Bên cạnh những chính sách hỗ trợ Nhà nước, bản thân các doanh nghiệp cũng phải nhận thức một cách sâu sắc những khó khăn của quá trình hội nhập kinh tế quốc tế, nắm vững, tận dụng những thời cơ, những thuận lợi để vượt qua những khó khăn để phát triển bền vững.
3.3.2.1. Đổi mới cơ cấu tổ chức quản lý
Một trong những nguyên nhân làm cho DNCNNVV nước ta có sự cạnh tranh thấp là do cơ cấu tổ chức quản lý doanh nghiệp còn cồng kềnh, trì trệ, hoạt động không hiệu quả. Do đó, để hoạt động kinh doanh hiệu quả cần có cơ cấu tổ chức quản lý hợp lý, có khả năng dẫn dắt doanh nghiệp đến mục tiêu đề ra, tạo được những tác động kết hợp các nguồn lực doanh nghiệp và thúc đẩy các nguồn lực phát triển. Tức là cần phải có một cơ cấu tổ chức quản lý gọn nhẹ hơn, năng động hơn
đồng thời mang lại kết quả cao hơn.
Nhiều doanh nghiệp khi kinh doanh thua lỗ thường hay đổ cho các yếu tố
khách quan, cho rằng môi trường kinh doanh khó khăn, do cạnh tranh gay gắt khốc liệt. Nhưng cũng trong hoàn cảnh đó lại có những doanh nghiệp ăn nên làm ra. Vậy nguyên nhân là gì? Một trong những nguyên nhân đó là cơ cấu tổ chức quản lý đã sơ cứng lỗi thời không còn phù hợp, không linh hoạt và không có khả năng thay đổi thích nghi một cách nhanh chóng với môi trường, từđó dẫn đến thua lỗ, phá sản. Vì
vậy để đáp ứng sự thay đổi của môi trường kinh doanh mới, duy trì hiệu quả hoạt
động, các DNCNNVV cần phải đổi mới hoàn thiện và lựa chọn mô hình tổ chức và quản lý kinh doanh thích hợp, tạo sức sống mới các doanh nghiệp.
3.3.2.2. Tăng cường công tác nghiên cứu thị trường
Nghiên cứu thị trường là công việc cần thiết đầu tiên đối với bất cứ
DNCNNVV nào trong quá trình kinh doanh. Một doanh nghiệp không thể khai thác hết tiềm năng của mình cũng như không thoả mãn tốt được nhu cầu của khách hàng nếu không có được đầy đủ các thông tin chính xác về thị trường.
Thông qua việc nghiên cứu thị trường, doanh nghiệp sẽ nắm được những thông tin cần thiết về giá cả, cung cầu hàng hoá và dịch vụ mà doanh nghiệp đang kinh doanh để đề ra những phương án chiến lược và biện pháp cụ thể được thực hiện mục tiêu kinh doanh đề ra. Mỗi thị trường hàng hoá có quy luật vận động riêng, nó thể hiện thông qua việc biến đổi cung cầu, giá cả và nắm được chúng là
điều kiện tiên quyết cho sự thành công trong kinh doanh của doanh nghiệp. Nghiên cứu thị trường là một trong những giải pháp quan trọng để doanh nghiệp tổ chức kinh doanh có hiệu quả nhất trong điều kiện kinh tế thị trường, mở cửa và hội nhập hiện nay. Quá trình nghiên cứu thị trường là quá trình thu thập thông tin, số liệu đó và rút ra kết luận, từđó đề ra các biện pháp thích hợp đối với các doanh nghiệp. Để
công tác nghiên cứu thị trường đạt hiệu quả cao, các DNCNNVV cần kết hợp cả hai phương pháp nghiên cứu tại bàn và phương pháp nghiên cứu tại hiện trường.
Vấn đề đầu tiên mà doanh nghiệp quan tâm khi tổ chức nghiên cứu thị
trường là phải xác định đúng thị trường mà doanh nghiệp tập trung nghiên cứu. Việc xác định thị trường này có ý nghĩa lớn, nó giúp cho doanh nghiệp lựa chọn
đúng thời cơ hấp dẫn, phù hợp với điểm mạnh, tránh được những điểm yếu của doanh nghiệp.
3.3.2.3. Hoàn thiện chiến lược mặt hàng kinh doanh, tạo nguồn hàng ổn định Nghiệp vụ mua hàng, tạo nguồn hàng hoá là khâu nghiệp vụđầu tiên của quá trình kinh doanh của các DNCNNVV. Mua hàng và áp dụng các hình thức tạo nguồn hàng khác nhằm tạo ra khối lượng, cơ cấu hàng hóa phù hợp với những nhu
cầu của khách hàng một cách cụ thể về số lượng, chất lượng, thời gian và khả năng thanh toán của họ.
Khác với các doanh nghiệp sản xuất, DNCNNVV với chức năng mua để bán, do đó có thể lựa chọn mặt bằng và nguồn hàng kinh doanh của mình, doanh nghiệp cần xây dựng chiến lược chiến lược sản phẩm dựa vào nhu cầu của thị trường thế
gới và khả năng sản xuất ở trong nước. Điều này tạo nên lợi thế cho doanh nghiệp công nghiệp so với các doanh nghiệp sản xuất. Tuy nhiên do nhu cầu và môi trường
ở mỗi thị trường khác nhau. Do đó, khi lựa chọn mặt hàng, ngành hàng kinh doanh nhất thiết doanh nghiệp phải phân tích kỹ nhu cầu thị trường và tôn trọng các yêu cầu kỹ thuật nhằm đảm bảo an toàn cho môi trường và phù hợp với môi trường văn hóa trong tiêu dùng. Thực trạng hiện nay, các DNCNNVV đã không nắm bắt được yêu cầu đó nên hoặc là chủ yếu dựa vào mặt hàng trong sản xuất, hoặc là dựa vào
đặt hàng của khách hàng nên đã không hoạch định được chiến lược sản phẩm theo
đầy đủ nội dung của nó.
DNCNNVV cần quản tâm đến chiến lược thích ứng hoá sản phẩm nhằm thoả
mãn đến mức cao nhất nhu cầu thị trường. Có hai kiểu thích ứng hóa sản phẩm mà doanh nghiệp có thể sử dụng: thích ứng hóa với môi trường của thị trường; thích
ứng hoá tự nguyện, tức là nhận thức được cần phải đổi mới sản phẩm, doanh nghiệp chủđộng thay đổi sản phẩm và chính sách sản phẩm nhằm đẩy mạnh tiêu thụ.
Tuy nhiên, DNCNNVV thường có thể kết hợp cả hai dạng thích ứng hoá trên
để làm cho sản phẩm phù hợp với nhu cầu thị trường và môi trường, mặt khác doanh nghiệp sẽ tận dụng được cơ hội thị trường có lợi cho doanh nghiệp. Trong chiến lược kinh doanh, DNCNNVV còn phải tính đến việc phát triển các sản phẩm mới. Do vậy, phải xem xét thái độ đối với sản phẩm của người tiêu dùng để kịp thời
đưa ra các giải pháp cần thiết. DNCNNVV cần quán triệt sâu sắc việc coi trọng chiến lược sản phẩm gắn với việc đổi mới sản phẩm, gắn với chiến lược nhãn hiệu và các chiến lược dịch vụ gắn với sản phẩm.
3.3.2.4. Hoàn thiện chiến lược phân phối và tổ chức mạng lưới bán hàng Tổ chức phân phối và bán hàng được coi là nghiệp vụ kinh doanh quan trọng nhất đối với doanh nghiệp thương mại nhỏ và vừa, vì thông qua nghiệp vụ này hàng hóa mới bán được, mới thoả mãn được nhu cầu của khách hàng, mới thực hiện được việc chuyển hoá hình thái giá trị của sản phẩm. Nhờ đó doanh nghiệp mới thu hồi
được vốn kinh doanh, trang trải được các chi phí và có lợi nhuận.
Hiện nay ở trước ta có rất nhiều dạng DNCNNVV nhưng có thể phân thành 2 loại: mua hàng rồi trực tiếp bán mà không qua chế biến, bao gói lại; và mua hàng sau đó tổ chức phân loại, chỉnh lý, bao gói theo tiêu chuẩn và yêu cầu của thị
trường. Để xây dựng chiến lược kênh phân phối, các DNCNNVV cần phải hoàn thiện hệ thống kênh thu mua hàng hoá. Nếu không xây dựng được hệ thống kênh thu mua hàng hóa đủ mạnh thì không thể có nguồn hàng ổn định và do đó không thể
xây dựng được chiến lược kênh phân phối. Tuy nhiên, việc xác lập kênh thu mua hàng lại chịu sư chi phối bởi các yếu tố của thị trường. Vì vậy, các doanh nghiệp không thể chủ quan trong việc xây dựng chiến lược kênh phân phối, mà cần thiết phải xây dựng quy trình cụ thể cho việc quyết định cho việc quyết định tổ chức kênh phân phối.
3.3.2.5. Xây dựng và phát triển thương hiệu doanh nghiệp
Ở Việt Nam hiện nay, nhiều doanh nghiệp đã và đang phấn đấu nâng cao sức cạnh tranh bằng cách không ngừng củng cố nâng cao chất lượng sản phẩm và đa dạng hoá mẫu mã. Các doanh nghiệp ngày càng nhận ra một nhu cầu bức bách là phải có thương hiệu mạnh để củng cố vị trí và sức cạnh tranh trên thị trường. Bối cảnh hội nhập càng làm tăng tính nghiêm ngặt của vấn đề xây dựng, quảng bá thương hiệu. Xây dựng và làm chủ thương hiệu chống lại mọi hành vi chiếm đoạt,
ăn cắp thương hiệu là vấn đề thời sự nóng bỏng hiện nay. Vậy, làm thế nào để có thể xây dựng và phát triển thương hiệu, theo chúng tôi các DNCNNVV Việt Nam cần tập trung các giải pháp sau:
Một là, doanh nghiệp phải phát triển sáng tạo nhãn hiệu. Xu hướng sáng tạo và sử dụng nhãn hiệu của Việt Nam thông thường do người đứng đầu doanh nghiệp
quyết định, do đó chúng ta có thể thấy rất nhiều nhãn hiệu của Việt Nam mang tên của chính chủ doanh nghiệp. Ngoài ra, việc sáng tạo nhãn hiệu còn dựa trên chủ
quan cá nhân, không có cơ sở, không dựa vào các nghiên cứu thị trường và chiến lược. Khi chọn nhãn hiệu lại quên mất mất mục tiêu ban đầu của nhãn hiệu là để
cho người tiêu dùng ghi nhớ, nhận ra sản phẩm của mình, tạo ra cá tính cho sản phẩm của mình. Bên cạnh đó là thiết kế không đồng bộ và không chuyên nghiệp, thiếu cá tính. Vì vậy, các doanh nghiệp cần trao việc hoạch định chiến lược và sáng tạo nhãn hiệu các dịch vụ tư vấn như tư vấn sáng tạo phát triển nhãn hiệu; tư vấn về
pháp lý; tư vấn kinh doanh và hoạch định chiến lược; tư vấn về quảng cáo và truyền thông giám sát các nhà cung cấp dịch vụ tư vấn. Việc sử dụng dịch vụ này sẽđưa lại những điều tốt hơn cho doanh nghiệp.
Hai là, xây dưng thương hiệu phải khơi dậy cảm xúc của khách hàng. Trong bối cảnh hội nhập kinh tế toàn cầu, hầu hết các thương hiệu của doanh nghiệp Việt Nam đang gặp khó khăn khi vươn ra thị trường thế giới. Do chưa nắm vững luật lệ
và văn hoá kinh doanh của nước bạn, các doanh nghiệp Việt Nam đã gặp không ít khó khăn trong việc phát triển và bảo vệ thương hiệu của mình trên thị trường thế
giới. Để xây dựng một thương hiệu được khách hàng tin cậy thì doanh nghiệp cần phải hiểu rõ người khách hàng của mình hơn ai hết và luôn lấy sự hài lòng của khách hàng làm trọng tâm cho mọi hoạt động.
Ba là, doanh nghiệp phải coi thương hiệu là công cụ bảo vệ lợi ích của mình. Thương hiệu đóng vai trò rất quan trọng đối với hàng hoá và doanh nghiệp. Nó là phương tiện để cạnh tranh khi bước vào thương trường, thông báo cho mọi người biết đến sự hiện diện của mình, những đặc tính mới của sản phẩm mới, tạo một ấn tượng cho người sử dụng bằng chất lượng và dịch vụ tốt. Bên cạnh đó, nó còn là sự định hướng cho khách hàng. Trong hành vi tiêu dùng, khách có thói quen thuộc đã
được họ sử dụng và tin dùng. Chính vì thế mà trên thương trường thường xảy ra tình trạng hàng nhái, ăn cắp thương hiệu thay vì cạnh tranh bằng cách tự xây dựng thương hiệu cho chính doanh nghiệp mình. Do vậy, việc đăng ký sở hữu công nghiệp, đăng ký độc quyền nhãn hiệu hàng hoá, nhằm bảo vệ quyền và lợi ích hợp
pháp của thương hiệu tại các thị trường mà doanh nghiệp có chiến lược đầu tư kinh doanh là rất cần thiết. Song song với việc đăng ký bảo hộ nhãn hiệu hàng hóa, doanh nghiệp nên mở rộng thị phần của mình. Để làm được điều này trước tiên phải mở rộng thương hiệu bằng cách sử dụng thương hiệu đã thành danh của sản phẩm này cho một loại sản phẩm khác có chung kỹ năng, hoặc tạo ra một sản phẩm mới bổ sung cho sản phẩm đã có để làm tăng sự hài lòng và mức độ cảm nhận của khách hàng mục tiêu với sản phẩm đó.
Bốn là, nâng cao nhận thức về bảo hộ nhãn hiệu hàng hóa. Các doanh nghiệp cũng cần nhận thức rằng mình là chủ thể trong các quan hệ sở hữu trí tuệ. Các nhãn hiệu, kiểu dáng hàng hoá xuất khẩu là tài sản của doanh nghiệp. Do đó việc chăm lo, gìn giữ, bảo vệ phát triển các đối tượng đó là quyền và trách nhiệm của chính doanh nghiệp.
3.3.2.6. Hoàn thiện hệ thống thông tin chủ động áp dụng thương mại điện tử
trong điều hành kinh doanh
Do hệ thống thông tin của các doanh nghiệp kinh doanh thương mại hiện nay chưa đảm bảo được nguồn thông tin có chất lượng cần thiết đối với thị trường mặt hàng. Chính vì vậy xây dựng được hệ thống thông tin cần thiết về thị trường mặt hàng thế giới và trong nước là yêu cầu đặt ra đối với các DNCNNVV.
Trong hoạt động kinh doanh của bất kỳ một đơn vị nào, mạng lưới thông tin
đóng một vai trò rất quan trọng, vì trong cuộc sống kinh tế thế giới ngày nay đang diễn ra sự bùng nổ thông tin và thông tin được coi là yếu tố cấu thành lực lượng xã hội. Thông tin kinh tế không chỉ có vai trò hỗ trợ mà nó còn đóng vai trò quyết định sự
thành bại của doanh nghiệp. Tuy nhiên ở những điều kiện khác nhau thì vai trò của thông tin kinh tếđối với doanh nghiệp cũng khác nhau. Trong nền kinh tế thị trường phát triển thông tin trở thành tất yếu khách quan cho sự tồn tại của các doanh nghiệp.
Muốn đứng vững trong cạnh tranh, doanh nghiệp có nhiều việc phải làm nhưng trước hết phải thu nhận được một lượng thông tin kinh tế đủ lớn để ra các quyết định cần thiết cho quá trình kinh doanh tiến hành một cách thuận lợi. Có đủ
thông tin sẽđảm bảo lợi thế cạnh tranh. Doanh nghiệp nào có đủ thông tin về những vấn đề liên quan đến việc kinh doanh của mình thì sẽ chiến thắng.
Chỉ có thể trên những cơ sở thông tin như vậy, các doanh nghiệp mới có thể
tổ chức và hoàn thiện phương thức kinh doanh và hệ thống tiêu thụ hàng hoá phù hợp với đặc điểm riêng của mình để đem lại hiệu quả tối đa có thể thực hiện được. Qua cuộc khảo sát của phòng thương mại và công nghiệp Việt Nam (VCCI) thì trong 1.060 doanh nghiệp công nghiệp vừa và nhỏ của thành phố Hà Nội khoảng 2/3 số doanh nghiệp điều tra thường xuyên sử dụng các phần mềm soạn thảo văn bản, phần mềm kế toán, kê khai thuế….đễ hỗ trợ hoạt động kinh doanh; 58% số
doanh nghiệp có sử dụng kết nối mạng nội bộ, gần 90% doanh nghiệp sử dụng Internet, hơn 50% doanh nghiệp có ban lãnh đạo sử dụng email hàng ngày và rất ít doanh nghiệp sử dụng các phần mềm hỗ trợ nâng cao khác như phần mềm quản lý nhân sự... Như vậy việc sử dụng các dịch vụ CNTT cũng như áp dụng thương mại
điện tử trong doanh nghiệp còn rất hạn chế, chưa khai thác tối đa hiệu quả mà công nghệ thông tin mang lại (tăng năng suất do đạt hiệu quả cao hơn trong việc quản lý mua sắm và dự trữ, do cải thiện được hệ thống kênh phân phối; tiết kiệm chi phí; giảm bớt rào cản; quảng cáo trực tuyến với khách hàng tiềm năng trên toàn thế
giới…). Do đó các DNCNNVV cần tiếp cận CNTT từng bước, từ thấp tới cao như
từ sựđầu tư trang bị ban đầu cho cơ sở hạ tầng cơ bản (phần cứng, phần mềm) đến tăng cường ứng dụng điều hành, tác nghiệp; ứng dụng toàn diện nâng cao năng lực quản lý sản xuất và đầu tưđể biến đổi doanh nghiệp tạo lợi thế cạnh tranh quốc tế. Với cơ sở CNTT ban đầu là máy tính, các phần mềm ứng dụng công nghệ, các doanh nghiệp mở rộng thiết lập mạng Lan, Wan, kết nối internet nâng cao hiệu suất hoạt động, hỗ trợ cho các bộ phận chức năng trong doanh nghiệp hoạt động theo các quy trình tác nghiệp, kinh doanh như chương trình kế toán, quản lý nhân sự - tiền lương, thuế, quản lý bán hàng…; cuối cùng là xây dựng một doanh nghiệp kinh doanh trong môi trường hiện đại tức là đầu tư CNTT vào các sản phẩm và dịch vụ để tạo nên ưu thế về giá, tạo nên sự khác biệt và các sản phẩm khác phù hợp với chiến lược cạnh tranh của doanh nghiệp. Để phát triển thương mại điện tử, các doanh nghiệp kể cả doanh nghiệp sản xuất và thương mại cần chủđộng xây dựng và