- Chiến lược phát triển ngành hàng không phải dựa trên những đường lối của Đảng và chính sách của nhà nước về sự phát triển các doanh nghiệp
nhà nước ngành hàng không.
- Phát triển nguồn nhân lực được xem là vấn đề trọng tâm, là điều kiện cơ bản nhất để ngành hàng khơng có thể phát huy được nội lực và phát triển
bền vững.
- Công tác phát triển nguồn nhân lực phải hướng đến mục tiêu lớn nhất của ngành hàng không là an tồn, hiệu quả, nhanh chóng. Công tác huấn
luyện, đào tạo phải phù hợp với tình hình thực tế ln thay đổi.
- Chiến lược phát triển nguồn nhân lực cần có phân quyền hợp lý về chức năng, nhiệm vụ giữa các bộ phận trong hệ thống tổ chức lãnh đạo của
3.3 Một số giải pháp cải thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Tổng Công ty Cảng hàng không Miền nam
3.3.1 Hoàn thiện hoạt động của Ban tổ chức cán bộ – lao động
a. Nâng cao trình độ cho cán bộ – công nhân viên Ban tổ chức cán bộ
- Một cuộc nghiên cứu cho thấy trung bình cứ 36 chuyên viên nhân sự phụ trách 1000 công nhân, tỉ lệ là 28/1 (“HRM Measurement Projects Issues First Report,” Resource(December 1985), p2). Tuy nhiên, tỉ lệ 100/1, nghĩa là một chuyên viên nhân sự phụ trách 100 cơng nhân là có hiệu quả trong các công ty tại các nước đang phát triển (“Personnel People,” The New York Times (May 11, 1986), p31). Còn ở Việt Nam, theo tiến sĩ Nguyễn Hữu Thân, với tiến trình vi tính hóa cịn chậm, cịn xử lý số liệu bằng tay, phần phải 2 chuyên viên nhân sự cho 100 công nhân. Hiện nay số lượng nhân viên của Tổng công ty Cảng hàng không Miền Nam là hơn 4500 trong khi số lượng cán bộ công nhân viên Ban tổ chức cán bộ là 9 người, tỷ lệ 1/500. Số lượng này quá thấp so với yêu cầu công việc.
- Bên cạnh việc nâng cao số lượng cán bộ chuyên viên Ban tổ chức cán bộ cần phải chú ý đến chất lượng tức là trình độ cán bộ chuyên viên vì đây là những người đầu tiên có kỹ năng thực hiện tốt các chức năng của quản trị nguồn nhân lực. Việc đào tạo bồi dưỡng kiến thức quản trị nhân lực có thể thực hiện thơng qua việc phối hợp với các khoa ban đào tạo của của các trường đại học chuyên ngành như đại học kinh tế, đại học quốc gia … hay các viện, trung tâm nghiên cứu kinh tế.
b. Xác định rõ vai trò, chức năng của ban tổ chức cán bộ-lao động trong quản
trị nguồn nhân lực tại tổng công ty
Ban tổ chức cán bộ-lao động cần phải thể hiện hết vai trò quản trị nguồn nhân lực tại tổng cơng ty, cụ thể:
- Vai trị đề ra chính sách quản trị nguồn nhân lực: Ban tổ chức cán bộ-lao động phải đảm bảo việc đưa ra các chính sách sử dụng và phát triển nguồn nhân lực có hiệu quả nhất cho tồn tổng cơng ty nhằm khuyến khích động viên nhân viên làm việc tốt nhất.
- Vai trò cố vấn: Ban tổ chức cán bộ-lao động phải thực sự đóng vai trị là người tư vấn, cố vấn cho các cấp quản trị khác trong việc sử dụng nguồn nhân lực trong bộ phận của họ phù hợp với chiến lược, chính sách sử dụng con người trong tổng công ty. Tư vấn, cố vấn trong các vấn đề lao động như thuyên chuyển công tác, đề bạc, tăng lương, khen thưởng, kỷ luật.v.v…
- Vai trò cung cấp dịch vụ: thực hiện cung cấp các dịch vụ hỗ trợ như tuyển dụng, đào tạo, lương bổng phúc lợi cho các bộ phận khác. Thường xuyên tiếp xúc với giám đốc các công ty thành viên, trưởng phòng ban chức năng để nắm bắt kịp thời nhu cầu của họ.
- Vai trò kiểm tra, giám sát thực thi quản trị nguồn nhân lực: Ban tổ chức cán bộ-lao động cần tiến hành chặt chẽ việc kiểm tra, giám sát quản trị nguồn nhân lực trong tổng công ty một cách hệ thống và toàn diện, tránh việc thực hiện chức năng quản trị nguồn nhân lực vượt quá thẩm quyền ở các công ty thành viên.
c. Ứng dụng khoa học công nghệ vào công tác quản lý nguồn nhân lực
Thành lập hệ thống dữ liệu quản lý nhân sự trong doanh nghiệp là hết sức cần thiết. Dữ liệu đó phải tập hợp đầy đủ các thơng tin về cán bộ công nhân viên như: chức danh, kinh nghiệm, kiến thức, thành tích trong cơng tác, trình độ học vấn, trình độ chun mơn nghiệp vụ, các khóa huấn luyện đào tạo đã tham gia, trình độ ngoại ngữ, vi tính, sở thích… để qua đó doanh nghiệp có thể dễ dàng quản lý, sử dụng hiệu quả nguồn tài nguyên nhân lực của mình.
3.3.2 Hồn thiện các chức năng quản trị nguồn nhân lực tại tổng công ty
Hoạch định nguồn nhân lực:
Đây là việc đầu tiên mà Ban tổ chức cán bộ cần phải đặc biệt quan tâm. Ban tổ chức cán bộ cần phải tiến hành nghiên cứu, phân tích nguồn nhân lực hiện tại một cách có hệ thống và căn cứ vào chiến lược, kế hoạch kinh doanh để dự báo nguồn nhân lực cho Tổng cơng ty trong tương lai để có cơ sở cho cơng tác tuyển dụng, đào tạo phát triển cho nhân viên. Bên cạnh đó Tổng cơng ty cần xác định biến động nguồn nhân lực qua các thời kỳ, nguồn nhân lực thay đổi có thể do hưu trí, mất sức, xin thơi việc, bị sa thải, do được thăng chức, thuyên chuyển công tác, nghỉ hộ sản, nghỉ tạm thời … Tại Tổng công ty trong giai đoạn hiện nay, hưu trí, thai sản và xin thơi việc là những vấn đề có ảnh lớn đến số lượng và chất lượng lao động tại Tổng công ty.
Bên cạnh nguồn tuyển dụng từ trong nội bộ, tổng công ty nên mở rộng thêm nguồn tuyển dụng từ bên ngồi. Tổng cơng ty nên từng bước quan tâm đến nguồn tuyển dụng nhân viên ở các doanh nghiệp khác, trường đại học và trung học chun nghiệp để tuyển dụng nhân viên có trình độ, kiến thức cao từ đó rút ngắn được thời gian đào tạo và nâng cao chất lượng nhân sự tại tổng công ty. Với một số lĩnh vực chuyên môn đặc thù, tổng công ty phối hợp chặt chẽ với Học viện hàng không Việt Nam, Đại học Bách khoa thành phố Hồ Chí Minh để có được nguồn lao động chất lượng cao.
Xây dựng bảng mô tả công việc và tiêu chuẩn công việc
Việc xây dựng bảng mô tả công việc, tiêu chuẩn cơng việc sẽ góp phần tiêu chuẩn hóa dần cán bộ cơng nhân viên của Tổng công ty. Dựa vào bảng mô tả cơng việc, Hội đồng tuyển dụng có thể đánh giá sơ bộ năng lực của ứng viên đối với vị trí cần tuyển dụng. Đối với ứng viên, thông qua bảng mô tả công việc cũng sẽ đánh giá được cơng việc có phù hợp với khả năng, sở trường và các điều kiện bản thân không.
Hiện nay, Tất cả bảng mô tả công việc, tiêu chuẩn công việc của Tổng công ty chỉ dừng lại ở việc liệt kê các nhiệm vụ chủ yếu và các chức năng, trách nhiệm của các vị trí chưa được cập nhật thông tin kịp thời. Do vậy, Tổng công ty nên xây dựng lại bảng mơ tả cơng việc cho các vị trí và phải thường xuyên cập nhật kịp thời thông tin, cơ sở dữ liệu cho bảng mô tả công việc, tiêu chuẩn công việc này. Bảng mô tả công việc phải xác định rõ quyền hạn, tiêu chuẩn hoàn thành nhiệm vụ, điều kiện rủi ro khi hồn thành cơng việc, các mối quan hệ trong cơng việc, máy móc trang thiết bị cần thiết cho công việc. Trong bảng tiêu chuẩn công việc phải nêu lên được các yếu tố sau: bản chất công việc, điều kiện đào tạo, huấn luyện, chế độ khen thưởng, các tiêu chuẩn của nhân viên như trình độ văn hóa, trình độ chun mơn, kinh nghiệm, tuổi tác, tình trạng sức khỏe, đặc điểm cá nhân.
Công tác phỏng vấn, tuyển dụng:
- Hội đồng phỏng vấn được thành lập phải bao gồm những con người đủ trình độ chun mơn nghiệp vụ, hiểu biết sâu sắc về cơng việc cần tuyển dụng, có kỹ năng phỏng vấn nhất định, khi cần thiết có thể thuê chuyên gia bên ngoài hỗ trợ.
- Ban Tổ chức cán bộ chỉ nên giữ vai trò tham gia và cố vấn cho các đơn vị thành viên trong cơng tác tuyển dụng. Hiện nay, tình trạng thừa lao động còn xảy ra ở một số đơn vị. Do đó cần ưu tiên việc điều động lại nhân sự trong Tổng công ty một cách hợp lý trước khi tuyển dụng mới.
- Đối với việc tuyển các vị trí lãnh đạo, cần phải tạo sự cạnh tranh công bằng, lành mạnh. Mục tiêu là thu hút được nhân tài từ nhiều nguồn khác nhau, có thể trong hoặc ngồi cơng ty. Các ứng viên được Ban tổng giám đốc tuyển chọn và tổ chức kiểm tra năng lực. Nội dung kiểm tra bao gồm trình độ chuyên môn, phong cách lãnh đạo, kiến thức pháp luật, các kỹ năng xử lý tình
huống trong quản trị, hiểu biết tình hình cơng ty, các kế hoạch dự định thực hiện sau khi được đề bạt…
b) Hoàn thiện chức năng đào tạo, phát triển nguồn nhân lực
Mục tiêu của ngành hàng không cũng như của tổng công ty là đào tạo phát triển được đội ngũ đủ trình độ và kỹ năng hồn thành cơng việc trong dây chuyền vận tải hàng không, trong dịch vụ đồng bộ hàng không cũng như các khâu kỹ thuật, đảm bảo an toàn bay. Để thực hiện được mục tiêu này, tổng cơng ty cần có một trung tâm huấn luyện, đào tạo các nghiệp vụ đặc thù của ngành, chủ động cập nhật các thay đổi theo yêu cầu của tổ chức hàng không dân dụng quốc tế (ICAO).
Chủ động hợp tác quốc tế khai thác các nguồn lực bên ngoài cho học nghề và phát triển năng lực quản lý tại nước ngồi qua các hình thức viện trợ phát triển (ODA). Trên cơ sở những kiến thức công nghệ đào tạo tiên tiến thu được qua các hình thức hợp tác quốc tế, nghiên cứu vận dụng vào công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực của tổng công ty.
Tổng công ty cần xây dựng chính sách đào tạo nguồn nhân lực rõ ràng và cụ thể. Những người được cử đi đào tạo phải đảm bảo đúng đối tượng, phù hợp với nhiệm vụ, chức năng cơng tác, có năng lực, nhiệt tình, tâm huyết, tư cách đạo đức tốt, gắn bó với đơn vị. Việc chọn người đi học phải đảm bảo mục tiêu: bổ sung kiến thức ngành nghề, cập nhật kiến thức mới, nâng cao trình độ theo yêu cầu cơng tác, tạo ra đội ngũ lao động có cơ cấu hợp lý.
Việc đánh giá kết quả đào tạo cũng không được quan tâm đúng mức dẫn đến hiệu quả công tác đào tạo không cao. Để tăng hiệu quả đào tạo, tạo sự công bằng trong công tác đào tạo, tổng công ty cần phải có chương trình đào tạo, điều kiện xét đào tạo, đặc biệt là các khóa đào tạo dài hạn ở nước ngồi và công khai các kế hoạch tuyển chọn đào tạo. Bên cạnh đó, các cá nhân đi học phải được ghi
nhận loại tốt nghiệp, bảng điểm từng môn học để trên cơ sở đó lãnh đạo đơn vị có thể nắm được trình độ, sở trường của từng người. Việc xem xét kỹ lưỡng kết quả học tập sẽ khiến người được cử đi đào tạo có ý thức và chuyên cần hơn trong học tập, không đánh đồng giữa người học giỏi và người học trung bình. Hơn nữa, cơng ty cũng cần phải chú trọng công tác đánh giá sau đào tạo, tức là khả năng vận dụng những kiến thức đã học vào công việc hàng ngày, phổ biến kiến thức cho các nhân viên khác.
Ban tổ chức cán bộ phải nắm được kết quả cuối khóa của học viên để nắm được chất lượng đào tạo, đánh giá mức độ hồn thành mục tiêu của khóa huấn luyện, những điểm cịn tồn tại để khắc phục. Trên cơ sở đó điều chỉnh nội dung, kế hoạch đào tạo tiếp theo của công ty phù hợp hơn, hiệu quả hơn.
Ngoài việc cử nhân sự đi đào tạo bên ngồi, cơng ty cũng cần chú trọng công tác huấn luyện tại chỗ, đây là hình thức huấn luyện thực tế, ít tốn kém nhưng đạt hiệu quả cao nếu công ty thực hiện tốt. Cơng ty có thể tổ chức các lớp bồi dưỡng ngồi giờ dưới hình thức thuê giảng viên hoặc bố trí cán bộ cơng nhân viên có trình độ báo cáo, truyền đạt để nâng cao trình độ, nhận thức cho người lao động về các lĩnh vực xử lý nghiệp vụ, anh văn, tin học, kiến thức kinh doanh, chăm sóc khách hàng và nội dung giáo dục truyền thống ngành.
Bên cạnh việc đào tạo các kiến thức chuyên môn, cần bổ sung kiến thức quản trị, kiến thức pháp luật cho các lãnh đạo, đặc biệt là các cán bộ mới được bổ nhiệm.
Bên cạnh đó cần cử cán bộ quản lý đi đào tạo theo loại hình ngắn hạn với nội dung tăng cường cập nhật thông tin, đặc biệt là thông tin về khoa học công nghệ, các phương pháp quản lý tiên tiến trên thế giới… Nên ưu tiên hơn đối với cán bộ trẻ, có phẩm chất và năng lực học tập.
Căn cứ vào nhu cầu sử dụng nguồn nhân lực, cơng ty cần xây dựng hồn chỉnh quy hoạch chi tiết về công tác đào tạo. Trong đó, phân loại từng đối tượng đào tạo theo từng loại hình đào tạo cụ thể (đào tạo lại, đào tạo chuyên sâu, đào tạo ngắn hạn, đào tạo dài hạn…) trên cơ sở tiêu chuẩn chức danh, linh hoạt theo kế hoạch và yêu cầu sản xuất kinh doanh của từng đơn vị. Bản quy hoạch phải thể hiện đầy đủ các tiêu chí về số lượng và cơ cấu người được cử đi học tập, bồi dưỡng… theo nguyên tắc đào tạo đúng hướng, có chọn lọc.
c) Hồn thiện chức năng duy trì nguồn nhân lực
Đánh giá thành tích
Đánh giá thành tích cơng tác là một chức năng cơ bản của quản trị nguồn nhân lực. Việc đánh giá không chỉ mang ý nghĩa thẩm định chất lượng nhân viên mà cịn có ý nghĩa cơng nhận khả năng và thành tích của nhân viên trong một khoảng thời gian nhất định. Đánh giá thành tích cịn là chìa khóa giúp cho cơng ty hoạch định, tuyển chọn và phát triển nguồn nhân lực vì kết quả của việc đánh giá là cơ sở để khen thưởng, động viên hoặc kỷ luật, cũng như giúp cho công ty áp dụng trả lương một cách công bằng. Công ty cần đưa ra những tiêu chuẩn cụ thể để đánh giá nhân viên, các tiêu chuẩn đánh giá có thể là: hiệu quả cơng việc, thái độ làm việc, khả năng nhận định và giải quyết vấn đề, mức độ hiểu biết công việc, tính chủ động trong cơng việc, kỷ luật lao động .v.v… Việc xác định số lượng các tiêu chuẩn cũng như tỷ trọng điểm cho từng tiêu chuẩn đối với từng công việc khác nhau phải được tiến hành bằng việc lấy ý kiến các chuyên gia, những người quản lý giỏi, giữ vai trị chủ chốt trong cơng tác đánh giá thành tích.
Trong q trình đánh giá thành tích cơng tác chắc chắn sẽ gặp nhiều khó khăn trở ngại, đặc biệt là mối quan hệ giữa người đánh giá và người được đánh giá. Nếu người đánh giá khơng có kiến thức am hiểu về mục đích và phương pháp
đánh giá thì có thể dẫn đến việc đánh giá sai. Cịn về phía người được đánh giá thường bị áp lực về tâm lý dễ nảy sinh các thái độ tiêu cực đối với chương trình đánh giá thành tích cơng tác. Do vậy, để người đánh giá và người được đánh giá hiểu được tầm quan trọng của cơng tác đánh giá thành tích thì họ cần phải được đào tạo, huấn luyện và tun truyền về đánh giá thành tích cơng tác. Có như thế thì việc đánh giá thành tích cơng tác mới giảm được khó khăn, trở ngại và sự