5. Kết cấu luận văn
2.3. Phân tích, đánh giá thực trạng quản về quản trị nguồn nhân lực tại Cơng ty Kính
2.3.3 Bố trí, phân cơng sắp xếp và đề bạt nhân viên
Nhìn chung qua các năm đi vào hoạt động sản xuất kinh doanh, công tác tổ chức sắp xếp đội ngũ tại các phân xưởng rất tốt, tồn bộ cơng nhân kỹ thuật qua đào tạo cơ bản từ các trường dạy nghề phía nam và trường đào tạo nghề Viglacera.
Điều quan tâm nhất là cơ cấu tổ chức bộ phận lao động thuộc khối hành chính và quản lý đang tồn tại một số mặt như sau:
Sắp xếp, bố trí, phân cơng chưa thật sự dựa vào phân tích cơng việc để xác định đúng chức năng nhiệm vụ cũng như các yêu cầu của công việc để bố trí, phân cơng nhân viên đúng với trình độ chun mơn mà hầu như chỉ dựa vào kinh nghiệm thâm niên công tác; hay điều động cán bộ từ phòng, ban này đến phòng, ban khác; cũng có trường hợp điều động cán bộ từ các đơn vị thành viên của Tổng công ty sang để bố trí sắp xếp cơng việc do có quen biết… làm cho một số người giỏi ít có cơ hội
35
để phát huy hết năng lực và trình độ chuyên của họ. Điều này ảnh hưởng không nhỏ đến năng suất lao động, hiệu quả làm việc cũng như nghị lực làm việc, khả năng cống hiến, ý chí phấn đấu của những người lao động có năng lực, có tầm nhìn và có tâm.
Ngồi ra, trong cơ cấu tổ chức tại một số phịng ban việc bố trí, phân cơng vẫn còn một số mặt chưa hợp lý, có vị trí cơng việc của phịng ban này thừa, có vị trí cơng việc của phịng ban khác lại thiếu nhân viên làm ảnh hưởng đến động lực một số người lao động có tinh thần nhiệt huyết cũng như sự ỷ lại của nhân viên.
Bổ sung cho nội dung này, chúng tôi tiến hành khảo sát phỏng vấn những người có trình độ từ Trung cấp trỡ lên ( 99 người) đang công tác tại Công ty ( Nội
dung thực hiện Phụ lục số 02) với kết quả như sau:
Bảng 2.5: Thống kê sự thỏa mãn của công việc đang đảm nhiệm
Công việc đúng chun mơn Hiểu tinh chất cơng việc Hồn thành cơng việc Muốn tiếp tục cơng việc Thích thú cơng việc Mẫu N Số mẫu 99 99 99 99 99 Lỗi (missing) 0 0 0 0 0
Giá trị trung bình (mean) 4,55 5,13 5,09 5,21 4,84
Độ lệch chuẩn (Std.Deviation) 1,372 0,765 0,730 0,860 0,877
Mức độ thấp nhất 1 3 4 3 3
Mức độ cao nhất 7 7 7 7 7
(Ghi chú: Giá trị trung bình: 1- Hồn tồn khơng thỏa mãn ;7: Hoàn toàn thỏa mãn). Bảng 2.6: Nhận xét, đánh giá thỏa mãn của 99 người về công việc
V Nội dung câu hỏi Mức độ thỏa mãn
1 2 3 4 5 6 7
01 Anh/Chị được bố trí, phân cơng cơng việc đúng chun môn 1 9 13 18 32 22 4 02 Anh/Chị hiểu được tính chất công việc đang làm 1 17 52 26 3
03 Anh/Chị ln có hồn thành cơng việc đúng tiến độ 19 55 22 3 04 Anh/Chị mong muốn tiếp tục làm công việc đang phụ trách 13 3 14 36 28 5
05 Anh/Chị thích thú với cơng việc đang làm 10 4 23 29 21 2 (Ghi chú: 1- Hồn tồn khơng thỏa mãn ;7: Hoàn toàn thỏa mãn).
36
Qua kết quả từ bảng 2.5 và 2.6 ta thấy, 23 người (chiếm 23,23%) không thỏa mãn hay thỏa mãn rất ít về việc bố trí, phân cơng họ làm việc không đúng với chuyên môn, mức thỏa mãn được đánh giá ở mức giá trị trung bình (mean) là 4,55. Mặc dù vậy, họ vẫn hiểu, nắm được tính chất cơng việc và hồn thành cơng việc đúng tiến độ. Tuy vậy, một số không muốn tiếp tục làm cơng việc đang phụ trách ( có 16 người, chiếm 16,16% trả lời mức thỏa mãn rất thấp dưới trung bình) cũng như khơng thích thú với cơng việc đang làm ( có 14 người, chiếm 14,14% trả lời mức thỏa mãn rất thấp).
Về vấn đề đề bạt, thăng tiến trong công việc: cơ hội thăng tiến đặt ra cho các nhân viên là rất thấp. Việc đề bạt, thăng tiến dựa vào lý lịch, kinh nghiệm và thâm niên công tác, chưa thật sự căn cứ vào năng lực chuyên môn để làm tiêu chí cho việc đề bạc thăng chức cho nhân viên; chưa mạnh dạn đề bạt, bổ nhiệm, trao cơ hội cho những người trẻ, họ có đủ năng lực chuyên môn để đảm nhận công việc và đầy nhiệt huyết cống hiến, biết làm và dám chịu trách nhiệm. Chính điều này đã làm nản lịng các người trẻ có năng lực và sự tôn trọng của những người này với cấp trên cũng hạn chế. Ảnh hưởng động cơ phấn đấu của những người giỏi, dể tạo tâm lý chán nản và có thể rời bỏ cơng ty.
Theo khảo sát đánh giá của 99 người được hỏi về cơ hội được đề bạt, thăng tiến trong công việc như sau:
Bảng 2.7: Thống kê sự thỏa mãn của cơ hội thăng tiến
Hiểu điều kiện thăng tiến Cơ hội thăng tiến Cơng việc có làm phát triển chun mơn Chính sách thăng tiến cơng bằng Quan tâm đến thăng tiến Khích lệ trong cơng việc Mẫu N Số mẫu 99 99 99 99 99 99 Lỗi (missing) 0 0 0 0 0 0
Giá trị trung bình (mean) 3,36 4,20 3,80 3,23 4,14
Độ lệch chuẩn (Std.Deviation) 0,974 0,979 0,808 1,028 0,796
Mức độ thấp nhất 2 1 2 1 2
Mức độ cao nhất 6 6 5 5 6
37
Bảng 2.8: Nhận xét, đánh giá thỏa mãn của 99 người về cơ hội thăng tiến
V Nội dung câu hỏi Mức độ thỏa mãn
1 2 3 4 5 6 7
11 Anh /Chị hiểu và nắm rõ điều kiện thăng tiến 9 23 28 28 11 12 Anh/Chị có nhiều cơ hội thăng tiến trong công việc 21 34 32 11 1 13 Vị trí cơng việc có cơ hội phát triển chuyên môn của Anh/Chị 1 4 17 33 40 4 14 Chính sách thăng tiến của cơng ty có cơng bằng 5 29 46 19 15 Anh/Chị được quan tâm đến thăng tiến trong công việc 2 23 38 22 14 16 Anh/Chị được khích lệ trong cơng việc 2 16 50 28 3
(Ghi chú: 1- Hồn tồn khơng thỏa mãn ; 7: Hoàn toàn thỏa mãn). Nguồn: Trích từ phụ lục số 04
Kết quả ở bảng 2.7 và 2.8 cho thấy, khơng có ai hồn toàn thỏa mãn về điều kiện thăng tiến, chỉ có 39 người ( chiếm 39,39%) là thỏa mãn, yếu tố này khi khảo sát được 99 người đánh giá sự thỏa mãn ở mức giá trị trung bình (mean) là 4,06; cịn khi hỏi về có cơ hội thăng tiến trong cơng việc, chỉ có 12 người ( chiếm 12,12%) là thỏa mãn, đánh giá ở mức thỏa mãn với giá trị trung bình là 3,36 ( rất thấp, dưới mức trung bình); cũng như họ nhận xét chính sách thăng tiến của Cơng ty khơng cơng bằng, chí có 19 người ( chiếm 19,19%) thỏa mãn và ít được khích lệ trong công việc từ các điều kiện thăng tiến, chỉ có ( chiếm 31,31%) thỏa mãn, mức thỏa mãn được đánh giá là 3,8; và chỉ có 14 người ( chiếm 14,14%) là quan tâm đến cơ hội được đề bạt, thăng tiến trong công việc, mức thỏa mãn được đánh giá ở giá trị rất thấp chỉ là 3,23.
2.3.4 Đánh giá hồn thành cơng việc
Với cơng tác đánh giá hồn thành cơng việc, hiện tại Công ty đang thực hiện đánh giá, xếp loại lao động hàng tháng theo quy chế đánh giá xếp loại lao động A, B, C, D. Theo đó, sau mỗi tháng lãnh đạo các phịng, ban và phân xưởng tổ chức họp đánh giá xếp loại lao động cho từng nhân viên của đơn vị mình dựa vào các tiêu chí trong quy chế đánh giá, xếp loại của Công ty thông qua biên bản họp, sau đó chuyển đến Hội đồng thi đua khen thưởng của cơng ty ( Giám đốc/phó Giám đốc được ủy quyền chủ tịch, Trưởng phịng Tổ chức hành chính ủy viên thường trực, đại diện Cơng đồn, các ủy viên khác và thư ký). Trong đó:
38
Lao động được đánh giá, xếp loại A: Không vi phạm bất kỳ nội quy, quy định nào của Cơng ty và hồn thành tốt công việc…, được hưởng lương với hệ số hồn thành cơng việc là 1.0 ( tương đương 100% tiền lương thực nhận);
Lao động được đánh giá, xếp loại B, C, D thì tùy theo mức độ vi phạm các nội quy, quy định nào của Công ty, căn cứ vào các tiêu chí của bản quy chế mà áp dụng hệ số hồn thành cơng việc tương ứng là 0,9; 0,8 và 0,5 ( tương đương 90%, 80% và 50% tiề lương thực nhận);
Tổng kết 12 tháng của năm, nếu nhân viên nào được đánh giá, xếp loại lao động 100% là A ( 12 tháng được A) thì sẽ được chia lương bổ sung và nhận thưởng 100%; còn lại nếu nhân viên nào trong 12 tháng có hệ số hồn thành cơng việc được đánh giá, xếp loại thấp nhất ( D, C, B) sẽ tương ứng được chia lương bổ sung và nhận thưởng với mức ( 50%, 80% và 90%).
Với phương phápđánh giá này thì có những ưu điểm và nhượt điểm của công tác đánh giá, xếp loại lao động hồn thành cơng việc tại công ty như sau:
Ưu điểm: Công ty xây dựng quy chế bao gồm các tiêu chuẩn nhằm đảm bảo thực hiện tốt các nội quy, quy định của Công ty;
Nhượt điểm:
Các tiêu chuẩn đánh giá, xếp loại chưa đánh giá được sự khác biệt giữa người làm tốt và không tốt, chưa giúp cho nhân viên thấy được những thiếu sót trong q trình thực hiện cơng việc để cải tiến mà chỉ tập trung xác định, đánh giá nhân viên nếu có sai phạm đến nội quy, quy định làm việc của công ty. Không khuyến khích nhân viên nỗ lực làm tốt mà chỉ cần khơng có sai phạm là hồn thành cơng việc.
Phương pháp đánh giá trên chỉ tác động đến vấn đề thu nhập của nhân viên, chưa tạo được niềm tin cho nhân viên xem việc đánh giá, xếp loại là sự tích lũy thành tích cho việc thăng tiến trong công việc, chưa tạo áp lực cho nhân viên về hiệu quả trong cơng việc. Vì vậy khơng tạo được động lực khuyến khích cho nhân viên phấn đấu hồn thành tốt cơng việc cũng như có ý tưởng, sáng kiến hay.
39
Thực tế triển khai việc đánh giá trên cũng mang tính chất hình thức, thủ tục; chưa thể hiện được phong trào thi đua trong làm việc.
2.3.5 Công tác đào tạo
Về cơng tác đào tạo, nhìn chung trong thời gian qua cơng ty có tổ chức các lớp học đào tạo ngắn hạn ( từ 5-6 ngày), đào tạo mang tính chất theo chiều rộng, chưa hướng đến công tác đào tạo chuyên sâu phù hợp, trong lúc cạnh tranh trong ngành diễn ra rất gây gắt thì đội ngũ cán bộ cơng nhân viên rất cần có những kỹ năng chun mơn chun sâu, kỹ năng quản lý giỏi, kiến thức chuyên môn về kỹ thuật giỏi để có điều kiện làm chủ cơng việc, đáp ứng được xu hướng phát triển của khoa học kỹ thuật, của những địi hỏi từ thị trường. Ngồi ra, việc cử cán bộ công nhân viên đi đào tạo cũng chưa thật sự đúng với nội dung quy hoạch cán bộ của Công ty và Tổng công ty. Cụ thể như sau:
Đối với nhân viên mới tuyển dụng, trong thời gian thử việc, họ được đào tạo tại chỗ do người có thâm niên và kinh nghiệm tại đơn vị hướng dẫn quy trình làm việc và tính chất cơng việc thực hiện.
Đối với cán bộ công nhân viên ký hợp đồng lao động với Công ty từ một năm trỡ lên, hàng năm Công ty cử tham gia các lớp đào tạo bổ sung kiến thức cho cán bộ công nhân viên về các lĩnh vực: kế hoạch vật tư, quản lý sản xuất, quản lý an toàn lao động, quản trị hành chính, marketing…theo chương trình đào tạo chung của tồn Tổng cơng ty tại trường đào tạo nghề Viglacera. Tuy nhiên, hiệu quả mang lại từ các khóa đào tạo chưa cao, chỉ mang tính chất giao lưu và trao đổi kinh nghiệm công tác giữa cán bộ, nhân viên của các đơn vị thành viên của Tổng công ty, chưa thực sự là giải pháp nâng cao trình độ chun mơn cho người đi học.
Đối với công nhân kỹ thuật, Công ty phối hợp với trường đào tạo nghề Viglacera tổ chức bồi dưỡng và thi nâng bậc theo đúng quy định hiện hành.
Song song với nhận xét trên, chúng tôi tiến hành khảo sát hỏi 99 người về công tác đào tạo tại công ty, kết quả như sau:
40
Bảng 2.9: Thống kê sự thỏa mãn của công tác đào tạo
Quan tâm đến công tác đào tạo Đào tạo chuyên sâu Kiến thức đào tạo giúp ích cho cơng việc Đào tạo đúng người đúng công việc Đào tạo thường xuyên Cơ hội phát triển sau đào tạo Mẫu N Số mẫu 99 99 99 99 99 99 Lỗi (missing) 0 0 0 0 0 0
Giá trị trung bình (mean) 2,67 3,15 2,89 3,03 4,43
Độ lệch chuẩn(Std.Deviation) 1,161 1,402 0,856 0,788 0,797
Mức độ thấp nhất 1 1 1 2 2
Mức độ cao nhất 5 6 5 5 6
(Ghi chú: Giá trị trung bình: 1- Hồn tồn khơng thỏa mãn ; 7: Hoàn toàn thỏa mãn). Bảng 2.10: Nhận xét, đánh giá thỏa mãn của 99 người về công tác đào tạo
V Nội dung câu hỏi Mức độ thỏa mãn
1 2 3 4 5 6 7
17 Anh/Chị quan tâm đến công tác đào tạo 3 10 20 47 18 1 18 Cơng tác đào tạo có chun sâu 22 19 31 24 3
19 Kiến thức được đào tạo giúp ích cho cơng việc 18 13 25 24 17 2 20 Đào tạo có đúng người, đúng chuyên ngành 3 32 38 25 1
21 Công tác đào tạo có thường xuyên 26 47 23 3
22 Cơ hội phát triển trong công việc khi được đào tạo 1 10 39 43 6 (Ghi chú: 1- Hồn tồn khơng thỏa mãn ; 7: Hoàn tồn thỏa mãn).
Nguồn: Trích từ phụ lục số 04
Kết quả ở bảng 2.9 và 2.10 cho thấy, chỉ có một người hồn tồn thỏa mãn về cơng tác đào tạo, và có 86 người ( chiếm 86,86%) là rất quan tâm đến được đào tạo, sự thỏa mãn của họ ở mức giá trị trung bình (mean) là 4,71 nếu họ được cử đi đào tạo; còn khi hỏi về nội dung khóa đào tào có chuyên sâu về chun mơn hay khơng, chỉ có 27 người ( chiếm 27,27%) là thỏa mãn, đánh giá ở mức thỏa mãn với giá trị trung bình là 2,67 ( rất thấp, dưới mức trung bình); cũng như họ nhận xét về kiến thức có được qua khóa đào tạo có giúp ích đến cơng việc thì có 43 người ( chiếm 43,43%) thỏa mãn, với mức thỏa mãn cũng chỉ là 3,15; việc cử người đi học cũng chưa đúng với quy hoạch cán bộ của Tổng công ty được thể hiện rõ ở nội dung đánh giá này, chỉ có 26 người (chiếm 26,26%) là thỏa mãn, mức thỏa mãn được đánh giá rất thấp ở mức giá trị 2,89; khi hỏi về đào tạo có thường xun khơng thì do khơng có một cơ
41
chế về cử người đi đào tạo cụ thể, đối người này năm nay đi thì năm sau có thể khơng được cử đi học tiếp …vì thế mà kiến thức khơng được cập nhật thường xuyên, yếu tố này chỉ có 26 người (chiếm 26,26%) là thỏa mãn, mức thỏa mãn là 3,03; mặc dù được đánh giá chung về công tác đào tạo là ngắn hạn, chưa chuyên sâu về chuyên môn nhưng việc được cử đi đào tạo đối với cán bộ công nhân viên được xem như là sự khích lệ và cơ hội nhiều trong cơng việc, vì thế mà có 49 người (chiếm 49,49%) thỏa mãn nếu họ được cử đi đào tạo, mức thỏa mãn được đánh giá chung ở mức giá trị là 4,43.
2.3.6 Tiền lương, thưởng và chính sách đãi ngộ
Hiện tại công ty chia số lượng người lao động thành ba nhóm để phân phối tiền lương: Nhóm lao động gián tiếp; nhóm trực tiếp sản xuất; nhóm lao động phụ trợ.
Trong cơ cấu tiền lưởng của nhóm lao động gián tiếp và trực tiếp sản xuất thì tiền lương người lao động sẽ nhận trong tháng gồm hai phần: Phần lương cứng và lương mềm. Lương cứng là lương cơ bản được trả dựa trên: Hệ số lương cơ bản của từng người (áp dụng theo Nghị định số 205/2004/NĐ-CP ngày 14/12/2004 của Chính phủ quy định hệ thống thang lương, bảng lương và chế độ phụ cấp lương trong các công ty Nhà nước), ngày công làm việc thực tế trong tháng, các khoản phụ cấp lương. Lương mềm là lương tính theo hệ số khốn cơng việc ( được Tổng công ty phê duyệt áp dụng tại cơng ty).
Cơng thức tính lương: Li =[ LCi + LMi ] x hi Trong đó:
Li: Tiền lương của người lao động thứ i;
LCi: Tiền lương cứng ( cơ bản) của người lao động thứ i; LMi: Tiền lương mềm của người lao động thứ i;
hi: Hệ số hồn thành cơng việc. Hệ số xếp loại lao động hàng tháng của nhân viên theo quy chế xếp loại lao động của Công ty. Xếp loại lao động loại A (hi = 1), xếp loại lao động loại B (hi =0,9), xếp loại lao động loại C (hi =0,8) và xếp loại