2019 – 2021
3.2. Đề xuất giải pháp đổi mới hoạt động đào tạo nhân viên kinh doanh
3.2.3. Đa dạng phương pháp đào tạo
Có nhiều phương pháp đào tạo được sử dụng, phổ biến có thể kể đến như: Kèm cặp, chỉ bảo; Bài giảng, hội nghị, hội thảo; Cử đi học tại các trung tâm.. Tuy nhiên, trước tình hình chung có sự thay đổi trong phương pháp đào tạo, phương pháp đào tạo truyền thống được chuyển sang các phương pháp đào tạo trực tuyến. Nếu công ty không thay đổi phương pháp đào tạo thì sẽ khơng bắt kịp những thay đổi của thời đại, người tham gia đào tạo ln cảm thấy nhàm chán. Do đó, muốn tồn tại và phát triển buộc cơng ty phải tự thay đổi phương pháp đào tạo phù hợp với tổ chức của mình.
Đề xuất phương pháp mới
Một là, Học tập kết hợp giải trí: Trong các chương trình đào tạo NVKD phải
học các kiến thức về chun mơn, kỹ năng phục vụ cho q trình làm việc. Với lượng kiến thức nhiều, khiến họ cảm thấy mệt mỏi, thiếu sự tập trung buổi đào tạo. Việc lồng ghép những trị chơi giải trí với các kiến thức giúp đánh thức độ tinh thần sáng tạo,
69
năng động của họ. Đồng thời, giúp họ tiếp thu dễ dàng hơn. Các trò chơi vừa cho phép người tham gia được học hỏi kiến thức, giải trí, vận động đủ mọi tích hợp trong một chương trình đào tạo thay đổi lối đào tạo xưa cũ.
Hai là, Cùng học tập từ đồng nghiệp: Trước kia hình thức kèm cặp, chỉ bảo
được sử dụng rộng rãi trên cơ sở là phương pháp đào tạo chính thức trong cơng ty. Tuy nhiên, để việc học tập trở nên nhẹ nhàng, khơng áp lực người học có thể học hỏi từ những người đồng nghiệp có cùng điểm chung về sở thích, trình độ hay q qn để cùng nhau chia sẻ những kiến thức về kinh doanh, những kinh nghiệm khi gặp phải vấn đề thì giải quyết ra sao. Đào tạo khơng nhất thiết là phải bó buộc người tham gia vào một không gian, bắt họ phải học hết các kiến thức lý thuyết khó hiểu mà đào tạo là sự trau dồi, bổ sung kiến thức. Học tập từ những người có cùng chung quan điểm, những điểm chung về tính cách sẽ giúp họ tự động tiếp thu được kiến thức chỉ thông qua các giao tiếp. Học từ đồng nghiệp, giúp tăng khả năng gắn kết, tăng sự hiểu biết lẫn nhau, bổ trợ cho nhau trong công việc.
Ba là, Chia nhỏ và gắn kết người học. Thay vì phải tiếp thu một lượng kiến thức
một lúc thì chia nhỏ lượng kiến thức thành từng nội dung nhỏ sẽ giúp NVKD dễ dàng tiếp thu hơn. Ví dụ trong đào tạo quy trình làm việc, thay vì đào tạo đầy đủ các bước cùng một lúc, có thể chia nhỏ các bước ra thành từng nội dung đào tạo trong chương trình. Bởi lẽ mỗi bước lại được chia nhỏ và có nhiều nội dung sẽ kiến người tham gia bị rối. Việc chia nhỏ như vậy còn giúp NVKD tập trung tốt hơn và nhớ kiến thức được lâu hơn.
3.2. Khuyến nghị
Trước một số vấn đề đặt ra trong đổi mới hoạt động đào tạo NVKD tác giả đưa ra một số kiến nghị đối với công ty Cổ phần tư vấn chất lượng nhằm nâng cao hiệu quả đào tạo nhân viên kinh doanh.
Đối với công ty
Ban giám đốc: là người đứng đầu có trách nhiệm trước pháp luật, đồng thời là người có quyền hành quyết định những vấn đề trong cơng ty, là người nắm được mọi mục tiêu, chiến lược của cơng ty. Vì vậy, muốn đào tạo nhân viên kinh doanh diễn ra thuận lợi thì cần sự đóng góp ý kiến, ủng hộ từ ban giám đốc. Cụ thể:
Một là, Xây dựng mục tiêu, chiến lược rõ ràng theo hàng năm để làm cơ sở định
hướng cho phịng hành chính nhân sự bố trí, sắp xếp đào tạo, bồi dưỡng NVKD
70
theo định hướng của cơng ty. Chính những mục tiêu, chiến lược của cơng ty là bước đầu tiên cho mỗi phịng, ban của cơng ty cũng như mỗi cá nhân người lao động tự đặt ra những mục tiêu riêng để làm đích muốn hướng đến. Nếu làm việc khơng có mục tiêu hoặc mục tiêu khơng rõ ràng thì dẫn đến tình trạng khơng biết đích mình muốn hướng đến là gì. Vậy nên người lao động nói chung, nhân viên kinh doanh nói riêng phải làm việc phải dựa trên những mục tiêu mới mang lại những hiệu quả.
Hai là, Ban giám đốc nên ban hành quy chế, giao nhiệm vụ rõ ràng cho phịng
Hành chính nhân sự kết hợp, hỗ trợ với phịng Kinh doanh, phịng Kế tốn tổng hợp để phối hợp cùng thực hiện đào tạo. Muốn công ty được phát triển đi xa thì mỗi bộ phận cần phải có sự đồn kết, phối hợp hỗ trợ lẫn nhau trong cơng việc có vậy mới đem lại hiệu quả chung. Thay vì coi việc phối hợp làm việc là trách nhiệm thì có thể coi đó là vinh dự khi được làm việc cùng nhau có như vậy họ sẽ cảm thấy thoải mái làm việc với nhau hơn.
Ba là, Xem xét và phê duyệt mức kinh phí phù hợp. Mức kinh phí khơng chỉ
phù hợp với số lượng NVKD tham gia đào tạo mà còn là sự phù hợp về giá cả thị trường thì mới có thể đáp ứng những nhu cầu phục vụ cho đào tạo. Muốn công ty được thực hiện những bước phát triển mới với những đề xuất mới thì cơng ty cần đầu tư ngân sách cho đào tạo hơn. Đào tạo để nâng cao chất lượng nguồn nhân lực nói chung, đào tạo nhân viên kinh doanh nói riêng, là lợi thế cạnh tranh với các doanh nghiệp trong và ngồi lĩnh vực thì cần có sự khác biệt. Nếu mãi mãi đào tạo theo hướng đi cũ sẽ khó có thể tạo đột phá, đầu tư một khoản để phục vụ cho đào tạo là đầu tư của hiện tại và hướng tới sự phát triển của tương lai.
Cũng giống như việc muốn làm một App đào tạo thì cơng ty phải bỏ ra một số tiền khoảng vài trăm triệu nhưng đổi lại công ty có phần mềm ứng dụng đào tạo riêng phục vụ cho hoạt động đào tạo. Chính những giá trị của App đào tạo mang lại giúp tăng giá trị của công ty lên một tầm mới.
Bốn là, Xây dựng quy chế thưởng phạt đối với nhân viên kinh doanh rõ ràng.
Thưởng, phạt là hình thức để khuyến khích, răn đe đối với trường hợp nhân viên làm tốt nhiệm vụ hay chưa hoàn thành nhiệm đào tạo. Quy chế về thưởng, phạt phải được công khai trong công ty nhằm để mọi nhân viên nói chung và NVKD nói riêng lắm bắt được.
Với những NVKD khi tham gia đào tạo được đánh giá là hồn thành tốt khóa
71
đào tạo cần có lời khen trước mọi người trong lớp đào tạo và phòng kinh doanh. Với những NVKD có thành tích cao hơn, hồn thành xuất sắc hơn có thể đề xuất khen thưởng bằng hiện vật là những phần q lưu niệm có logo của cơng ty hay là một phần thưởng bằng tiền, có thể khơng nhiều nhưng đủ để người NVKD làm tốt cảm thấy mình được cơng nhận thành tích mà mình đã nỗ lực, “mười đồng tiền lương khơng bằng một đồng tiền thưởng” lương có thể nhiều hơn tiền thưởng gấp nhiều lần nhưng giá trị tinh thần của một phần tiền thưởng nhỏ còn quý giá gấp nhiều lần. Do đó người làm tốt phải được cơng nhận qua các hình thức khác nhau tùy vào mức độ hồn thành đào tạo.
Với những NVKD tham gia đào tạo nhưng khơng hồn thành nhiệm vụ thì cần có những biện pháp chỉnh đốn, răn đe nếu tái phạm, thậm trí có thể trừ lương, đuổi việc nếu khơng hồn thành với thái độ khơng hợp tác để cải thiện. Những NVKD tham gia đào tạo hội nhập nếu sau khi kết quả khóa đào tạo mà khơng nắm được những kiến thức, thái độ chưa tốt phải nhắc nhở, đồng thời gửi tài liệu để họ tự học sau đó kiểm tra đánh gia mức độ tiến bộ sau đào tạo. Trường hợp đào tạo công việc người NVKD mà khơng nắm chắc được kiến thức khó có thể tư vấn cho khách hàng cần được nhắc nhở, chỉnh đốn và cho những tài liệu cần thiết nhằm tự bản thân họ nghiên cứu tìm hiểu lại cho nhớ. Sau nhiều lần tiến bộ nên khuyến khích, khen động viên họ để cố gắng hồn thành hơn. Trường hợp sau nhiều lần tự nghiên cứu tài liệu để nắm bắt được nội dung mà chưa làm tốt được phải chỉnh đốn, phê bình, đồng thời xem xét lại lộ trình thăng tiến của người NVKD đó.
Với NVKD tham gia đào tạo quản lý mà làm tốt nhiệm vụ được giao có thể khen thưởng, động viên trước tồn thể cơng nhân viên tạo tinh thần phấn khởi cho họ, đồng thời thực hiện theo lộ trình thăng tiến của cơng ty. Trường hợp tham gia khơng hồn thành nhiệm vụ phải chỉnh đốn, làm kiểm điểm xem lại bản thân vì bản thân họ được tham gia đào tạo quản lí là một vinh dự mà khơng hồn thành nhiệm vụ thì khơng thể lãnh đạo, quản lí được người khác do đó tốt về kinh doanh thôi chưa đủ cần phải trau dồi kiến thức quản lí, bổ sung kiến thức khác mới có thể lãnh đạo, quản lí đội nhóm, phịng. Bản thân họ phải nỗ lực để hoàn thành nhiệm vụ đồng thời hỗ trợ cho cơng ty quản lí NVKD. Những người làm tốt thì khen, thưởng bằng hiện vật và tiền thưởng để họ cảm thấy họ xứng đáng với những công sức mình bỏ ra để cống hiến cho cơng ty.
72
Phịng hành chính – nhân sự: Phịng hành chính nhân sự là bộ phận chịu trách
nhiệm về đào tạo trong vai trị giảng dạy, sắp xếp, hỗ trợ lớp học. Chính vì vậy phịng hành chính nhân sự cần phải: Xác định nhu cầu và mục tiêu đào tạo nhân viên kinh doanh phải sát với thực tế; Xác định đúng đối tượng đào tạo nhân viên kinh doanh thơng qua đánh giá cơng viêc, trình độ, kiến thức, kỹ năng…tránh trường hợp người cần đào tạo thì khơng được, người khơng cần phải đi đào tạo lại phải đi; Thực hiện nghiêm túc, công bằng, dân chủ với tất cả NVKD tham gia đào tạo; Thực hiện tốt cơng tác tuyển dụng sẽ góp phần bổ trợ cho đào tạo. Tuyển dụng được những NVKD đủ về năng lực, phẩm chất, mức độ tiếp thu bài cũng cao hơn, trình độ thì khả năng phải đào tạo lại sẽ thấp.
Để thực hiện văn hóa học tập thì Phịng Hành chính nhân sự cũng phải thực hiện những KPI đào tạo để góp phần xây dựng văn hóa đào tạo, làm gương cho nhân viên thực hiện văn hóa học tập, đào tạo của cơng ty. KPI đào tạo đòi hỏi nhân sự phải tự đặt ra những mục tiêu trước khi đào tạo phải thực hiện thành công bao nhiêu % đối với mỗi chương trình, để thực hiện tốt nhất cần phải học hỏi, bổ sung cập nhật những cái mới nào cho phù hợp. Do vậy, bản thân những nhân sự, người làm đào tạo phải tự nâng cao ý thức học tập thông qua tài liệu sách, báo, tạp chí, mạng internet để cập nhật những cái mới phục vụ cho công việc làm đào tạo.
Đối với nhân viên kinh doanh
Bản thân những người nhân viên kinh doanh phải tự mình tìm hiểu trau rồi kiến thức sau mỗi khóa đào tạo, mỗi người tự xây dựng cho mình phương pháp làm việc làm sao để tận dụng hết khả năng của bản thân. Mỗi NVKD cần rèn luyện cho mình tinh thần làm việc, hăng hái thực hiện khi được cử đi đào tạo nâng cao tay nghề, chun mơn nghiệp vụ, kỹ năng và xem đó là cơ hội để mình phát triển bản thân giúp nâng cao trình độ của bản thân. Bản thân mỗi NVKD phải nhận thức được việc mình đi đào tạo khơng chỉ là thực hiện nhiệm vụ cao cả của cơng ty giao cho mà nó giúp cho chính bản thân có trình độ tốt hơn, từ đó có thể ứng dụng những kiến thức, kỹ năng học được vào trong công việc, đem lại lợi nhuận cho công ty và bản thân họ được hưởng lương từ cơng sức mình bỏ ra hay thậm trí có những người coi đó là tự hào mà mình được tham gia.
Trong q trình đào tạo có những thắc mắc, đóng góp ý kiến gì có thể mạnh dạn xin phát biểu trao đổi trực tiếp với người đứng lớp giảng dạy về nội dung, phương
73
pháp giảng dạy này có phù hợp khơng, nó gặp vấn đề như thế nào khi áp dụng trong thực tế. Quá trình trao đổi để bản thân có thể nhận được câu trả lời xem ý kiến mình đưa ra đã đứng trên góc độ là một NVKD đang thực hiện chưa hay cần thay đổi gì khơng. Sau khóa đào tạo cần phải áp dụng được những kiến thức tiếp thu được trong quá trình tham gia đào tạo vào trong thực tế làm việc tại công ty.
Khi được đi đào tạo NVKD cần gắn bó cũng như cống hiến hết mình cho cơng ty để hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh đạt hiệu quả một cách tốt nhất.
Những đối tượng NVKD được cử đi đào tạo cần phải tiếp thu đầy đủ kiến thức trong quá trình đào tạo về truyền đạt lại cho những NVKD khơng có cơ hội được tham gia các khóa đào tạo nếu có nhu cầu.
Tiểu kết chương 3
Trong chương 3, tác giả nêu ra phương hướng, mục tiêu hoạt động của cơng ty đến năm 2025. Bên cạnh đó đề xuất một số giải pháp đổi mới hoạt động đào tạo NVKD tại cơng ty thơng qua xây dựng văn hóa học tập cho nhân viên kinh doanh trong công ty, đổi mới phương pháp đào tạo và ứng dụng công nghệ vào hoạt động đào tạo. Và tác giả đưa ra một số kiến nghị đối với công ty, nhân viên kinh doanh, phịng Hành chính nhân sự nhằm thực nâng cao hoạt động đào tạo ở hiện tại, hướng tới những đổi mới trong bối cảnh chung.
74
KẾT LUẬN
Trong doanh nghiệp, nguồn nhân lực ln đặt lên hàng đầu. Doanh nghiệp có tồn tại, phát triển hay không là nhờ vào nguồn nhân lực. Bởi nguồn nhân lực ln là yếu tố quan trọng do đó, các hoạt động xoay quanh ln được quan tâm. Trong số đó là hoạt động đào tạo nguồn nhân lực. Tuy nhiên, trong doanh nghiệp lại chia nhỏ ra thành các phịng ban có nhiệm vụ chức năng khác nhau. Một doanh nghiệp có đạt được doanh thu tốt hay không điều đầu tiên nhắc đến nằm ở bộ phận nhân viên kinh doanh. Đội ngũ nhân viên kinh doanh có trình độ, có kỹ năng thì kết quả làm việc mới tốt, mới có thể đem lại doanh thu lớn cho cơng ty. Với VNPACO thì đội ngũ nhân viên kinh doanh luôn được Ban giám đốc quan tâm, chú trọng vào đào tạo để nâng cao.
Thông qua bài viết, tác giả chỉ ra từng nội dung các chương tóm gọn như sau: Với những cơ sở lý luận về nguồn nhân lực trong doanh nghiệp, đào tạo nguồn nhân lực, đào tạo nhân viên kinh doanh, những quy trình, yếu tố tác động, vai trị, mục đích được nêu ra ở chương 1 là tiền đề cho những chương sau đi tìm hiểu, nghiên cứu. Chương 2, tác giả đã tìm hiểu tổng qt về Cơng ty Cổ phần tư vấn chất lượng thương hiệu và truyền thơng Việt Nam, dưới những tìm hiểu về quy mơ, số lượng, doanh thu qua nguồn tài liệu của công ty. Tác giả kết hợp thêm khảo sát để đưa ra những kết quả nhằm hiểu rõ hơn về thực trạng đào tạo của cơng ty. Từ đó, đánh giá đào tạo xem cơng ty đã đạt được những gì, và cịn hạn chế những gì và ngun nhân là do đâu. Cuối cùng chương 3, tác giả kết hợp với những mục tiêu, phương hướng của công ty để đưa ra một số giải pháp đổi mới hoạt động đào tạo NVKD tại công ty trong bối cảnh chuyển đổi số.
Trước những tìm hiểu về đề tài, tác giả nhận thấy đào tạo nhân viên kinh doanh tại Công ty Cổ phần tư vấn chất lượng thương hiệu Việt Nam đã đạt được những kết