8. Bố cục của đề tài
2.4. Đánh giá thực trạng việc tạo động lực cho người lao động tại Công ty trách
ty trách nhiệm hữu hạn Lalamove Việt Nam – chi nhánh Hà Nội
2.4.1. Ưu điểm
Một là, việc tạo động lực cho người lao động tại Công ty TNHH Lalamove
Việt Nam - CNHN đã có những thành cơng nhất định, tác động tích cực đến hiệu quả cơng việc của người lao động, giúp nâng cao năng suất và chất lượng công việc, tăng hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp.
Hai là, cơng ty có cách tính lương cụ thể, rõ ràng, minh bạch, hàng tháng trả
lương đầy đủ và đúng hạn cho NLĐ. Tiền lương phụ thuộc vào ngày công đi làm và vị trí, chức danh làm việc, sự đóng góp của cá nhân với cơng việc. Điều này, làm cho người lao động cảm thấy xứng đáng với công sức lao động, có động lực để cố gắng và làm việc hiệu quả.
Ba là, chính sách thưởng đã khuyến khích, tạo động lực cho NLĐ phấn đấu làm
việc. Đặc biệt, các chương trình thưởng tháng, thưởng hiệu quả kinh doanh được công ty tổ chức thường xuyên, góp phần nâng cao thêm thu nhập cho NLĐ. Các chương trình thưởng lễ, tết, lương tháng thứ 13 thúc đẩy tinh thần làm việc của NLĐ.
Bốn là, các chế phụ cấp được thực hiện tương đối đầy đủ bao gồm các phụ
cấp như phụ cấp thâm niên, trợ cấp đi lại, tiếp khách, điện thoại… Tạo điều kiện cho nhân viên thực hiện tốt công việc được giao, đảm bảo nguồn thu nhập. Bên cạnh đó các phụ cấp, trợ cấp cũng khiến cho nhân viên làm việc hăng say, hứng thú hơn khi THCV.
Năm là, các chế độ phúc lợi như: Chế độ ốm đau, chế độ thai sản, hiếu, hỷ
nhân viên và các loại bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, bảo hiểm thất nghiệp,… được thực hiện đầy đủ. Hoạt động du lịch, nghỉ mát được tổ chức định kỳ hàng năm đã nâng cao tinh thần làm việc, giải tỏa căng thẳng và tạo động lực cho NLĐ, góp phần tạo nên sự đồn kết của tập thể CBNV công ty.
Sáu là, công ty tạo điều kiện, cơ hội thăng tiến cho NLĐ, đặc biệt cơ hội thăng
tiến đối với mỗi NLĐ được thực hiện cơng bằng. Mọi cá nhân đều có thể tự dựa vào
52
năng lực của bản thân phấn đấu làm việc tiến tới vị trí cao hơn. Đội ngũ cán bộ lãnh đạo được đào tạo thường xuyên để trau dồi kinh nghiệm, NLĐ luôn được hỗ trợ, học hỏi để nâng cao tay nghề.
Bảy là, văn hóa doanh nghiệp được xây dựng dựa trên cơ sở phù hợp với cán
bộ, công nhân viên và NLĐ, thỏa mãn nhu cầu NLĐ, xây dựng nên môi trường làm việc cởi mở, hòa đồng, thân thiện và chuyên nghiệp. Người lao động cảm thấy được tơn trọng và sự quan trọng của mình trong tổ chức.
Tám là, điều kiện làm việc được đảm bảo, các yêu cầu về an toàn vệ sinh lao
động, thiết bị thiết yếu trong công việc được trang bị đầy đủ để NLĐ có thể thực hiện cơng việc một cách tốt nhất, NLĐ sẽ có động lực làm việc nhanh hơn, hiệu quả hơn.
2.4.2. Hạn chế
Một là, mặc dù công ty đã thực hiện khá tốt trong việc xác định nhu cầu lao
động. Tuy nhiên, chưa có sự thống kê nhu cầu của từng NLĐ ở từng vị trí cơng việc khác nhau, bởi nhu cầu mỗi cá nhân là khác nhau, vì vậy khơng thể áp đặt đồng bộ tất cả các biện pháp với NLĐ.
Hai là, chế độ tiền lương tuy đã đáp ứng được yêu cầu chi tiêu của người lao
động nhưng chưa thực sự tạo động lực mạnh mẽ cho người lao động.
Ba là, về chính sách tiền thưởng, chưa xây dựng được KPI thưởng thường
xuyên và cụ thể, chưa có định lượng rõ ràng, chi tiết. Chính sách thưởng chưa đa dạng và có hiệu quả.
Bốn là, chính sách đào tạo đem lại hiệu quả chưa cao. Bên cạnh đó, cơng ty
khơng hỗ trợ đối với các chương trình đào tạo chính quy khiến NLĐ e dè trong vấn đề nâng cao trình độ.
Năm là, cơng ty chưa có quy định cụ thể về lộ trình thăng tiến chi tiết, cụ thể
đối với từng chức danh, công việc, cũng như điều kiện thăng tiến cần những thành tựu và kinh nghiệm gì để thăng tiến trong cơng việc.
Sáu là, điều kiện cơ sở vật chất và cơ sở hạ tầng cơng ty cịn nhiều thiếu sót,
chưa đáp ứng được yêu cầu của người lao động, mơi trường làm việc cịn tạo cho người lao động cảm giác áp lực, căng thẳng.
2.4.3. Nguyên nhân của hạn chế
53
Đối với việc xác định nhu cầu lao động chưa cụ thể, rõ ràng do Ban lãnh đạo cơng ty cịn chủ quan, chưa coi trọng việc xác định nhu cầu từng NLĐ.
Chế độ tiền lương chưa tạo động lực mạnh mẽ cho NLĐ do ngoài mức lương cơ bản, mức lương cịn dựa vào sự đóng góp và doanh số THCV của NLĐ, nên có sự chênh lệch về mức lương giữa những NLĐ, bên cạnh đó, sự khó khăn của dịch bệnh Covid 19 trong những năm gần đây cũng gây ảnh hưởng không nhỏ đến tiền lương của NLĐ.
Chính sách thưởng chưa cụ thể, đa dạng do chính sách thưởng phụ thuộc nhiều vào doanh thu dự án và từng loại dự án cụ thể, nên gây khó khăn cho Cơng ty trong việc xác lập KPI cụ thể và xây dựng các chính sách thưởng đa dạng.
Chính sách đào tạo đem lại hiệu quả chưa cao nguyên nhân do quá trình xác định nhu cầu đào tạo chưa tốt, gây lãng phí tài chính và ứng dụng hiệu quả đào tạo chưa cao. Việc đánh giá NLĐ sau đào tạo chưa thực hiện cụ thể, bài bản. Đối với việc thực hiện đào tạo lao động chính quy, cơng ty khó có thể hỗ trợ bởi thời gian đào tạo dài và kinh phí khá cao.
Cơng ty chưa xây dựng được lộ trình và điều kiện thăng tiến cụ thể do lãnh đạo chủ quan và cịn nhiều thiếu sót trong q trình xây dựng lộ trình thăng tiến, tạo động lực cho NLĐ.
Cơ sở vật chất chưa được đảm bảo nguyên nhân do công ty chưa thật sự chú trọng xây dựng cơ sở vật chất và một phần do điều kiện tài chính cơng ty chưa thể đáp ứng hết nhu cầu về cơ sở vật chất, hạ tầng.
Tiểu kết chương 2
Trong chương 2 đã khái quát chung về Công ty trách nhiệm hữu hạn Lalamove Việt Nam - chi nhánh Hà Nội, đồng thời đưa ra thực trạng tạo động lực cho người lao động tại công ty. Bên cạnh những ưu điểm, việc tạo động lực cho người lao động làm việc tại cơng ty vẫn cịn những hạn chế nhất định địi hỏi doanh nghiệp cần có những giải pháp phù hợp nhằm hoàn thiện việc tạo động lực cho người lao động tại Công ty trách nhiệm hữu hạn Lalamove Việt Nam - chi nhánh Hà Nội.
54
Chương 3
PHƯƠNG HƯỚNG VÀ ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC CHO
NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN LALAMOVE VIỆT NAM - CHI NHÁNH HÀ NỘI
55