc chưa bão hịa; doanh nghiệp có đủ ngu n lực qu n lý mở r ng; khi ngành hàng của doanh nghiệp ph t triển thành quy mơ tồn cầu.
• Chiến lư c ph t triển s n phẩm chú trọng c ch t o ra s n phẩm mới về mặt nào đó, hay nói c ch kh c là s n phẩm đặc thù của doanh nghiệp. Chiến lư c này địi hỏi chi phí nghiên cứu và ph t triển lớn. Có thể p dụng chiến lư c trong m t số trường h p sau: ngành kinh doanh có đặc trưng cơng nghệ kỹ thuật thay đ i nhanh chóng; c c s n phẩm n i tr i của đối thủ chỉ ở mức gi tương đương; doanh nghiệp c nh tranh trong ngành có tốc đ ph t triển cao.
Sau khi đã kiểm tra c c yêu tố cần thiết, đề xuất định hướng và gi i ph p là kết qu của qu tr nh kiểm so t và đ nh gi chiến lư c. Có thể đó chỉ là những đề xuất t m thời, tuy nhiên, cũng cho phép cho doanh nghiệp lường trước đư c m t số vấn đề; đó có thể là rủi ro nhưng cũng có thể là cơ h i.
Qu tr nh đ nh gi chiến lư c cần ph i gắn liền với thực tế. Cần xem xét chiến lư c đưa ra và chương tr nh thực thi có phù h p hay chưa? Ngân s ch cho qu tr nh triển khai đã h p lý chưa? Và qu tr nh ho t đ ng này đã phù h p với c c điều kiện mới chưa? Nhà qu n lý cần xét tới yếu tố thực tế v b n chất của qu tr nh đ nh gi chiến lư c là xem chiến lư c có phù h p với yêu cầu kh ch quan không?.
Cuối cùng là đánh giá và kiểm tra thông tin. Người qu n lý sẽ kiểm so t hệ
thống thông tin hiện t i của doanh nghiệp, sau đó so s nh đối chiếu c c thông số với kế ho ch đã v ch ra.
4.3 ĐẶC ĐIỂM CỦA HỆ THỐNG KIỂM TRA ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ CHIẾN
LƯỢC
M t hệ thống kiểm so t đ nh gi chiến lư c doanh nghiệp hiệu qu có c c đặc điểm sau:
• C c ho t đ ng đ nh gi chiến lư c cần tiết kiệm tối đa chi phí, khơng cần qu nhiều thơng tin cũng như qu ít thơng tin; ho t đ ng kiểm tra, đ nh gi ph i tiết kiệm và đ m b o hiệu qu kinh tế.
• Ho t đ ng kiểm tra, đ nh gi phù h p với mọi giai đo n qu n trị chiến lư c kinh doanh: Ho t đ ng này chỉ có thể đ t c c mục tiêu đặt ra khi nó đư c tiến hành phù h p với đối tư ng kiểm tra. Việc x c định n i dung, tiêu chuẩn và phương ph p đ nh gi dựa trên cơ sở đòi hỏi của đối tư ng đ nh gi .M i doanh nghiệp chịu sự nh hưởng kh c nhau do quy mô và lĩnh vực ho t đ ng kh c nhau. V thế n i dung chiến lư c và c ch kiểm tra đ nh gi cũng kh c nhau. Việc đ nh gi chiến lư c của m t doanh nghiệp
có quy mơ lớn sẽ phức t p hơn do doanh nghiệp chịu nh hưởng lớn của rất nhiều yếu tố thu c môi trường kinh doanh c trong nước và ngoài nước, so với m t doanh nghiệp có quy mơ nhỏ hơn, ho t đ ng kinh doanh chủ yếu trong ph m vi m t thị trường h p nào đó. Điều đó, ho t đ ng kiểm tra sẽ kh c nhau ở lĩnh vực kh c nhau.
• C c ho t đ ng kiểm tra, đ nh gi mang tính cung cấp thơng tin cập nhật cho nhà qu n trị chiến lư c. Để đ m b o kh năng dự tính trước của ho t đ ng kiểm tra đ nh gi , doanh nghiệp cần p dụng c c phương ph p thu thập, x lí và s dụng số liệu hiện đ i. C c thơng tin, số liệu cũ khơng cịn thích h p với sự biến đ ng của môi trường kinh doanh; v vậy, việc cập nhật thông tin m i ngày là cần thiết.
• Kiểm tra, đ nh gi cũng ph i đư c đặt ra phù h p với việc kiểm tra c c ho t đ ng cụ thể. C c kế ho ch triển khai chiến lư c kinh doanh