2.3. Thành tựu và hạn chế trong xây dựng văn hóa doanh nghiệp tại Tập đồn Dầu
2.3.1. Thành tựu trong xây dựng văn hóa doanh nghiệp tại Tập đoàn Dầu khí Việt Nam
Nam
2.3.1.1. Thành tựu trong xây dựng văn hóa doanh nghiệp tại Tập đồn Dầu khí Việt Nam
Nhận thức được vai trò rất quan trọng của VHDN trong việc phát huy nội lực Tập đồn; coi nó là “bộ não” cùng với các cơ quan tham mưu, chức năng làm động lực thúc đẩy mọi hoạt động sản xuất và kinh doanh của doanh nghiệp. Cho nên hơn 56 năm qua các tập thể lãnh đạo đều
thường xuyên quan tâm đổi mới, điều chỉnh xây dựng văn hóa mơi trường bên trong của doanh nghiệp. Lịch sử của Tập đồn Dầu khí Việt Nam đã đi qua ba giai đoạn. Mỗi giai đoạn là một lần đổi mới xây dựng văn hóa nội lực doanh nghiệp để nó theo kịp với yêu cầu phát triển nhiệm vụ sản xuất, kinh doanh của doanh nghiệp trong giai đoạn mới trong đà phát triển kinh tế - xã hội tương lai của xã hội.
Trong thời gian qua, ban lãnh đạo cùng những ý chí quyết tâm của toàn thể cán bộ, nhân viên Tập đồn Dầu khí Việt Nam đã đạt được những thành tựu đáng kể trong việc xây dựng cho mình một văn hóa doanh nghiệp riêng có bản sắc.
Nhìn lại thực trạng 56 năm xây dựng VHDN thời gian qua của Tập đồn Dầu khí Việt Nam cho thấy có rất nhiều ưu điểm mà chúng ta có thể quy nạp chung vào 3 kết quả nổi bật như sau:
Thứ nhất: Xây dựng được Bộ tiêu chuẩn “Văn hóa doanh nghiệp PetroVietNam” khá hồn chỉnh, phù hợp và đáp ứng yêu cầu của quá trình cơng nghiệp hóa, hiện đại hóa và hội nhập quốc tế
Trong một quốc gia thì có nền văn hóa chung của quốc gia đó. Cịn tại Tập đồn Dầu khí Việt Nam quá trình ra đời, hình thành, xây dựng và phát triển “tiểu văn hóa” doanh nghiệp Tập đồn Dầu khí Việt Nam thì “văn hóa doanh nghiệp” của Tập đồn được hình thành (xây dựng) từ trước năm 1975, khi nó cịn thuộc Tổng cục khí đốt; nhưng lúc đó nó cịn sơ khai, chưa được gọi là hồn chỉnh. Chỉ từ sau khi tách ra thành một cộng đồng doanh nghiệp riêng - Tập đồn Dầu khí Việt Nam mới chính thức bắt đầu xây dựng “văn hóa doanh nghiệp” cho Tập đồn. Trải qua ba giai đoạn phát triển, Tập đoàn dần dần đổi mới để đi vào xây dựng được một “văn hóa doanh nghiệp” khá hồn chỉnh như hiện nay.
Được coi là khá hoàn chỉnh, bởi trong thời gian qua Tập đồn Dầu khí Việt Nam đã xây
dựng lên được một hệ thống các giá trị văn hóa cả vơ hình và hữu hình trên mọi lĩnh vực hoạt
động kinh doanh của Tập đoàn (như đã nêu nhiều dẫn chứng ở mục 2.2 nói trên). Ở đây thấy cần thiết nói rõ là chúng tơi khơng muốn tách biệt dứt khoát, chia rời riêng ra phần triết lý kinh doanh, phần giá trị vơ hình, giá trị hữu hình. Bởi chính bản thân hệ thống giá trị văn hóa
tự thân nó đã bao hàm cả giá trị vơ hình (no physical, intagible - nghĩa là khơng thấy hình thù
mực, ý tưởng, định hướng vạch ra đường đi.v.v... nó nằm ở phần chìm, ở tầng sâu - khơng thấy được). Giá trị văn hóa vơ hình rất quan trọng vì nó là tiền đề nền tảng để sáng tạo, tạo ra
những giá trị văn hóa hữu hình (physical, tangible - nghĩa là thấy rõ được hình hài nó, sờ chạm dùng tham dự ngay được vào nó với nó) - đó là những phong trào hoạt động quần chúng, những thao tác nghề nghiệp, những sản phẩm sáng chế ra, những hình biểu tượng, logo, cờ quạt, trang phục, hội hè, lễ lạt.v.v... Rõ ràng đây là những giá trị hữu hình, nó nằm ở bề nổi hiện diện ngay trong đời sống cộng đồng doanh nghiệp, Tập đồn. Nó ln ln là sự xen cài tương tác nhau giữa vơ hình và hữu hình rất hữu cơ khơng thể tách rời nhau được. Cũng giống như không thể tách rời vô lý giữa nội dung và hình thức.
Thứ hai: Tạo dựng được một hệ thống giá trị hài hòa, hợp lý cả ở môi trường bên trong và môi trường bên ngồi gắn bó trong tổng thể cơ cấu văn hóa của một Tập đồn nhà nước
Dù đã trải qua ba giai đoạn chuyển đổi mơ hình doanh nghiệp, Tập đồn Dầu khí Việt Nam có nhiều đổi mới, nhưng vẫn kiên định gìn giữ bảo vệ phát huy bản lĩnh văn hóa chính trị trong kinh doanh (mà thường ta hay gọi là triết lý kinh doanh) mà mục tiêu kinh doanh "năng lượng cho phát triển đất nước" - đảm bảo an toàn năng lượng và an ninh quốc gia.
Tập đồn đã chuyển đổi rất hợp lý hài hịa trong vấn đề xây dựng bộ mát tổ chức quản lý điều hành Tập đoàn qua từng giai đoạn phát triển. Tùy từng giai đoạn, từng điều kiện cụ thể, Tập đồn đã có lúc xây dựng đơn giản theo mơ hình “cơ cấu trực tuyến”, lúc thì xây theo mơ hình “cơ cấu trực tuyến tham mưu - chức năng”, lúc thì theo mơ hình “cơ cấu chương trình - mục tiêu”, và hiện nay thì xây dựng theo mơ hình “cơ cấu ma trận”.
Tập đoàn đã xây dựng được diện mạo cảnh quan khá hồn mỹ từ trụ sở Cơng ty Mẹ - Tập đoàn phân đều đến các trụ sở các đơn vị thành viên trên khắp cả nước và cả các dự án nước ngoài. Đây là một yếu tố văn hóa doanh nghiệp ln được chú trọng, đầu tư xây dựng.
Tập đoàn đã tạo dựng được một phong cách quản lý khá thân thiện, hài hòa, gần gũi trong tập thể lãnh đạo và các đối tượng quản lý trong nội bộ Tập đoàn và toàn bộ doanh nghiệp. Tập đoàn cũng đã tạo dựng được một bầu khơng khí tinh thần khá ngoạn mục, rất vui tươi, đúng chuẩn mực… khích lệ khí thế CBCNV tham gia thi đua sôi nổi và hiệu quả trong lao động sản xuất, kinh doanh, tham mưu của toàn Tập đoàn.
Tập đoàn cũng đã tạo dựng được một mơi trường văn hóa phong phú lành mạnh hài hòa hợp lý “hai bên cùng có lợi” với đời sống xã hội bên ngồi Tập đồn, doanh nghiệp, được lịng tin của đông đảo cơng chúng đối với Tập đồn… Có quan hệ thân thiện cả đối với môi trường sinh thái, tự nhiên, xã hội, thị trường - như cách nói thơng thường đó là Tập đồn đã đạt được “quan hệ thiên thời, địa lợi, nhân hòa”.
Thứ ba: Tạo dựng được khá tốt đời sống văn hóa, vật chất, trí tuệ, kỹ năng, trách nhiệm, kỷ cương của người lao động trong Tập đoàn
Nếu chỉ đơn thuần làm công tác nghiên cứu và chế biến, sản xuất dầu khí thì khó lịng đạt sự phát triển toàn diện nhiều lĩnh vực trong giai đoạn đất nước đổi mới. Tập đồn Dầu khí Việt Nam đã tìm nhiều biện pháp, phát triển thêm một số ngành nghề dịch vụ hỗ trợ khác liên quan công việc ngành Dầu khí (dịch vụ kỹ thuật dầu khí, xây lắp dầu khí, tài chính dầu khí, bảo hiểm dầu khí...) để càng ngày càng nâng cao mức lương, thưởng, mức sống văn hóa, an sinh cho người lao động.
Khơng thể chỉ dừng ở trình độ tri thức, kỹ năng tay nghề như trước đây, Tập đoàn đã rất quan tâm đến việc đào tạo, tập huấn, tuyển chọn để có được một đội ngũ lao động gồm 60.000 người có trình độ tương đối khá, trong đó có nhiều tiến sỹ khoa học đầu ngành như hiện nay.
Dưới sự lãnh đạo của Đảng bộ, thơng qua các tổ chức chính trị - xã hội, Tập đồn đã rất quan tâm đến cơng tác giáo dục chính trị tư tưởng, đạo đức, trách nhiệm, kỷ cương, nhân ái, giữ niềm tin… cho người lao động.v.v…
Những vấn đề này chứng minh rằng Tập đồn thấy rõ chính nguồn lực người lao động là sức mạnh chủ công làm cho sự nghiệp Dầu khí ngày càng phát triển bền vững. Và như vậy, cũng rất đúng theo tinh thần Cuộc vận động học tập và làm theo tư tưởng, đạo đức Hồ Chí Minh: Muốn xây dựng chủ nghĩa xã hội trước tiên phải xây dựng con người mới xã hội chủ nghĩa.
2.3.1.2. Nguyên nhân của thành tựu
Những ưu điểm trong xây dựng văn hóa doanh nghiệp mà Tập đồn đã đạt được có thể tóm gọn vào 3 ngun nhân chính:
Một là: Các thế hệ lãnh đạo Tập đoàn đặt dưới sự lãnh đạo toàn diện của một Đảng bộ
“Đảng bộ trong sạch vững mạnh” (Đảng Ủy có gần 7.000 Đảng viên và được tổ chức thành 38 Đảng bộ trực thuộc).
Tập đoàn đã nắm vững cập nhật các chủ trương, định hướng của Đảng và Nhà nước về công cuộc đổi mới, phát triển kinh tế - xã hội, cơng nghiệp hóa, hiện đại hóa, quản lý doanh nghiệp.v.v… nắm vững định hướng của Đảng về xây dựng và phát triển nền văn hóa Việt Nam, con người Việt Nam đáp ứng yêu cầu phát triển bền vững đất nước thời kỳ hiện nay… đem vận dụng sáng tạo đổi mới công cuộc đổi mới xây dựng VHDN của Tập đồn Dầu khí Việt Nam trong 56 năm qua đạt hiệu quả, chất lượng như đã trình bày ở trên.
Hai là: Tập đoàn đã nắm bắt và thực hiện khá vững vàng các hoạt động sản xuất và kinh doanh của mình theo cơ chế thị trường định hướng XHCN. Tập đoàn đã thực hiện tốt vấn đề xây dựng quy hoạch và kế hoạch hướng về thị trường; thực hiện có hiệu quả việc huy động xã hội hóa nguồn lực đầu tư cho sự phát triển vững mạnh; bảo đảm sự công bằng, hợp lý giữa “cung” và “cầu” của các đối tượng khách hàng, đối tác khác nhau cả trong và ngồi nước.
Ba là: Tập đồn Dầu khí Việt Nam có nhiều thuận lợi tự nhiên trên nhiều mặt so với nhiều tập đoàn kinh tế khác. Tập đồn hoạt động trên những địa bàn có mơi trường văn hóa mang đậm bản sắc truyền thống dân tộc và môi trường đời sống xã hội thuần chất khá ổn định: Hà Nội, Vũng Tàu, TP. Hồ Chí Minh, Quảng Ngãi, Thái Bình...; có nguồn tài ngun dầu khí dồi dào thường xuyên qua nhiều giai đoạn tìm kiếm. Hơn nữa, lâu nay Tập đoàn khơng có hoặc chưa có gặp phải đối thủ cạnh tranh trong nước.
2.3.2. Một số hạn chế trong xây dựng văn hóa doanh nghiệp tại Tập đồn Dầu khí Việt Nam và nguyên nhân
2.3.2.1. Hạn chế trong xây dựng văn hóa doanh nghiệp tại Tập đồn Dầu khí Việt Nam
Có thể nêu một số hạn chế trong quá trình xây dựng văn hóa doanh nghiệp tại Tập đồn Dấu khí Việt Nam như sau:
- Nhận thức về văn hóa doanh nghiệp của của người lao động, đội ngũ các nhà quản lý còn chưa đầy đủ. Việc tìm hiểu những khái niệm văn hóa doanh nghiệp, văn hóa kinh doanh, văn hóa doanh nhân... từ truyền thống đến hiện đại mới đang ở bước khởi động, lại chưa thực sự thống nhất quan điểm trong toàn Tập đoàn. Việc ấn định chuẩn mực chung để áp dụng vào
doanh nghiệp, do thế, vẫn chưa được thực hiện. Thực tiễn cho thấy, Tập đồn vẫn đang trong q trình tự xây dựng văn hóa của mình trên cơ sở triết lý, chiến lược, phong cách, thói quen, truyền thống chung và riêng. Vì thế mà khơng tránh khỏi tản mạn, manh mún. Đây thực sự là một khó khăn lớn. Do thế, một việc cần làm ngay là phải tổng kết thực tiễn phát triển văn hóa doanh nghiệp tại Tập đồn Dầu khí Việt Nam trong những năm qua, phân tích, tìm hệ quy chuẩn chung để trên cơ sở đó, doanh nghiệp có thể xây dựng văn hóa doanh nghiệp.
- Trong thời gian vừa qua, một số lãnh đạo đứng đầu doanh nghiệp chưa thực sự coi trọng việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp mà chỉ coi trọng hoạt động kinh doanh và hiệu quả kinh doanh. Ở đây có vấn đề về nhận thức. Việc chưa nhận thức rõ rằng hiệu quả kinh doanh chỉ có được khi doanh nghiệp có nền tảng văn hóa vững chắc là một khó khăn, đồng thời là một thiệt thịi cho doanh nghiệp. Cần thiết phải đặt việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp lên hàng đầu, ít ra cũng phải ngang bằng với hiệu quả kinh doanh, để tạo tiền đề phát triển doanh nghiệp toàn diện, bền vững. Từ sai phạm cá nhân của những người đứng đầu gây nên những hậu quả nghiêm trọng cho nền kinh tế đất nước, ảnh hưởng lớn tới ngành Dầu khí trên mọi lĩnh vực, trong đó có lĩnh vực xây dựng VHDN. Chính những nhận thức khơng đúng, sai lệch về ý thức trách nhiệm trong Giá trị cốt lõi của Tập đoàn “dám nghĩ, dám làm, dám chịu trách nhiệm” lại là nguyên nhân của tiêu cực khi cá nhân lãnh đạo sẵn sàng ký vượt cấp và thẩm quyền, bỏ qua các bước quan trọng của dự án, thậm chí vượt cả hành lang pháp lý chỉ vì giá trị sản lượng hoặc tiến độ dự án. Vụ án đưa ra xét xử vừa qua về Dự án Nhà máy Nhiệt điện Thái Bình 2 của Tập đồn Dầu khí Việt Nam là một minh chứng cho hạn chế trên. Khi sử dụng ý nghĩa của giá trị cốt lõi vào những mục tiêu khơng đúng đắn, các cá nhân lãnh đạo đó đã thể hiện sự yếu kém về văn hóa lãnh đạo, khơng chỉ thiếu tài, thiếu đức mà cịn thể hiện sự khơng quan tâm, thậm chí coi thường VHDN của cả Tập đồn.
- Tập đồn chưa thực sự chú trọng một cách có hiệu quả trong việc quảng bá, xây dựng, tôn vinh thương hiệu trên thị trường quốc tế.
- Tiêu chuẩn xây dựng văn hóa doanh nghiệp còn chung chung, thiếu tính cụ thể và đồng bộ. Việc thiếu cụ thể, thiếu những chi tiết đặc trưng cho mỗi một doanh nghiệp thực sự là khó khăn cần chú ý vượt qua để thể hiện được cái riêng của văn hóa doanh nghiệp.
Những hạn chế mà tác giả tóm gọn nêu trên mang trong đó cả nguyên nhân khách và nguyên nhân chủ quan
+ Nguyên nhân khách quan
- Các thể chế, pháp luật, chính sách, cơ chế của Đảng và Nhà nước đặt ra lâu nay về phát triển kinh tế, phát triển doanh nghiệp… cũng còn nhiều điểm lạc hậu, nhiều lỗ hổng khơng cịn phù hợp với sự đổi mới phát triển các doanh nghiệp nhà nước, doanh nghiệp tư nhân, doanh nghiệp cổ phần hóa ngày nay, Tập đồn Dầu khí ln là đơn vị đi đầu, thử nghiệm, thí điểm...đơi khi là cơ hội nhưng cũng là một thách thức, khó khăn lớn. Chính hiện nay Chính phủ cũng đang nghiên cứu tiến hành cải cách trong lĩnh vực này.
- Nhận thức chưa rõ ràng về phương hướng, mục tiêu phát triển nền kinh tế thị trường định hướng XHCN. Đang đang tiếp tục làm rõ về lý luận và phương pháp thực hiện định hướng phát triển này. Đến năm 2020, phấn đấu cơ bản hoàn thiện đồng bộ hệ thống thể chế kinh tế thị trường định hướng XHCN theo tiêu chuẩn phổ biến của nền kinh tế thị trường hiện đại và hội nhập quốc tế.v.v…
- Hiện nay, Đại hội XII của Đảng mới đặt ra vấn đề: Tiếp tục hoàn thiện thể chế về sở hữu, phát triển các thành phần kinh tế, các loại hình doanh nghiệp. Đồng thời đặt ra vấn đề phát triển đồng bộ các yếu tố thị trường và các loại thị trường.
+ Nguyên nhân chủ quan
- Các thế hệ lãnh đạo Tập đoàn trải qua nhiều lần thay đổi nhân sự, tập thể lãnh đạo Tập đoàn phần lớn là những nhà nghiên cứu khoa học lâu năm, chưa có nhiều điều kiện để tiếp cận được với những định hướng đổi mới mạnh mẽ, đồng bộ và toàn diện mà Đảng mới vạch ra và liên tục đổi mới mấy năm gần đây.
- Tập thể lãnh đạo và các chuyên viên, CBCNV của Tập đoàn những năm gần đây không tránh khỏi tâm trạng hoang mang, lo lắng trước những thách thức đang đặt ngành Dầu khí vào giai đoạn khó khăn nhất trong lịch sử khi giá dầu thế giới giảm sâu và kéo dài, phục hồi chậm. Đồng thời liên tục những lãnh đạo lớn nhất ngành Dầu khí vướng phải vịng lao lý