a) Sản lượng hành khách, hàng hóa, hành lý
Bảng 2.1: Sản lượng hành khách, hàng hóa của tổng cơng ty từ năm
2004 đến năm 2008 2004 2005 2006 2007 2008 Số lần hạ cất cánh 61.039 67.849 72.800 86.172 98.147 Số lượng hành khách 6.568.459 7.765.581 8.975.106 10.941.350 12.416.249 Số lượng hàng hóa, hành lý (tấn) 290.363 319.305 356.293 410.891 444.490
Nguồn: Bộ phận thống kê số liệu – Trung tâm Điều hành sân bay
Số lần tàu bay hạ cất cánh tại các cảng hàng không trực thuộc tổng công ty tăng qua các năm, đặc biệt tăng mạnh ở năm 2007 (18,36%) và năm 2008 (13,9%). Điều này thể hiện ở việc năm 2004 chỉ có 26 hãng hàng khơng đi, đến các cảng hàng không do tổng công ty cảng hàng không Miền Nam quản lý, đến năm 2008 con số này tăng lên 42 hãng hàng không quốc tế và 3 hãng hàng không nội địa. Đi kèm với việc tăng lêm về số lượng các hãng hàng không khai thác, sản lượng hành khách, hàng hóa, hành lý thơng qua các cảng hàng không cũng tăng lên tương ứng, tăng mạnh nhất là năm 2007 (sản lượng hành khách tăng 21,9% và sản lượng hàng hóa, hành lý tăng 15,32%).
b) Doanh thu, lợi nhuận của tổng công ty
Bảng 2.2: Doanh thu, lợi nhuận của tổng công ty từ năm 2004 đến 2008
Đơn vị: tỷ đồng
2004 2005 2006 2007 2008
Doanh thu 2013,7 2312,3 2.598,6 3.267,5 3.700,6 Lợi nhuận
trước thuế 443,1 506,2 568,7 701,2 821,9
Nguồn: Tổ giám sát thu – Ban tài chính
Doanh thu của tổng công ty được thu từ rất nhiều nguồn nhưng phần lớn nguồn thu này ở các dịch vụ thu phí hành khách quốc tế, phí hạ cất cánh và phí đậu lại của tàu bay. Doanh thu của tổng công ty tăng qua các năm. So với năm 2004, doanh thu tổng công ty năm 2008 đã tăng 83,77%. Doanh thu tăng mạnh ở năm 2007 (25,75%), theo đó lợi nhuận của tổng công ty cũng tăng tương ứng.
2.2 Phân tích và đánh giá thực trạng cơng tác quản trị nguồn nhân lực tại
tổng công ty cảng hàng không Miền Nam
2.2.1 Tổng quan về công tác nhân sự của tổng công ty cảng hàng không Miền Nam
a) Chức năng thu hút nguồn nhân lực
Hình thức tuyển dụng:
Cơng tác tuyển dụng tại tổng công ty được tập trung về một đầu mối chính là Ban tổ chức cán bộ-lao động. Các đơn vị thành viên không tự tuyển dụng mà đề xuất khi có nhu cầu nhân sự
Tiêu chuẩn tuyển dụng
Tiêu chuẩn về trình độ chun mơn được công ty đánh giá cao nhất, kế đến là các tiêu chuẩn về ngoại ngữ, tin học, sức khỏe, đạo đức… Tuy nhiên, do
cơng ty chưa có bảng mơ tả hay bảng phân tích cơng việc cho từng chức danh cụ thể nên việc đánh giá trình độ lao động đầu vào cịn nhiều hạn chế, một số lao động được tuyển dụng có trình độ và kỹ năng chưa phù hợp với nhu cầu cơng việc.
Tiêu chuẩn tuyển chọn các vị trí lãnh đạo (trưởng/phó ban, giám đốc/ phó giám đốc) tối thiểu phải có trình độ đại học và trình độ chính trị, ngoại ngữ … tùy theo từng vị trí cơng tác. Nguồn tuyển chọn là từ nội bộ công ty. Điều này có ưu điểm là tạo cơ hội cho nhân viên cống hiến lâu dài cho công ty, tạo động lực cho nhân viên làm việc; hơn nữa việc tuyển chọn vị trí lãnh đạo từ nội bộ sẽ thuận lợi cho việc quản lý do giảm thời gian làm quen cơng việc, đồng nghiệp, hồn cảnh mơi trường … Cách làm này cũng có nhược điểm nhỏ là khơng thu hút được nhân tài từ bên ngồi, khơng tạo được sự đổi mới trong quản lý. Tuy nhiên, đây là cách làm phù hợp hiện nay vì đặc thù ngành hàng khơng địi hỏi một số chun mơn sâu nhất định mà người ngồi cần phải có thời gian dài mới có thể nắm bắt hết được.
Tóm lại, trong thời gian gần đây, cơng ty đã có nhiều chuyển biến tích cực trong việc tuyển dụng lao động, cơng ty đã xây dựng quy trình tuyển dụng lao động, tổ chức thi tuyển nghiêm túc. Tuy nhiên, do chưa quan tâm đến việc xây dựng bảng mô tả công việc nên lao động được tuyển dụng ở một số vị trí chưa phù hợp với nhu cầu cơng việc. Bên cạnh đó, với số lượng lao động lớn, số đơn vị thành viên nhiều, các đơn vị thành viên thường không xây dựng kế hoạch lao động dài hạn, do đó tổng cơng ty thường bị động trong công tác tuyển dụng.
b) Chức năng đào tạo phát triển nguồn nhân lực
Cơ chế quản lý công tác đào tạo
Ban tổ chức cán bộ tổ chức các khóa đào tạo dựa trên kế hoạch huấn luyện đào tạo hàng năm của từng đơn vị đã được tổng công ty phê duyệt. Các kế
hoạch đào tạo trong và ngồi nước đột xuất khơng có trong kế hoạch đào tạo hàng năm sẽ được ban cán bộ lao động tập hợp đề xuất ban tổng giám đốc phê duyệt bổ sung trước khi thực hiện. Nguồn kinh phí đào tạo được tính vào kinh phí hoạt động của tổng cơng ty.
Đối tượng đào tạo
Cán bộ, nhân viên đang công tác tại Tổng công ty cảng hàng không Miền Nam đáp ứng các tiêu chuẩn đào tạo cho từng vị trí làm việc.
Tiêu chuẩn đào tạo
- Có năng lực chun mơn, có phẩm chất đạo đức và đủ sức khỏe để công tác
- Các tiêu chuẩn khác (đại học, cao đẳng …) đáp ứng với từng vị trí cần đào tạo
- Cam kết tiếp tục làm việc cho Tổng cơng ty ít nhất 5 năm sau khi được đào tạo. Trường hợp không phục vụ đúng theo cam kết sẽ thực hiện quy chế bồi thường kinh phí đào tạo do Tổng cơng ty ban hành - Đối với các khóa đào tạo ngồi nước phải có trình độ tiếng Anh: TOEIC 600, TOEFL 550, IELTS 6.0 hoặc tương đương
- Đối với đào tạo cán bộ quản lý phải đáp ứng thêm các tiêu chuẩn sau: + Độ tuổi: không quá 40 tuổi
+ Có khả năng tham mưu, đề xuất chuyên mơn nghiệp vụ cho lãnh đạo
+ Có khả năng xây dựng kế hoạch và các phương án quản lý, thực hiện các nhiệm vụ trong từng lĩnh vực chuyên mơn đảm nhiệm hoặc
có khả năng xây dựng, tổ chức thực hiện kế hoạch, phương án, đề án thuộc đơn vị mình quản lý
+ Có năng lực quản lý, điều hành đội, nhóm hoặc năng lực lãnh đạo, quản lý, điều hành chung.
Các hình thức đào tạo
- Đào tạo từ xa - Đào tạo ngắn hạn
- Đào tạo theo yêu cầu công tác
Địa điểm đào tạo là các trường đại học, học viện trong nước; Học viện hàng không Singapore (SAA), Hội đồng sân bay quốc tế (ACI), Trung tâm huấn luyện của IATA …
c) Chức năng duy trì nguồn nhân lực
Đây là một chức năng rất quan trọng trong việc giữ chân nhân viên giỏi. Việc đánh giá thành tích cơng tác cơng bằng, chính xác, khách quan; chế độ
lương bổng, đãi ngộ công bằng và khoa học là nguồn động viên rất lớn trong nhân viên hiện nay. Đây là yếu tố quan trọng thúc đẩy sự phấn đấu của người lao động và góp phần vào việc giữ họ ở lại và cống hiến lâu dài cho doanh nghiệp.
Tổng quỹ lương, thưởng của Tổng công ty bao gồm:
- Quỹ tiền lương được thực hiện theo đơn giá tiền lương được giao
- Các khoản phụ cấp lương và các chế độ khác khơng được tính trong đơn giá tiền lương (chế độ thưởng an tồn hàng khơng)
- Tiền lương của những ngày nghỉ được hưởng lương theo quy định của Bộ luật lao động
- Tiền lương làm thêm giờ (nếu có)
- Tiền lương làm việc vào ban đêm (nếu có)
- Quỹ tiền lương dự phòng từ các năm trước chuyển sang
Quỹ khen thưởng và phúc lợi được thực hiện theo nghị định số 199/2004/NĐ-CP của Chính phủ về việc ban hành quy chế quản lý tài
chính của công ty nhà nước và quản lý vốn nhà nước đầu tư vào doanh nghiệp khác: Được trích khơng q 3 tháng lương thực hiện cho 2 quỹ khen thưởng, phúc lợi.
Chế độ trả lương
Tiền lương của người lao động được trả theo hệ số lương năng suất, mức độ hồn thành cơng việc, số ngày công thực tế đạt được và kết quả lao động cuối cùng của từng người, từng đơn vị. Cơng thức tính như sau:
Vnsx Kdvi Lnsi = ---------- x Ci x hi x Ki ( i thuộc j ) m CjhjKj j=1 Trong đó :
Lnsi : là tiền lương năng suất của người thứ i được nhận
Vns : quỹ tiền lương năng suất tính theo đơn giá ứng với kết quả sản xuất, kinh doanh (trong đó đã bao gồm quỹ tiền thưởng) sau khi trừ quỹ tiền lương cơ bản và quỹ tiền lương cho người lao động hưởng lương khoán, thời vụ, học nghề, tập nghề.
Kdvi : hệ số chất lượng công tác của đơn vị
Ci : là số ngày công trong tháng thực tế của người thứ i (không vượt quá số ngày công tiêu chuẩn trong tháng)
hi : hệ số tiền lương năng suất của người thứ i được hưởng Ki : hệ số đánh giá mức độ hồn thành cơng việc của người thứ i m : là số người trong bộ phận, đơn vị.
2.2.2 Phân tích, đánh giá mức độ hài lịng của nhân viên đối với chính sách
nhân sự của tổng cơng ty
Để tìm hiểu mức độ hài lịng của cán bộ cơng nhân viên đối với chính sách nhân sự của tổng công ty, chúng tôi đã tiến hành nghiên cứu theo 2 bước chính: nghiên cứu sơ bộ và nghiên cứu chính thức. Nghiên cứu sơ bộ sử dụng phương pháp định tính, với kỹ thuật đóng vai và thảo luận tay đơi, thơng qua đó hồn chỉnh bảng câu hỏi khảo sát. Nghiên cứu chính thức sử dụng phương pháp định lượng, thu thập thông tin từ bảng câu hỏi khảo sát, với số lượng bảng câu hỏi phát đi là 300, số thu về hợp lệ là 207. Cuối cùng, việc đánh giá, xử lý và phân tích số liệu được thực hiện thơng qua các cơng cụ tiện ích của phần mềm thống kê SPSS (Statistical Package for Social Sciences) với các nhóm biến quan sát sau:
Các vấn đề liên quan đến công việc: mức độ phù hợp với năng lực,
chun mơn, sức khỏe, tính ổn định của cơng việc …
Các vấn đề liên quan đến điều kiện làm việc: máy móc, trang thiết bị
làm việc, dụng cụ bảo hộ lao động, khám sức khỏe định kỳ cho cán bộ công nhân viên…
Các vấn đề liên quan đến đào tạo, phát triển và thăng tiến: chương
trình đào tạo, kế hoạch đào tạo, cơ hội thăng tiến, điều kiện thăng tiến, sự công bằng trong công ty…
Các vấn đề liên quan đến thông tin, giao tiếp trong doanh nghiệp: sự
rõ ràng trong chính sách, thủ tục, tự do phát biểu ý kiến, sự quan tâm của lãnh đạo, hợp tác trong công việc…
Các vấn đề liên quan đến thành tích cơng tác và chế độ lương: đánh
giá công bằng, tầm quan trọng của việc đánh giá, chế độ lương, thưởng của công ty
Các vấn đề liên quan đến chính sách phúc lợi và trợ cấp: vấn đề bảo
hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, chế độ nghỉ phép, nghỉ lễ, trợ cấp khi tăng ca,
bồi dưỡng đối với công việc độc hại, nguy hiểm, chế độ hưu trí
Kết quả đánh giá về chính sách nhân sự của cán bộ công nhân viên như sau:
a) Chức năng thu hút nguồn nhân lực
Bảng 2.3: Phân tích nguồn tuyển dụng
Nguồn tuyển dụng Có người giới thiệu Xem quảng cáo Từ các trường đào tạo Sinh viên thực tập Độ tuổi Dưới 25 20 27 11 6 Từ 25 đến 40 47 23 20 6 Trên 40 44 2 1
Nguồn: kết quả khảo sát thu được tại phụ lục 1
Thông qua 207 bản khảo sát thu về có thể nhận thấy hình thức tuyển dụng chủ yếu tại tổng công ty là thông báo nhu cầu tuyển dụng cho nội bộ cơng ty (có người giới thiệu: 111/207). Trước đây, việc tuyển dụng thông qua đăng quảng cáo hay các ứng viên tự đến xin việc là rất ít (phần lớn người có độ tuổi trên 40 được tuyển dụng đều do người nhà giới thiệu: 44/47). Cơng ty áp dụng hình thức tuyển dụng như trên một phần là do chính sách ưu tiên dành cho con em cán bộ cơng nhân viên. Tuy nhiên nhược điểm của hình thức này là khơng thu hút được nguồn nhân lực có trình độ cao bên ngồi phục vụ cho công ty. Trong thời gian gần đây, cơng ty có nhiều thay đổi trong việc lựa chọn nguồn
tuyển dụng, việc đăng báo tuyển dụng, thông báo tuyển dụng tại các trường đại học (chủ yếu là Học viện hàng không Việt Nam và Đại học Bách khoa thành phố Hồ Chí Minh) được cơng ty chú ý nhiều hơn (thể hiện ở lao động dưới 25 tuổi, và từ 25 đến 40 tuổi) đã thu hút được một số lao động trẻ có chun mơn phù hợp về làm việc cho tổng công ty.
b) Chức năng đào tạo phát triển nguồn nhân lực
Bảng 2.4: Phân tích mức độ hài lịng của cán bộ, nhân viên đối với
cơng tác đào tạo và chính sách thăng tiến
Số lượng khảo sát Giá trị trung bình Độ lệch chuẩn Được tham gia chương
trình đào tạo 207 2.7005 1.13512 Kế hoạch đào tạo, phát
triển 207 3.0145 .72056 Chi phí đào tạo 207 3.5507 .66543 Cơ hội thăng tiến 207 2.2850 .76382 Điều kiện thăng tiến 207 3.4783 .65230 Chính sách thăng tiến 207 2.2174 .93273
Nhận xét về đào tạo,
huấn luyện và thăng tiến 207 2.8744 .50914
Nguồn: kết quả khảo sát thu được tại phụ lục 2
Các biến quan sát: được tham gia các chương trình đào tạo (2.7005), cơ hội thăng tiến (2.2850), chính sách thăng tiến (2.2174) được nhân viên đánh giá ở mức độ thấp và độ lệch chuẩn cao. Mức độ đánh giá chỉ tiêu này khác biệt tương đối lớn ở các nhóm đối tượng khác nhau (phụ lục 2). Lao động có trình độ đại học và trên đại học đánh giá tiêu chí này thấp các đối tượng khác.
Nguyên nhân là do, lao động có trình độ thấp khi tuyển dụng vào, cơng ty thường tổ chức các khóa học ngắn hạn để làm việc trong khi đó lao động có trình độ đại học và trên đại học khơng tham dự các lớp này. Trong khi đó, tổng cơng ty
ít tổ chức các lớp đào tạo nâng cao cho nhóm lao động có trình độ cao. Bên cạnh đó, nhu cầu thăng tiến đối với nhóm lao động có trình độ đại học và trên đại học cao nhưng chính sách thăng tiến chưa cụ thể và hấp dẫn để tạo động lực cho họ phấn đấu và gắn bó lâu dài với doanh nghiệp.
c) Chức năng duy trì nguồn nhân lực
Bảng 2.5: Nhận xét về cơng tác đánh giá và chính sách phân phối quỹ lương
Số lượng khảo sát Giá trị trung bình Độ lệch chuẩn Tính cơng bằng trong đánh giá 207 2.2657 .84872 Sự quan tâm của lãnh đạo đối
với việc đánh giá 207 2.5556 .94281 Tác động việc đánh giá đến kế
hoạch đào tạo 207 2.4300 .81471 Tác động việc đánh giá đến
chất lượng công việc 207 2.6860 .90465 Có thể sống dựa vào công việc 207 3.1498 .66958 Tiền lương tương xứng kết quả
công việc 207 2.4106 .82467 Tính cơng bằng trong phân phối
tiền lương 207 2.2609 .91882
Nhận xét về đánh giá thành
tích cơng tác và chế độ lương 207 2.5369 .57281
Nguồn: kết quả khảo sát thu được tại phụ lục 4
- Cơng tác đánh giá thành tích và chế độ lương bổng của công ty cũng chưa nhận được sự hài lòng cao của người lao động (2.5369).
- Tiền lương chưa tương xứng với tính chất và kết quả cơng việc (2.4106). Theo kết quả khảo sát, chính sách phân phối tiền lương chưa nhận được sự hài lịng cao từ phía người lao động, đặc biệt là nhóm lao động có mức lương cao (phụ lục 4). Điều này chủ yếu là do việc phân phối tiền lương
của cơng ty hiện nay chưa có sự chênh lệch đáng kể giữa mức lương của các nhóm lao động.
Bảng 2.6: Nhận xét, đánh giá về thông tin, giao tiếp trong doanh nghiệp
Số lượng khảo sát Giá trị trung bình Độ lệch chuẩn Chính sách, thủ tục 207 3.2415 .79416
Sự quan tâm của lãnh đạo 207 2.4879 .72313