Đvt: Người
Tiêu chí Năm 2018 Năm 2019 Năm 2020
Số lương lao động tuyển được
26 13 12
Số lượng lao động gắn bó với Công ty
7 8 6
(Nguồn: Phịng HC-NS Cơng ty TNHH AT)
Thông qua bảng 2.12 cho thấy số lượng lao động tuyển được và số lượng lao động gắn bó với Cơng ty có phần chênh lệch khá lớn. Điều này có thể do cơng tác phỏng vấn của Công ty chưa hiệu quả, Cơng ty chủ yếu phỏng vấn theo hình thức phỏng vấn không theo mẫu mà chỉ phỏng vấn tự phát, không thực hiện công tác đánh giá ứng viên sau phỏng vấn, cơng tác phỏng vấn cịn phụ thuộc lớn vào cảm tính của cán bộ phỏng vấn đã dẫn đến đánh giá sai ứng viên. Tỷ lệ nhân viên gắn bó với Cơng ty cịn thấp so với số lượng tuyển được làm DN tốn nhiều chi phí cho vấn đề đào tạo và lương thử việc của nhân viên.
Qua đây cũng cho thấy công tác tuyển dụng của Công ty AT chưa thực sự hiệu quả, đặc biệt là đối với nhân viên KD là bộ phận đem lại doanh thu trực tiếp cho Công ty. Công ty cần xem xét lại hoạt động tuyển dụng để từ đó đưa ra những chính sách hiệu quả hơn nhằm tuyển được số lượng nhân sự mà Cơng ty đã đặt ra, từ đó tiết kiệm được chi phí tuyển dụng cho DN. Các lý do có thể kể đến là do Cơng ty chưa đáp ứng mức lương, thưởng mà NLĐ mong muốn. Mặt khác, có thể do Cơng ty chưa cơng khai rõ ràng, minh bạch về chính sách lương, thưởng nên khơng thu hút được nhiều nhân sự nộp hồ sơ ứng tuyển.
Công ty vẫn chưa nhận thức được tầm quan trọng của việc lập kế hoạch tuyển dụng qua từng năm dẫn đến tình trạng thiếu hụt nhân sự hoặc nói cách khác là thiếu cân bằng trong nhu cầu nguồn nhân lực khi tình hình KD có sự biến động. Việc tuyển dụng theo nhu cầu thực tại của các phòng ban/khối ngành đặt Công ty vào thế bị động trong công tác tuyển dụng. Không tuyển được người khi cần hoặc tuyển người không đảm bảo chất lượng dẫn đến tỷ lệ nghỉ việc cao.
2.4.2. Những mặt đạt được
Công ty TNHH AT đã xây dựng cho mình một quy trình tuyển dụng cụ thể rõ ràng. Hoạch định rõ các công việc cần làm ở bước chuẩn bị, giúp cho công tác tuyển dụng của Công ty trở nên hợp lý, khoa học hơn. Từ đó giúp hoạt động tuyển dụng của Công ty đạt được hiệu quả, thu hút được nhiều ứng viên tiềm năng.
Công ty TNHH AT đã xây dựng một hội đồng tuyển dụng rất cụ thể và chi tiết, phù hợp với từng vị trí đang tuyển. Điều này giúp cho cán bộ phỏng vấn có thể tìm hiểu và khai thác hết điểm mạnh của ứng viên trong q trình phỏng vấn mà ở các bước trước đó chưa nhận thấy.
Công ty xây dựng bảng mô tả và bảng tiêu chuẩn công việc cụ thể, rõ ràng. Các bài đăng tuyển của Công ty lên website tuyển dụng hoặc tuyển dụng trực tiếp trên website Công ty đều ghi rõ ràng, cụ thể về trách nhiệm, yêu cầu đối với ứng viên khi làm việc tại Công ty. Điều này giúp ứng viên dễ hình dung cơng việc mình sắp ứng tuyển, dễ dàng xem xét có phù hợp với khả năng của bản thân hay không. Không những thế việc xây dựng bảng mơ tả cơng việc cụ thể, rõ ràng cịn giúp Cơng ty dễ dàng hơn trong q trình sàng lọc hồ sơ cũng như chọn lọc ứng viên.
Việc sàng lọc hồ sơ ứng viên bằng cách phỏng vấn sơ bộ qua điện thoại giúp Công ty dễ dàng loại bỏ được những ứng viên không đạt yêu cầu ngay từ đầu. Không cần thực hiện các bước tiếp theo làm ảnh hưởng đến thời gian và chi phí của Cơng ty. Ở khâu phỏng vấn, nhờ chọn người phỏng vấn có chun mơn và kinh nghiệm ở vị trí đang tuyển đã giúp Cơng ty khai thác tối đa những điểm mạnh cũng như điểm yếu của ứng viên mà qua CV xin việc chưa thể tìm thấy. Trong q trình phỏng vấn, Cơng ty cũng tạo điều kiện cho ứng viên thoải mái thể hiện bản thân, hỏi những câu hỏi mà ứng viên thắc mắc giúp ứng viên hiểu rõ hơn về Công ty.
Nhân viên của Công ty khá chất lượng bởi đa số nguồn nhân lực trong Cơng ty đều thuộc trình độ đại học, cao đẳng trở lên, những lao động ở trình độ phổ thơng chiếm tỷ lệ rất ít. Ngồi ra, nguồn nhân lực Cơng ty đại đa số thuộc độ tuổi từ 18- 30. Chính điều này đã tạo cho Cơng ty một môi trường làm việc trẻ và năng động. Những ứng viên trẻ, có nền tảng và kiến thức tốt, có trình độ văn hóa cao nên dễ dàng tiếp thu những cái mới và nhạy bén với thị trường.
Viêc gửi mail cảm ơn cho cả nhưng nhân viên không may mắn được lựa chọn đã góp phần cho khẩu tuyển dụng của Công ty trở nên chuyên nghiệp hơn. Giúp ứng viên có thiện cảm về hình ảnh Cơng ty.
2.4.3. Những mặt hạn chế
Quy trình tuyển dụng của Công ty rõ ràng, cụ thể nhưng kết quả tuyển dụng vẫn chưa cao, chưa đạt được chỉ tiêu đề ra. Đó có thể do những hạn chế sau:
Thứ nhất, nguồn và phương pháp tuyển dụng
Hiện nay, đa phần Công ty chỉ tập trung đăng tin tuyển dụng ở theo hình thức chuyển đổi số ở các nguồn như Vietnamwork, Career Builder, … đây là những nguồn có tốn phí nhưng chỉ sử dụng một hình thức này để chiêu mộ NLĐ thì chưa đủ. Cơng ty có website riêng nhưng phần lớn website chỉ tập trung cho việc đăng thông tin các sản phẩm, các thông tin đại lý chứ chưa đẩy mạnh đăng bài tuyển dụng lên website mặc dù đây là nguồn tiết kiệm chi phí mà Cơng ty hiện đang có. Trong thời gian qua, AT chỉ đăng tin tuyển dụng lên website Cơng ty ở vị trí quản lý chứ khơng đăng tuyển ở các vị trí cơng việc khác. Qua đó, cho thấy phạm vi truyền tin của Công ty khá hạn hẹp làm hạn chế số lượng ứng viên nộp đơn ứng tuyển.
Nguyên nhân dẫn đến hạn chế: Trong thời gian qua Công ty chưa thực sự chú trọng đến cơng tác tuyển mộ nhân sự. Kinh phí cho cơng tác tuyển dụng cịn hạn hẹp dẫn đến việc Công ty không thể áp dụng thêm được nhiều phương pháp tuyển dụng để thu hút được nhiều ứng viên hơn.
Thứ hai, hạn chế trong công đoạn phỏng vấn
Công đoạn phỏng vấn mà Cơng ty đang áp dụng cịn phụ thuộc khá lớn vào tính chủ quan của người phỏng vấn. Ngồi ra, DN chưa thực hiện cơng tác đánh giá từng ứng viên sau phỏng vấn, hình thức phỏng vấn cịn mang tính chủ quan của người phỏng vấn, chưa thật sự minh bạch và cơng bằng cho tất cả ứng viên. Chính vì vậy mà q trình phỏng vấn của Cơng ty trong thời gian qua không mang lại hiệu quả cao, các ứng viên tuyển được không đạt chất lượng như yêu cầu và đôi khi bỏ lỡ nhiều ứng viên tiềm năng, tỷ lệ nhân viên nghỉ việc cao dẫn đến việc tốn nhiều chi phí cho hoạt động tuyển dụng nhân sự.
Nguyên nhân dẫn đến hạn chế: Cơng ty chưa xây dựng lộ trình phỏng vấn phù hợp để chất lượng buổi phỏng vấn được diễn ra hiệu quả hơn. Vì là Cơng ty có quy
mơ vừa và nhỏ, nên để tiết kiệm tối đa chi phí nên Cơng ty tận dụng hết sức nguồn nhân lực hiện đang có. Khác với những DN lớn khác, khi tuyển dụng sẽ thành lập hội đồng tuyển dụng gồm 3-4 người để thực hiện cơng tác phỏng vấn, nhưng vì hạn chế nguồn nhân lực nên Công ty chỉ cho một cán bộ cấp quản lý trở lên thực hiện phỏng vấn ứng viên trực tiếp.
Các cán bộ phỏng vấn thường là những cán bộ thuộc cấp quản lý trở lên, tuy có nhiều kinh nghiệm trong lĩnh vực hoạt động của Công ty nhưng kỹ năng phỏng vấn vẫn còn hạn chế và đa phần chỉ tập trung xốy mạnh vào trình độ và các kỹ năng của ứng viên. Công ty cũng không chú trọng vào xây dựng bảng câu hỏi chung khi phỏng vấn để tạo ra sự khách quan và công bằng cho tất cả ứng viên khi tham gia phỏng vấn tại Cơng ty. Ngồi ra, Công ty cũng chưa xem trọng việc đánh giá ứng viên sau phỏng vấn, tất cả chỉ phụ thuộc vào quan điểm và nhận xét cá nhân của cán bộ trực tiếp phỏng vấn.
Thứ ba, hạn chế về việc lập kế hoạch tuyển dụng
Công ty vẫn chưa nhận thức được tầm quan trọng của việc lập kế hoạch tuyển dụng qua từng năm dẫn đến tình trạng thiếu hụt nhân sự hoặc nói cách khác là thiếu cân bằng trong nhu cầu nguồn nhân lực khi tình hình KD có sự biến động. Việc tuyển dụng theo nhu cầu thực tại của các phịng ban/khối ngành đặt Cơng ty vào thế bị động trong công tác tuyển dụng. Không tuyển được người khi cần hoặc tuyển người không đảm bảo chất lượng.
Nguyên nhân dẫn đến hạn chế: Trong thời gian qua, Công ty chưa thực hiện phân tích, đánh giá công việc cũng như chưa thực hiện xác định nhu cầu nguồn nhân lực thực tế để đưa ra những định hướng đúng đắn trong việc xây dựng kế hoạch tuyển dụng. Ngoài ra, việc đánh giá biến động nguồn nhân lực của cũng được Công ty bỏ qua dẫn đến việc Công ty không chủ động được trong tuyển dụng, thường xuyên tuyển dụng khi có nhu cầu cấp bách khiến tình trạng thiếu hụt nguồn nhân lực diễn ra thường xuyên trong những năm qua.
TÓM TẮT CHƯƠNG 2
Chương 2 đã làm rõ hơn hoạt động tuyển dụng thơng qua phân tích tình hình thực tế tại Cơng ty TNHH AT. Thơng qua chương 2, ta có thể hiểu rõ hơn về thực tế các chính sách tuyển dụng, cơ cấu nguồn nhân lực tại Công ty, các nguồn và phương pháp tuyển dụng mà Công ty đã tuyển dụng và hơn hết là tìm hiểu được quy trình tuyển dụng mà Cơng ty đang áp dụng có thực sự hiệu quả hay khơng. Các nhân tố ảnh hưởng đến hoạt động tuyển dụng tại Cơng ty. Qua q trình phân tích, bài viết cũng đưa ra một số đánh giá, ưu điểm, nhược điểm của hoạt động tuyển dụng tại Công ty giúp làm rõ những mặt đạt được cũng như những hạn chế mà Công ty cần phải khắc phục.
CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO HOẠT ĐỘNG TUYỂN DỤNG NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY TNHH AT
3.1. Định hướng phát triển của Công ty TNHH AT đến năm 2025
3.1.1. Định hướng của Công ty TNHH AT đến năm 2025
Trong thời gian tới, Công ty TNHH AT sẽ đưa ra nhiều kế hoạch mới nhằm phát triển trở thành DN hàng đầu trong ngành nông ngư cơ. Trong giai đoạn 2022 – 2025, Công ty sẽ tiếp tục mở rộng quy mô trải đều khắp các tỉnh thành trên cả nước, đa dạng sản phẩm với nhiều loại mặt hàng khác nhau như máy nhà bếp, máy nông nghiệp, máy môi trường và đặc biệt là phát triển mạnh hơn ở ngành dụng cụ điện, … Bên cạnh đó, Cơng ty cũng sẽ tăng cường đầu tư cơ sở vật chất và trang thiết bị, công nghệ và tăng cường công tác đào tạo nhằm nâng cao chất lượng nhân viên, đặc biệt là lực lượng làm công tác tư vấn bán hàng cho Công ty.
3.1.2. Định hướng phát triển công tác quản trị nhân lực của Công ty TNHHAT đến năm 2025 AT đến năm 2025
Để thực hiện được những mục tiêu của mình, Cơng ty TNHH AT dự định sẽ tuyển thêm nhiều nhân viên để phục vụ cho việc mở rộng KD. Dự kiến đến năm 2025, số lượng nhân viên mà Cơng ty có được sẽ ở mức 200 nhân viên. Xây dựng đội ngũ nhân sự nhiệt huyết, đam mê với nghề. Xây dựng quy trình tuyển dụng hiệu quả hơn để hạn chế chi phí nhưng vẫn tuyển được ứng viên đạt yêu cầu, nâng cao chất lượng công tác phỏng vấn. Trong giai đoạn 2022-2025, Công ty cũng sẽ tăng cường chính sách tuyển dụng, đào tạo và các chính sách phúc lợi nhằm thu hút, giữ chân nhân tài, nâng cao đời sống cán bộ - công nhân viên giúp họ ổn định cuộc sống và yên tâm cơng tác. Từ đó giúp nâng cao hiệu quả hoạt động KD của Cơng ty trên thị trường.
Ngồi ra, trong giai đoạn tới Công ty sẽ sửa chữa, xây dựng lại một số phịng ban trong Cơng ty để nâng cao môi trường làm việc, tạo cảm giác thoải mái cho nhân viên khi đến làm việc tại Công ty. Xây dựng đội ngũ lao động lành nghề, có ý thức, có tinh thần kỷ luật cao để thực hiện tốt công việc được giao.
3.2. Các giải pháp
3.2.1. Mở rộng nguồn tuyển dụng và phương pháp tuyển dụng
Như đã phân tích ở chương 2, trong giai đoạn 2018-2020, Công ty TNHH AT đã thực hiện tuyển dụng ở hai nguồn cơ bản là nguồn bên trong và nguồn bên ngoài DN. Đối với nguồn bên trong DN, Cơng ty tuyển được rất ít lao động ở nguồn này và đối với nguồn bên ngồi Cơng ty tuyển dụng chủ yếu bằng hình thức đăng bài lên các website tìm việc làm như Jobsgo, Career Builder, Vienamwork, …Đây là hình thức phổ biến trong giai đoạn 4.0 hiện nay nhưng chưa đem lại hiệu quả cao đối với hoạt động tuyển dụng của Công ty. Mặt khác, số lượng hồ sơ ứng tuyển vẫn chưa nhiều so với mức chi phí bỏ ra.
3.2.1.2. Căn cứ đề xuất giải pháp
Căn cứ vào bảng 2.9 và bảng 2.10 ở chương 2, số lượng hồ sơ nộp đơn ứng tuyển ở cả hai nguồn đều ở mức rất thấp. Đặc biệt, Công ty AT tuyển dụng chủ yếu ở nguồn bên ngồi DN, thế nhưng thơng qua bảng số liệu cho thấy trong những năm qua số lượng hồ sơ nộp đơn ứng tuyển đang ở mức thấp và phương pháp tuyển dụng còn hạn chế, chưa thu hút được nhiều hồ sơ ứng tuyển.
Căn cứ vào bảng 2.11: Bảng kết quả hoạt động tuyển dụng ở chương 2, ta thấy rằng hiện tại Công ty vẫn chưa tuyển đủ số lượng nhân sự như mục tiêu đã đề ra, phần lớn nhân sự tuyển được trong những năm gần đây khơng gắn bó lâu dài với Cơng ty, đặc biệt là nhân sự ở phịng KD trong năm 2018-2020 có nhiều biến động. Năm 2020 do tình hình phức tạp của dịch bệnh covid, Cơng ty khơng tuyển được nhân sự như kế hoạch, gây ảnh hưởng đến tình hình hoạt động KD. Số lượng nhân viên cần để bù đắp những lao động đã nghỉ việc không đủ.
3.2.1.3. Nội dung giải pháp
Đối với công tác tuyển dụng nội bộ, khi có một vị trí nào đó cịn trống cần bổ nhiệm, Cơng ty nên tiến hành thơng báo rộng rãi tới tồn bộ cơng nhân viên trong Công ty để họ được biết như vậy những người nào có khả năng sẽ tự ứng cử. Điều này sẽ tạo ra sự công bằng trong việc bổ nhiệm, tạo ra tâm lý thoải mái cho cán bộ công nhân viên trong Cơng ty, từ đó kích thích họ nhiệt tình, sáng tạo và có trách nhiệm hơn trong cơng việc, làm tăng năng suất lao động của Công ty.
Công ty cũng có thể thưởng hoa hồng đối với những nhân viên giới thiệu được nhân sự làm việc tại Cơng ty. Mức hoa hồng có thể dao động từ 500.000đ – 2.000.000đ tùy theo vị trí ứng tuyển.
Đối với công tác tuyển dụng bên ngồi DN, các phương pháp mà Cơng ty có thể áp dụng đó là:
1. Liên kết với các trường ĐH, CĐ trên địa bàn Thành phố Hồ Chí Minh:
Cơng ty có thể liên kết với các trường ĐH, CĐ trên địa bàn TP.HCM như Trường ĐH Bách Khoa, Trường ĐH Sư phạm kỹ thuật, Trường ĐH Công nghiệp thực phẩm, … chủ yếu là các trường có đào tạo về ngành cơ khí, quản trị KD để thu hút được ứng viên phù hợp với ngành mà Công ty đang KD. Cách làm này vừa giúp Cơng ty có thể tuyển được ứng viên vừa giúp những sinh viên mới ra trường tìm được một nơi làm việc lý tưởng mà khơng cần phải chật vật để tìm kiếm việc làm.