Các yếu tố bên trong
Mức độ quan trọng của yếu tố đối với ngành Mức độ tác động đối với doanh
nghiệp Điểm tác động Điểm mạnh Cơ sở vật chất và công nghệ 0,185 4 0,740 Tài chính 0,195 3 0,585 Văn h a tổ chức 0,134 1 0,134 Điểm yếu Chính sách sản phẩm và giá cả 0,137 3 0,411 Chính sách phân phối và xúc
tiến thƣơng mại 0,175 2 0,35
Chính sách tuyển dụng đào
tạo 0,172 2 0,344
Tổng 1,000 2,752
Nguồn: Tổng hợp của tác giả (2022)
Hai yếu tố c điểm tác động cao nên đƣợc cho là điểm mạnh của Tổng công ty bao gồm Cơ sở vật chất và công nghệ và Tài chính. Ngƣợc lại hai điểm yếu hiện đang tồn tại trong Tổng cơng ty chính là Chính sách sản phẩm và giá cả Chính sách phân phối và xúc tiến thƣơng mại. Tổng số điểm tác động 2,752 cho thấy sức mạnh nội bộ của PLC ở mức trung bình.
Kết quả đánh giá ma trận EFE và ma trận IFE hoàn toàn phù hợp với những phân tích về tác động của các yếu tố mơi trƣờng đối với chiến lƣợc kinh doanh của Công ty.
2.3. Đánh giá chiến lƣợc cạnh tranh của Tổng cơng ty Hóa dầu Petrolimex
2.3.1. Thành cơng và thế mạnh
2.3.1.1. Đối với chiến lược maketing
- Về chiến lƣợc sản phẩm: Các sản phẩm của PLC có chất lƣợng tƣơng đƣơng với chất lƣợng sản phẩm của các hãng dầu nhờn nƣớc ngồi khác song lại có mức giá cả cạnh tranh hơn đồng thời PLC có thể chủ động đáp ứng yêu cầu cụ thể của từng loại khách hàng trong việc lựa chọn các chủng loại dầu thích hợp. Các sản phẩm của PLC rất đa dạng về chủng loại, nguồn cung cấp dầu mỡ nhờn từ nhiều
hãng nổi tiếng trên thế giới. Ngoài các sản phẩm dầu nhờn mang nhãn hiệu Petrolimex do PLC tổ chức sản xuất pha chế trên dây chuyền cơng nghệ của mình, PLC cịn là đơn vị duy nhất sản xuất và cung cấp các sản phẩm dầu nhờn hàng hải mang nhãn hiệu Total Lubmarine cho hàng trăm lƣợt tàu thuyền trong và ngoài nƣớc tại các cảng biển của Việt Nam với tƣ cách là thành viên của Total Lubmarine. - Về chiến lƣợc giá: Là một Tổng công ty cổ phần PLC đƣợc phép nhập khẩu dầu gốc, phụ gia trực tiếp và đƣợc nhập từ nhiều nƣớc điều này tạo điều kiện cho việc kinh doanh của PLC đƣợc chủ động, không bị lệ thuộc vào Petrolimex và làm cho các sản phẩm của PLC có giá thấp hơn so với giá của thị trƣờng.
- Về kênh phân phối: Là thành viên của Petrolimex PLC đã c một sự hỗ trợ mạnh về mặt tài chính cũng nhƣ kế thừa đƣợc các khách hàng quen thuộc của Petrolimex từ trƣớc kia, đảm bảo cho PLC một thị phần ổn định, vững chắc ngay từ khi mới thành lập. Một mạng lƣới tiêu thụ là các công ty thành viên của Petrolimex rộng khắp và một cơ sở vật chất hiện đại với các hệ thống kho cảng, bến bãi tiếp nhận hàng tại các chi nhánh dầu nhờn trong cả nƣớc trên cả nƣớc là điều kiện cho PLC có thể mở rộng đƣợc thị trƣờng của mình.
- Về chính sách xúc tiến bán hàng: các hoạt động dịch vụ kỹ thuật hỗ trợ cho việc bán hàng rất đƣợc chú trọng, phát triển PLC c 2 phòng Vilas đạt tiêu chuẩn quốc gia và c đội ngũ các chuyên gia, kỹ sƣ c kinh nghiệm của PLC. Đây là một ƣu thế của PLC trong cuộc cạnh tranh này. Hiện nay công ty đã c một đội ngũ các cán bộ c trình độ chun mơn cao. Tổng công ty mẹ c 34 ngƣời c trình độ trên Đại học 172 ngƣời c trình độ Đại học (80% số này là các kỹ sƣ kỹ thuật chuyên các ngành Hóa dầu, kỹ thuật hóa học,...). Do vậy, PLC khơng chỉ đơn thuần là một nhà sản xuất, phân phối dầu nhờn mà còn thực hiện cả lĩnh vực đầu tƣ nghiên cứu sản phẩm mới, phân tích hóa nghiệm, cung cấp tƣ vấn, dịch vụ kỹ thuật.
2.3.1.2. Đối với chiến lược tài chính - kế tốn
PLC đã hoạch định chiến lƣợc tài chính ngắn hạn, dài hạn để duy trì và phát triển nguồn vốn của mình. PLC nâng cao tính kế hoạch h a để có kế hoạch tài chính đảm bảo tồn kho mức hợp lý và đảm bảo cân đối mua, vay ngoại tệ cũng nhƣ công tác quản lý chặt ch chi phí, tiết kiệm chi phí sản xuất và có các quy định quản lý
công nợ khách hàng nên PLC đã đạt đƣợc kết quả sản xuất kinh doanh khả quan đã nêu tại mục 2.2.3.2 của luận văn này.
2.3.1.3. Đối với chiến lược trong sản xuất
PLC hiện có hai dây chuyền cơng nghệ pha chế dầu nhờn hiện đại, tổng công suất pha chế của hai nhà máy 100.000 tấn/năm đƣợc bố trí ở 2 đầu đất nƣớc (Thƣợng Lý - Hải Phịng và Nhà Bè - TP Hồ Chí Minh) là đơn vị duy nhất tại Việt Nam có 2 Nhà máy ở 2 đầu đất nƣớc nên rất thuận tiện cho việc cung cấp sản phẩm kịp thời đến hệ thống phân phối các điểm bán lẻ và đến tay ngƣời tiêu dùng một cách nhanh nhất.
Với tổng sản lƣợng hàng năm của PLC khoảng 30.000 tấn thì PLC đang tìm kiếm đối tác để pha chế thuê cho các hãng dầu nhờn khác. Các năm từ 2014 trở về trƣớc PLC pha chế cho dầu nhờn cho hãng Honda Yamaha Kobuta … Năm 2021 PLC pha chế thuê cho hãng Castrol BP.
2.3.1.4. Đối với chiến lược hậu cần
PLC xuất bán sản lƣợng cho Tổng đại lý Petrolimex trong ngành với sản lƣợng lớn chiếm tỷ 90%-92% nên tính kế hoạch h a để xác định đầu ra cho khách hàng tƣơng đối ổn định.
PLC đã chất nhận ký hợp đồng dài hạn với giá cao với các đối tác nƣớc ngồi để có nguồn nguyên vật liệu ổn định đảm bảo nguồn hàng cho những thời điểm khan hàng.
PLC có 2 Nhà máy sản xuất tại 2 đầu đất nƣớc Việt Nam đƣợc đầu tƣ nâng cấp hiện đại nên đảm bảo nguồn hàng đƣợc sản xuất và giao cho khách hàng một cách nhanh chóng.
2.3.1.5. Chiến lược trong hoạt động nghiên cứu phát triển (R&D)
PLC có phịng P&T chun về cơng nghệ và sản phẩm nên thực hiện khá tốt chức năng nhiệm vụ của mình. PLC đã nghiên cứu và phát triển các sản phẩm đƣợc các tổ chức dầu nhờn uy tín nƣớc ngồi cấp chứng nhận đạt tiêu chuẩn API của Viện dầu khí Hoa kỳ và trong thời gian gần đây phòng P&T đã nghiên cứu phát triển đƣợc dầu động cơ tổng hợp và bán tổng hợp cho xe ô tô con.
2.3.2. Hạn chế và nguyên nhân
2.3.2.1. Hạn chế
a. Đối với chiến lược maketing
- Về chiến lƣợc sản phẩm:
PLC đã phát triển các sản phẩm chất lƣợng cao đƣợc các tổ chức uy tín trên thế giới chứng nhận nhƣng về mặc thƣơng hiệu vẫn đứng sau các thƣơng hiệu nƣớc ngoài. Đặc biệt tâm lý ngƣời tiêu dùng khi sắm cho mình đƣợc phƣơng tiện đắt tiền thị rất kén chọn sử dụng DMN trong nƣớc.
- Về chiến lƣợc giá:
Do đặc tính của sản phẩm các hãng thƣờng đƣa ra ý kiến về qui định giá theo vùng miền nhƣng trên thực tế họ c các chính sách riêng nhằm tìm kiếm thị phần c lợi cho mình. Giảm giá bán thƣờng đƣợc ẩn dƣới các hình thức khuyến mại gắn với khối lƣợng hàng hoá tiêu thụ mức độ cạnh tranh giá rất quyết liệt. PLC chƣa phát huy đƣợc lợi thế chi phí đầu tƣ thấp và thiếu chủ động để đáp ứng giá tại các miền khác nhau.
- Về kênh phân phối:
Mạng lƣới tiêu thụ sản phẩm tuy rộng lớn song sự phối hợp giữa Văn phòng Tổng công ty, các Chi nhánh và các khách hàng còn chƣa chặt ch chƣa c hiệu quả. Cửa hàng tiện ích cho việc thay dầu nhờn cịn ít sơ sài. Các hoạt động kinh doanh dầu mỡ nhờn của các Khách hàng Petrolimex còn hạn chế, một số lãnh đạo chƣa chỉ đạo sát sao đội ngũ bán hàng kiêm nhiệm nên chƣa hiểu kỹ kiến thức thƣơng phẩm, chính sách bán hàng dầu nhờn. Chính điều này đã ảnh hƣởng tới khả năng tiêu thụ của PLC trong mấy năm qua.
- Về chính sách xúc tiến bán hàng:
PLC thực hiện quảng cáo trên các hoạt động quảng cáo về các sản phẩm mang nhãn hiệu PLC trên các phƣơng tiện thông tin đại chúng (TV đài báo,...) chƣa nhiều chƣa gây đƣợc sự chú ý của ngƣời tiêu dùng. Mặt khác, PLC là thƣơng hiệu trong nƣớc nên uy tín thật sự chƣa cao đ chỉ là tiếng vang của Petrolimex - là Tập đoàn kinh doanh xăng dầu lớn nhất Việt Nam.
tin về thị trƣờng và các đối thủ cạnh tranh, do vậy hoạt động kinh doanh của PLC còn lúng túng trƣớc những di n phức tạp của thị trƣờng. PLC đang c nguy cơ bị mất dần khách hàng kể cả một số khách hàng truyền thống.
b. Đối với chiến lược tài chính - kế tốn
PLC phải chịu sự tác động của môi trƣờng kinh tế vĩ mơ nhƣ sự biến động lớn về tài chính trong khu vực, tỉ giá đồng ngoại tệ tăng giảm thất thƣờng làm hiệu quả kinh doanh của PLC bị giảm sút. Các chính sách về thuế, nộp ngân sách chƣa hợp lý: thuế nhập khẩu dầu gốc và dầu thành phẩm chênh lệch không đáng kể (7% và 10%). Là một doanh nghiệp cổ phần nhà nƣớc chi phối, PLC phải chịu một sự ràng buộc không đƣợc ƣu đãi nhƣ các đơn vị có vốn đầu tƣ của nƣớc ngồi về thuế và nộp ngân sách vốn đã hơn hẳn PLC về nguồn lực tài chính.
c. Đối với chiến lược trong sản xuất
Hiện nay, có một số tồn tại trong khâu sản xuất là tính kế hoạch hóa, hiện PLC kinh doanh hàng trăm mặt hàng dầu mỡ nhờn các loại khác nhau; nếu bộ phận kinh doanh không nắm đƣợc nhu cầu đặt hàng khách hàng thì s ảnh hƣởng đến công tác sản xuất và phát sinh chi phí đối với việc bố trí sản xuất đơn hàng đột xuất.
d. Đối với chiến lược hậu cần
Việc lựa chọn các nhà cung cấp nguồn nguyên liệu đầu vào còn hạn chế PLC vẫn phụ thuộc vào các Nhà cung cấp truyền thống nên PLC cấp nhận ký hợp đồng dài hạn với giá cao để ổn định nguyên liệu đầu vào nên chi phí chƣa đƣợc giảm thấp thì giá thành sản phẩm cịn bị cao.
e. Chiến lược trong hoạt động nghiên cứu phát triển (R&D)
Trong công tác nghiên cứu phát triển sản phẩm mới để đƣợc các đơn vị sản xuất động cơ chất nhận đƣa vào khuyến cáo sử dụng theo thiết bị là rất kho khăn và tốn kém rất nhiều chi phí. Để thử nghiệm một mẫu dầu trên thiết bị động cơ thật phải tốn hàng trăm nghìn USD và mất rất nhiều thời gian. Nên PLC phải dựa vào uy tín của mình và của Petrolimex mới tác động các đối tác cung cấp dầu gốc và phụ gia của nƣớc ngoài hỗ trợ thực hiện các thử nghiệm này.
PLC cần phải khắc phục những kh khăn và phát huy những tiềm năng để tiếp tục nâng cao sức cạnh tranh của mình, giành chiến thắng trong cuộc chạy đua quyết liệt này.
2.3.2.2. Nguyên nhân
a. Nguyên nhân khách quan
- Tình hình kinh tế vĩ mơ vẫn cịn nhiều kh khăn tình hình dịch bệnh vẫn cịn kéo dài và di n biến phức tạp.
- Vấn đề tái cơ cấu doanh nghiệp khiến PLC mất tập trung vào các chiến lƣợc phát triển kinh doanh của mình.
- Tình hình cạnh tranh giữa các công ty cùng kinh doanh DMN ngày càng mạnh m , xuất hiện thêm nhiều các sản phẩm mới thay thế và tiện ích hơn.
- Khách hàng ngày càng khó tính với những u cầu và địi hỏi các sản phẩm chất lƣợc cao.
- Thị trƣờng xe ô tô điện đang bắt đầu phát triển nên về lâu dài s ảnh hƣởng trực tiếp đến nhu cầu sử dụng DMN động cơ.
b. Nguyên nhân chủ quan
- Kênh phân phối của PLC vẫn cịn kém hơn so với đối thủ cạnh tranh chính là Công ty Catrol BP Petco. PLC chỉ dựa vào hệ thống các CHXD Petrolimex (sản lƣợng chiếm 92%) chƣa phát triển mạnh bên ra hệ thống ngoài Petrolimex.
- Mạng lƣới kênh phân phối bên ngoài Petrolimex do PLC đang quản lý chƣa kiểm sốt đƣợc các quy trình các bƣớc nên chƣa đạt đƣợc hiệu quả cao nhất (sản lƣợng chiếm 8%).
- PLC chƣa tận dụng đƣợc lợi thế về thƣơng hiệu và nguồn nhân lực trong công tác nghiên cứu phát triển các hoạt động xúc tiến bán, marketing cho sản phẩm của mình.
- Giá bán PLC vẫn cịn cao hơn các hãng là do các nguyên nhân:
Thứ nhất, PLC lựa chọn các Nhà cung cấp nguyên vật liệu uy tín và là đối tác lớn để ký hợp đồng mua dầu gốc và phụ gia với các Tập đồn lớn của nƣớc ngồi, có nguồn nguyên liệu dồi dào đảm bảo đáp ứng cho PLC trong các thời điểm bị khan hiếm nguồn hàng nhƣ ExxonMobil, JX Nipponoil, GS Caltex, Lubrizol, Infineum Chevron Oronite … để mua đƣợc nguồn nguyên vật liệu ổn định PLC chấp nhận ký hợp đồng mua với giá cao hơn giá thị trƣờng;
chƣơng trình khuyến mại nên chi phí cao, dịch vụ kỹ thuật nên dẫn đến chi phí cao. Thứ ba, PLC cũng bị áp lực từ Tập đồn Xăng dầu Việt Nam là cổ đơng chi phối nên giao các chỉ tiêu tài chính lợi nhuận hàng năm cao.
Tóm tắt Chƣơng 2
Chƣơng II luận văn đã đề cập và phân tích một số nội dung cụ thể sau:
Thứ nhất, Giới thiệu khái quát về Tổng công ty H a dầu Petrolimex lịch sử phát triển và bộ máy quản lý. Những chức năng nhiệm vụ cụ thể của PLC trong lĩnh vực kinh doanh dầu mỡ nhờn. Phân tích các yếu tố ảnh hƣởng từ bên ngoài và bên trong đến hoạt động kinh doanh DMN của PLC. Thực trạng triển khai chính sách kinh doanh qua các kênh bán hàng quy trình sản xuất của PLC
Thứ hai, Thực trạng triển khai chiến lƣợc cạnh tranh của Tổng cơng ty H a dầu Petrolimex, phân tích thực trạng các tình thế cạnh tranh ngành hàng dầu nhờn tại PLC lựa chọn quyết định chiến lƣợc cạnh tranh triển khai các công cụ chiến lƣợc và đánh giá nguồn lực triển khai chiến lƣợc cạnh tranh.
Thứ ba Đánh giá chiến lƣợc cạnh tranh của Tổng công ty H a dầu Petrolimex những thành công điểm mạnh và những hạn chế và nguyên nhân.
Từ những phân tích thực trạng nêu trên s làm tiền đề cho việc thực hiện định hƣớng và giải pháp hoàn thiện chiến lƣợc cạnh tranh ngành hàng dầu mỡ nhờn ô tô của PLC tại thị trƣờng miền Trung và Tây Nguyên giai đoạn 2021 - 2025 trong chƣơng III.
Chƣơng 3
MỘT SỐ ĐỊNH HƢỚNG VÀ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CHIẾN LƢỢC CẠNH TRANH NGÀNH HÀNG DẦU MỠ NHỜN Ô TÔ CỦA TỔNG CƠNG
TY HĨA DẦU PETROLIMEX TẠI THỊ TRƢỜNG MIỀN TRUNG VÀ TÂY NGUYÊN
3.1. Dự báo khái quát môi trƣờng thị trƣờng ngành dầu mỡ nhờn Việt Nam và quan điểm hoàn thiện chiến lƣợc cạnh tranh của Tổng cơng ty Hóa dầu quan điểm hoàn thiện chiến lƣợc cạnh tranh của Tổng cơng ty Hóa dầu Petrolimex giai đoạn 2021 - 2025
3.1.1. Dự báo khái quát môi trường thị trường ngành dầu mỡ nhờn Việt Nam
Tình hình dịch bệch Covid - 19 đã bùng phát vào cuối năm 2019 đến nay nhƣ chúng ta đã biết; năm 2022 dịch Covid - 19 đƣợc dự đốn c thể cịn tiếp tục di n biến phức tạp, biến động bất thƣờng theo từng đợt, trên từng châu lục, quốc gia do các biến chủng mới xuất hiện; Tăng trƣởng kinh tế thế giới năm 2022 cũng đƣợc dự báo là không đồng đều và chƣa vững chắc.
Trong nƣớc, kinh nghiệm năng lực, khả năng ứng phó dịch bệnh tiếp tục đƣợc nâng lên nhƣng sức chống chịu và nguồn lực của Nhà nƣớc, doanh nghiệp và ngƣời dân giảm sút do tình trạng dịch bệnh đã kéo dài sang năm thứ 3. Nguy cơ chậm phục hồi kinh tế, suy giảm tăng trƣởng vẫn còn tiềm ẩn nếu khơng kiểm sốt đƣợc dịch bệnh một cách cơ bản để mở cửa trở lại nền kinh tế; rủi ro lạm phát gia tăng.