42.333 56.432 51.641 52.585 112.02 0 20 40 60 80 100 120 2000 2001 2002 2003 2004 Năm T ỷ đồ n g
Biểu đồ doanh thu của VTI từ năm 1991 đến 2005 cho thấy VTI cĩ tốc độ tăng
trưởng nhanh và ổn định từ năm 1991 đến năm 2001. Từ năm 2001 đến nay, doanh thu giảm do sự xuất hiện của các đối thủ cạnh tranh và các đợt giảm cước dịch vụ liên tục theo lộ trình giảm cước của chính phủ. Mặc dù vậy, kết quả kinh doanh của VTI rất tốt thể hiện qua biểu đồ thống kê lợi nhuận sau thuế từ năm 2000 đến 2004.
1.1.6 Nguồn nhân lực:
VTI cĩ khoảng 1.400 nhân viên đang làm việc tại 5 đơn vị bao gồm Văn phịng Cơng ty, Ban Quản lý dự án và các Trung tâm Viễn thơng Quốc tế KV 1, 2 và 3. Do hoạt động trong lĩnh vực cơng nghệ cao nên đội ngũ nhân viên của VTI được tuyển
chọn rất kỹ lưỡng, được đào tạo bài bản và cĩ trình độ cao. 75% nhân viên cĩ trình độ Đại học trở lên. Đội ngũ kỹ sư viễn thơng làm việc trực tiếp trên mạng lưới chiếm
khoảng 50% nhân viên. VTI cĩ chính sách đào tạo đội ngũ nhân viên trong và ngồi
nước liên tục để đáp ứng yêu cầu cập nhật, đổi mới liên tục về cơng nghệ.
1.1.7 Đối thủ cạnh tranh:
Cùng với chính sách mở cửa thị trường viễn thơng của nhà nước, nhiều nhà cung cấp dịch vụ viễn thơng trong nước được cấp phép tham gia kinh doanh các dịch vụ điện thoại quốc tế. VTI đã mất lợi thế là nhà cung cấp dịch vụ độc quyền như trước đây. Mơi trường kinh doanh cĩ cạnh tranh ngày càng gay gắt và tốc độ thay đổi quá nhanh của cơng nghệ viễn thơng thế giới là một thách thức lớn với VTI , buộc doanh nghiệp phải
đối mặt với nhiều đối thủ cạnh tranh trực tiếp, gián tiếp và tiềm ẩn.
Đối thủ cạnh tranh trực tiếp của VTI là các doanh nghiệp trong nước được cấp phép
kinh doanh dịch vụ ĐTQT. Một số đối thủ khá nặng ký và cĩ tốc độ tăng trưởng nhanh trong lĩnh vực này là Tổng Cơng ty Viễn thơng Quân đội (Viettel), Cơng ty Cổ phần Bưu chính Viễn thơng Sài Gịn (SPT), Cơng ty Viễn thơng Điện lực (EVN Telecom), Cơng ty Viễn thơng Hàng Hải (Vishipel) và Cơng ty Cổ phần Viễn thơng Hà Nội ( Hanoi Telecom). Lợi thế của các cơng ty này là họ được chủ động quyết định giá cước và được phép thuê cơ sở hạ tầng, mạng lưới của VNPT để kinh doanh dịch vụ. Do đĩ,
trường dịch vụ ĐTQT vốn cĩ tỷ suất lợi nhuận cao nhất trong thị trường dịch vụ viễn thơng. Chiến lược cạnh tranh của các doanh nghiệp mới cũng rất đa dạng. Với Viettel là luơn tấn cơng, chấp nhận rủi ro, sử dụng chi phí lớn và luơn tạo sự khác biệt cho sản phẩm bằng hình ảnh đồng nhất, sự phục vụ nhiệt tình và quảng cáo hấp dẫn. Với EVN Telecom, chiến lược cạnh tranh là thận trọng, từng bước, hiệu quả, cạnh tranh bằng giá cả, tạo nhiều sự lựa chọn cho khách hàng và cĩ qui chế sử dụng dịch vụ viễn thơng riêng cho nhân viên ngành điện lực. Với SPT, chiến lược chủ yếu là tự vệ, cạnh tranh bằng cơng nghệ hiện đại và gia tăng lợi ích cho khách hàng.
Hiện nay, VTI vẫn giữ vai trị nhà cung cấp chủ đạo dịch vụ ĐTQT chiều đi với 90% thị phần trên tồn quốc và đang bị các nhà cung cấp dịch vụ mới bám đuổi và cạnh tranh rất quyết liệt trong lĩnh vực dịch vụ ĐTQT chiều về. Số liệu biểu diễn là kết quả thống kê thị phần dịch vụ ĐTQT chiều về năm 2005.