4) Người cung cấp:
2.3. NHỮNG TÁC ĐỘNG TỪ CÁC YẾU TỐ MƠI TRƯỜNG ĐẾN
2.3.2.6. Các sản phẩm thay thế:
Nếu xét về định nghĩa dịch vụ viễn thơng của Bộ Thơng tin và Truyền thơng ở trên: điện thoại cố định, di động, VoIP, Internet… thì khơng cĩ một sản phẩm nào cĩ thể thay thế được sản phẩm viễn thơng ngành. Các phương tiện thơng tin liên lạc khác như: bưu chính, phương tiện giao thơng vận tải mặc dù khoa học cơng nghệ phát triển vượt bậc: máy bay, tàu lửa, tàu điện ngầm, tàu thuỷ…. , liên tục thơng báo giảm thời gian vận chuyển, nhưng khơng cĩ một phương tiện giao thơng vận tải nào cĩ thể thay thế được các dịch vụ viễn thơng: vừa tiết kiệm được thời gian và chi phí của con người cho nhu cầu thơng tin liên lạc, đây chính là hai yếu tố vơ cùng quan trọng đối với đời sống của con người thời văn minh hiện đại.
2.3.3. Ma trận đánh giá yếu tố bên ngồi (EFE):
Các yếu tố ảnh hưởng đến chiến lược của Cơng ty như :
- Các yếu tố vĩ mơ : kinh tế, xã hội, chính trị, chính phủ, luật pháp, tự nhiên, cơng nghệ số.
- Các yếu tố vi mơ : khách hàng, đối thủ cạnh tranh, nhà cung cấp, đối thủ tiềm ẩn, sản phẩm mới thay thế …
Bảng 2.10: Ma trận đánh giá yếu tố bên ngồi (EFE)
Các yếu tố bên ngồi
Mức độ
quan trọng Phân loại
Số điểm quan trọng
1. Nền kinh tế tăng trưởng ổn định 0.07 4 0.28
2. Thu nhập bình quân đầu người 0.08 4 0.32
3. Xu hướng hội nhập kinh tế quốc tế 0.08 2 0.16
4. Chính sách, qui định của Nhà nước 0.08 2 0.16
5. Nhân khẩu 0.07 4 0.28
6. Sự phát triển của cơng nghệ 0.09 2 0.18
7. Mong muốn của khách hàng 0.13 3 0.39
8. Hành vi của đối thủ cạnh tranh (chiến lược cạnh tranh bằng giá, phát
triển thị trường, mở rộng mạng…) 0.13 2 0.26
9. Đối thủ tiềm ẩn 0.11 2 0.22
10. Sản phẩm thay thế 0.09 2 0.18
11. Ngành liên quan (IT, truyền thơng, điện tử)
0.07 2 0.14
Tổng cộng 1.00 2.57
(Nguồn: Từ nhận định của tác giả và tham khảo ý kiến của các chuyên gia)
* Nhận xét : Số điểm quan trọng tổng cộng là 2.57 (so với mức trung bình là
2.5 cho thấy khả năng phản ứng của WHTC chỉ dừng lại ở mức trung bình, đối thủ
với các cơ hội đe dọa từ mơi trường bên ngồi. Thêm vào đĩ, các yếu tố như : Các đối thủ cạnh tranh (như VIETTEL, EVN,…) do phát triển sau nên tránh được những sai sĩt của WHTC trong quá trình hình thành và phát triển, cơng nghệ kỹ thuật viễn thơng ngày càng tiên tiến; chính sách của Chính phủ và của Ngành là những yếu tố ảnh hưởng quan trọng đến sự thành cơng của WHTC. Tuy nhiên, mức phản ứng hiện tại của WHTC đối với các yếu tố này vẫn cịn thấp.
●TĨM TẮT CHƯƠNG 2:
Trong chương này, tác giả đã khái quát được bức tranh tổng thể về Cơng ty Điện thoại Tây Thành phố qua việc phân tích hoạt động của VNPT trên địa bàn TP.HCM, nơi diễn ra cạnh tranh hết sức sơi động giữa các nhà cung cấp dịch vụ viễn thơng.
Với kết quả nghiên cứu thị trường của VNPT thực hiện cũng như kết quả nghiên cứu thị trường tác giả thực hiện, chương II đã tập trung phân tích tồn bộ các hoạt động, các yếu tố mơi trường bên trong của Cơng ty Điện thoại Tây Thành phố như: cơng tác quản trị với các chức năng dự báo, tổ chức hoạt động, kiểm tra; marketing với các yếu tố sản phẩm, giá cả, phân phối, hoạt động chiêu thị và chăm sĩc khách hàng; sản xuất với các yếu tố như lựa chọn sản phẩm và phát triển sản phẩm mới, quản lý chất lượng dịch vụ viễn thơng, máy mĩc thiết bị Đài – Trạm; các mặt nguồn nhân lực, tài chính kế tốn, nghiên cứu phát triển, hệ thống thơng tin. Qua đĩ tác giả đã rút ra được các điểm mạnh và điểm yếu của Cơng ty Điện thoại Tây Thành phố, đồng thời cũng xây dựng được ma trận đánh giá các yếu tố bên trong.
Ngồi ra, chương II cũng tập trung phân tích mơi trường bên ngồi bao gồm mơi trường vĩ mơ, mơi trường vi mơ để cĩ được bức tranh tổng thể về mơi trường cạnh tranh, mơi trường hoạt động của doanh nghiệp đang diễn ra hết sức sơi động.
Qua đĩ chúng tơi cĩ được các cơ hội và mối đe dọa mà Cơng ty Điện thoại Tây Thành phố cĩ thể gặp phải trong quá trình hoạt động của mình, đồng thời tác giả cũng xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố bên ngồi để cho thấy khả năng thích ứng, đối phĩ của doanh nghiệp với mơi trường. Hơn nữa, việc phân tích các đối thủ cạnh tranh và xây dựng ma trận hình ảnh cạnh tranh của các doanh nghiệp cung cấp dịch vụ viễn thơng đã khái quát được bức tranh tổng thể về cạnh tranh trong ngành. Cơng ty Điện thoại Tây Thành phố tuy hiện tại cĩ ưu thế hơn một chút so với các đối thủ. Tuy nhiên, nếu khơng cĩ chiến lược phát triển thích hợp thì khi các doanh nghiệp mới lớn mạnh sẽ gây khĩ khăn cho Cơng ty Điện thoại Tây Thành phố trong việc giữ thị phần.
Chương 3 : MỘT SỐ GIẢI PHÁP GĨP PHẦN PHÁT TRIỂN
CƠNG TY ĐIỆN THOẠI TÂY THÀNH PHỐ (WHTC) ĐẾN NĂM 2015
3.1. ĐỊNH HƯỚNG VÀ MỤC TIÊU:
3.1.1.Định hướng và mục tiêu của Viễn thơng Thành phố Hồ Chí Minh đến năm 2015:
3.1.1.1. Định hướng của Viễn thơng Thành phố Hồ Chí Minh:
Theo chiến lược phát triển cơng nghệ thơng tin và truyền thơng Việt Nam trong giai đoạn 2010 – 2020, đã được Thủ tướng Chính phủ phê duyệt, định hướng phát triển của ngành viễn thơng Việt Nam đến năm 2015 là “…với cơng nghệ thơng tin và truyền thơng làm nịng cốt, Việt Nam sẽ chuyển đổi nhanh cơ cấu kinh tế - xã hội trở thành một nước cĩ trình độ tiên tiến về phát triển kinh tế tri thức và xã hội thơng tin, gĩp phần quan trọng thực hiện thắng lợi sự nghiệp cơng nghiệp hố, hiện đại hố đất nước”. Cụ thể như sau:
- Ứng dụng rộng rãi viễn thơng trong mọi lĩnh vực, khai thác cĩ hiệu quả thơng tin và tri thức trong tất cả các ngành. Xây dựng và phát triển Việt Nam điện tử với cơng dân điện tử, Chính phủ điện tử, doanh nghiệp điện tử, giao dịch và thương mại điện tử để Việt Nam đạt trình độ khá trong khu vực ASEAN. Hình thành xã hội thơng tin.
VNPT/WHTC phải thực sự trở thành lực lượng chủ đạo và chủ lực trong vai trị cung cấp các dịch vụ Viễn thơng tại địa bàn TP.HCM để phù hợp với chính sách, mục tiêu của Đảng, Nhà nước trong từng giai đoạn. Tiên phong trong việc cung cấp các dịch vụ về kênh thơng tin kết nối nhiều lĩnh vực trong một cách vững chắc, an tồn, cĩ quy mơ vốn tự cĩ đủ lớn, áp dụng cơng nghệ tin học, cung cấp các dịch vụ và tiện ích thuận lợi, thơng thống đến mọi người trong xã hội, nâng cao và duy trì khả năng sinh lời, phát triển và bồi dưỡng nguồn nhân lực để cĩ sức cạnh tranh và thích ứng nhanh chĩng trong quá trình hội nhập và đảm bảo các yêu cầu về an ninh quốc phịng.
3.1.1.2. Mục tiêu của Viễn thơng Thành phố Hồ Chí Minh đến năm 2015:
Trong năm 2010, Viễn thơng Thành phố tập trung phấn đấu thực hiện các chỉ tiêu chủ yếu sau :
- Doanh thu phát sinh đạt tỷ đồng 4.500 tỷ, chiếm 85% kế hoạch năm; trong đĩ doanh thu VT-CNTT phát sinh (khơng thẻ, cước kết nối, bán hàng hĩa) là 4.000 tỷ đồng, chiếm 70% kế hoạch;
- Sản lượng máy điện thoại thực tăng đạt 20.000 thuê bao, trong đĩ di động G-Phone 12.000 thuê bao;
- Sản lượng thuê bao MegaVNN 150.000 thuê bao.
3.1.2. Định hướng và mục tiêu của Cơng ty Điện thoại Tây Thành phố đến năm 2015:
3.1.2.1. Định hướng của Cơng ty Điện thoại Tây Thành phố đến năm 2015:
Trong bối cảnh hiện nay, tình hình cạnh tranh trên thị trường viễn thơng ngày càng trở nên gay gắt hơn, với việc cĩ thêm nhiều nhà cung cấp xuất hiện trên thị trường và với nhiều cách thức cạnh tranh quyết liệt hơn, địi hỏi VTTP nĩi chung và Cơng ty Điện thoại Tây Thành phố nĩi riêng phải nỗ lực nhiều hơn nữa, nhằm tăng thị phần đang chiếm giữ hiện nay; Cơng ty phấn đấu theo mục tiêu chung của VTTP, trong giai đoạn 2010 - 2015 :
- Tốc độ tăng trưởng doanh thu phát sinh chiều đi tăng 15%, tăng hiệu quả SXKD, giành thị phần, tăng dịch vụ giá trị tăng, dịch vụ băng rộng.
- Tăng cường thị phần thuê bao, nhất là dịch vụ ADSL, FTTH và cùng với VTTP trở thành nhà cung cấp dịch vụ hàng đầu tại TP.HCM.
- Hồn thiện mơ hình CSKH lớn, tăng cường cơng tác hậu mãi chăm sĩc khách hàng, giảm tỷ lệ thuê bao hủy dịch vụ.
3.1.2.2. Mục tiêu của Cơng ty Điện thoại Tây Thành phố đến năm 2015:
- Dự kiến phát triển: 20.000 máy điện thoại và 75.000 thuê bao MegaVNN;
- Dự kiến doanh thu thực hiện: 1.300 tỷ đồng;
- Dự kiến thực hiện chi phí sản xuất kinh doanh: 330 tỷ đồng.
(2) Thực hiện đổi mới cơng tác tổ chức sản xuất kinh doanh và cán bộ lao đơng theo mơ hình Tập đồn Bưu chính – Viễn thơng, nghiên cứu xây dựng và áp dụng khốn sản phẩm, khốn tiền quỹ lương cho các đơn vị trực tiếp sản xuất trên cơ sở doanh thu phát sinh, vận động 100% CB-CNV nhận lương qua thẻ ATM.
(3) Xây dựng những quy định về phân cấp quản lý, phân cơng khoa học, hợp lý để ngày càng tinh gọn bộ máy tổ chức sản xuất kinh doanh tồn Cơng ty. Xây dựng và triển khai qui hoạch cán bộ, luân chuyển Cán bộ nhằm nâng cao hiệu quả quản lý của Cơng ty. Cải tiến phương pháp đánh giá hiệu quả sau đào tạo. Tăng cường đào tạo, bồi dưỡng cho đội ngũ cơng nhân trực tiếp sản xuất về kỹ năng giao tiếp, chăm sĩc khách hàng và kiến thức về cáp quang để thực hiện chủ trương phát triển cáp quang đến nhà thuê bao.
(4) Tập trung thủ tục đầu tư xây dựng và triển khai lắp đặt 149 MSAN với 54.48 port, các cơng trình cáp quang thuê bao, dự án TFMS, cải tạo cơ sở hạ tầng và tăng cường truyền dẫn cho các Trạm BTS, BSC cho các doanh nghiệp trong ngành đúng tiến độ. Tổ chức mua sắm vật tư kịp thời để thi cơng dự án đã được phê duyệt trong những tháng đầu năm, phối hợp với Ban quản lý Dự án các cơng trình triển khai dự án ADSL kế hoạch năm 2010 với dung lượng 200.000 số thiết bị ADSL thuộc Cơng ty Điện thoại Tây Thành phố.
(5) Tiếp tục thực hiện các cơng trình lắp đặt thiết bị khu vực đài Củ Chi để chuyển mạng theo đúng qui hoạch và phát triển thêu bao khu vực này. Lập phương án triển khai thực hiện việc điều chuyển các thiết bị Tổng đài khu vực Củ Chi bổ sung cho các Trạm khu vực Hĩc Mơn để phát triển thuê bao. Đồng thời cấu hình lại các trạm thuộc Đài Trần Hưng Đạo 1 kết nối về Đài Chợ Lớn để giải phĩng tổng đài theo quy hoạch mạng.
(6) Xây dựng và triển khai kế hoạch bảo trì bảo dưỡng mạng cáp, nâng cao chất mạng và dịch vụ mạng, rút ngắn thời gian thiết lập dịch vụ, đảm bảo chất lượng dịch vụ theo đăng ký của Tập đồn Bưu chính Viễn thơng. Tiếp tục duy trì và cải tiến hệ thống Quản lý Chất lượng ISO 9001:2000.
(7) Tăng cường phân cấp cơng tác tài chính, mua sắm vật tư, cơng cụ lao động phân bổ kế hoạch chi phí sửa chữa tài sản, chi phi sửa chữa thường xuyên cho các đơn vị trực thuộc.
■ Căn cứ các định hướng và mục tiêu nêu trên, mục tiêu tổng quát của Cơng ty Điện thoại Tây Thành phố đến năm 2015 được thể hiện qua các mục tiêu cụ thể như sau:
▪ Mục tiêu kinh tế:
+ Chất lượng dịch vụ: Khơng ngừng nâng cao chất lượng dịch vụ bằng việc nghiên cứu phát triển các sản phẩm dịch vụ giá trị gia tăng dựa trên cơng nghệ tiên tiến, phù hợp nhu cầu thị trường và xu hướng phát triển trên thế giới.
+ Tăng trưởng ổn định: Duy trì tốc độ cao và bền vững, đảm bảo giữ vững thị phần và uy tín của doanh nghiệp cung cấp dịch vụ viễn thơng hàng đầu. Duy trì mức tăng doanh thu hàng năm từ 8 – 10%, phấn đấu đến năm 2015 mức tăng doanh thu hàng năm đạt từ 15%; đảm bảo các hoạt động kinh doanh cĩ lãi.
+ Vị thế cạnh tranh: Tăng cường hơn nữa vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp, giữ vững vị thế của doanh nghiệp chủ lực, chất lượng sản phẩm dịch vụ hàng đầu trên thị trường.
▪Mục tiêu xã hội:
- Bảo đảm phục vụ nhu cầu dịch vụ viễn thơng của mọi tầng lớp nhân dân, cơ quan, tổ chức, doanh nghiệp từ thành thị đến các vùng sâu, vùng xa, đảm bảo chỉ tiêu đưa dịch vụ vào phục vụ tại các xã.
- Xây dựng hình ảnh đẹp của Cơng ty Điện thoại Tây Thành phố thơng qua việc thực hiện đầy đủ nghĩa vụ của mình đối với Nhà nước và các hoạt động chính sách xã hội, gĩp phần chăm lo đời sống cho nhân dân.
▪Mục tiêu chính trị:
- Gĩp phần vào cơng cuộc cơng nghiệp hĩa, hiện đại hĩa đất nước. Phấn đấu thực hiện tốt các mặt cơng tác để gĩp phần đưa đất nước ta đến năm 2020 cơ bản trở thành nước cơng nghiệp.
- Thực hiện an tồn thơng tin, gĩp phần bảo đảm an ninh quốc phịng. - Chấp hành các chủ trương, chính sách của Đảng và Nhà nước, thực hiện các quy định của Tập đồn Bưu chính Viễn thơng và của Bộ Thơng tin và Truyền thơng.
3.2. MỘT SỐ GIẢI PHÁP GĨP PHẦN PHÁT TRIỂN CƠNG TY ĐIỆN
THOẠI TÂY THÀNH PHỐ ĐẾN NĂM 2015:
3.2.1. Hình thành giải pháp qua phân tích SWOT:
Trên cơ sở các phân tích điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ ở chương 2, ta cĩ ma trận SWOT như sau:
70
ể t
1/ Chất lượng dịch vụ 2/ Năng lực tài chính 3/ Năng lực mạng 4/ Yếu tố đầu vào 5/ Thương hiệu 6/ Nguồn nhân lực 7/ Chăm sĩc khách hàng 8/ Nghiên cứu & phát triển 9/ Quảng cáo, khuyến mãi
ể n ss
1/ Chiến lược sản phẩm 2/ Chiến lược giá 3/Quy trình quản lý 4/ Mơ hình quản lý 5/ Chính sách nhân sự 6/ Hệ thống thơng tin
Cơ hội (O - Opportunities):
1/ Nền kinh tế tăng trưởng ổn định 2/ Thu nhập bình quân đầu người 3/ Mong muốn của khách hàng 4/ Nhân khẩu
Các giải pháp kết hợp S-O:
(1) S1, S2,, S3 , S4 , S5, S6, S9 + O1, O2, O4
Mở rộng và đầu tư vào các khu vực dân cư mới, các khu cơng nghiệp, các cao ốc văn phịng cho thuê.
=> Giải pháp phát triển thị trường
(2) S1, S3, S5, S4, S8 + O3,:
Tận dụng tối đa các ưu thế so với các đối thủ cạnh tranh để đưa ra những dịch vụ mới với chất lượng cao hơn, hấp dẫn hơn. => Giải pháp nâng cao chất lượng dịch vụ và phát triển dịch vụ giá trị gia tăng (3) S1, S3, S6 , S7, S8, + O1, O2, O3, O4
Với chất lượng dịch vụ, nguồn nhân lực cĩ chất lượng cao và chính sách chăm sĩc khách hàng vượt trội so với các đối thủ cạnh tranh cùng với thương hiệu cĩ bề dày lịch sử lâu dài.
=> Giải pháp thâm nhập thị trường
Các giải pháp kết hợp W-O:
(1) W1, W2, W3, W6 + O1, O2, O3, O4:
Tăng cường cơng tác nghiên cứu nhằm đa dạng hĩa sản phẩm dịch vụ viễn thơng và áp dụng các chiến lược marketing (giá, phân phối, chiêu thị, … ) để mở rộng thị trường. => Giải pháp đầu tư hướng về thị trường (2) W1, W2, W5, W6 + O1, O2, O3, O4:
Đẩy mạnh cơng tác quảng bá thương hiệu (sản phẩm, giá, …) trên thị trường. => Giải pháp nâng cao thương hiệu. (3) W3, W4, W5 W6, + O3, O4
Sử dụng người tài, cĩ chế độ đãi ngộ xứng đáng cho nhân viên .
=> Giải pháp tái cấu trúc lại cơ cấu tổ