V Nội dung câu hỏi Mức độ thỏa mãn
1 2 3 4 5 6 7
11 Anh /Chị hiểu và nắm rõ điều kiện thăng tiến 9 23 28 28 11 12 Anh/Chị có nhiều cơ hội thăng tiến trong công việc 21 34 32 11 1 13 Vị trí cơng việc có cơ hội phát triển chuyên môn của Anh/Chị 1 4 17 33 40 4 14 Chính sách thăng tiến của cơng ty có cơng bằng 5 29 46 19 15 Anh/Chị được quan tâm đến thăng tiến trong công việc 2 23 38 22 14 16 Anh/Chị được khích lệ trong cơng việc 2 16 50 28 3
(Ghi chú: 1- Hồn tồn khơng thỏa mãn ; 7: Hoàn tồn thỏa mãn). Nguồn: Trích từ phụ lục số 04
Kết quả ở bảng 2.7 và 2.8 cho thấy, khơng có ai hồn tồn thỏa mãn về điều kiện thăng tiến, chỉ có 39 người ( chiếm 39,39%) là thỏa mãn, yếu tố này khi khảo sát được 99 người đánh giá sự thỏa mãn ở mức giá trị trung bình (mean) là 4,06; cịn khi hỏi về có cơ hội thăng tiến trong cơng việc, chỉ có 12 người ( chiếm 12,12%) là thỏa mãn, đánh giá ở mức thỏa mãn với giá trị trung bình là 3,36 ( rất thấp, dưới mức trung bình); cũng như họ nhận xét chính sách thăng tiến của Cơng ty khơng cơng bằng, chí có 19 người ( chiếm 19,19%) thỏa mãn và ít được khích lệ trong cơng việc từ các điều kiện thăng tiến, chỉ có ( chiếm 31,31%) thỏa mãn, mức thỏa mãn được đánh giá là 3,8; và chỉ có 14 người ( chiếm 14,14%) là quan tâm đến cơ hội được đề bạt, thăng tiến trong công việc, mức thỏa mãn được đánh giá ở giá trị rất thấp chỉ là 3,23.
2.3.4 Đánh giá hồn thành cơng việc
Với cơng tác đánh giá hồn thành công việc, hiện tại Công ty đang thực hiện đánh giá, xếp loại lao động hàng tháng theo quy chế đánh giá xếp loại lao động A, B, C, D. Theo đó, sau mỗi tháng lãnh đạo các phịng, ban và phân xưởng tổ chức họp đánh giá xếp loại lao động cho từng nhân viên của đơn vị mình dựa vào các tiêu chí trong quy chế đánh giá, xếp loại của Công ty thông qua biên bản họp, sau đó chuyển đến Hội đồng thi đua khen thưởng của cơng ty ( Giám đốc/phó Giám đốc được ủy quyền chủ tịch, Trưởng phòng Tổ chức hành chính ủy viên thường trực, đại diện Cơng đồn, các ủy viên khác và thư ký). Trong đó:
38
Lao động được đánh giá, xếp loại A: Không vi phạm bất kỳ nội quy, quy định nào của Cơng ty và hồn thành tốt công việc…, được hưởng lương với hệ số hồn thành cơng việc là 1.0 ( tương đương 100% tiền lương thực nhận);
Lao động được đánh giá, xếp loại B, C, D thì tùy theo mức độ vi phạm các nội quy, quy định nào của Cơng ty, căn cứ vào các tiêu chí của bản quy chế mà áp dụng hệ số hồn thành cơng việc tương ứng là 0,9; 0,8 và 0,5 ( tương đương 90%, 80% và 50% tiề lương thực nhận);
Tổng kết 12 tháng của năm, nếu nhân viên nào được đánh giá, xếp loại lao động 100% là A ( 12 tháng được A) thì sẽ được chia lương bổ sung và nhận thưởng 100%; còn lại nếu nhân viên nào trong 12 tháng có hệ số hồn thành cơng việc được đánh giá, xếp loại thấp nhất ( D, C, B) sẽ tương ứng được chia lương bổ sung và nhận thưởng với mức ( 50%, 80% và 90%).
Với phương phápđánh giá này thì có những ưu điểm và nhượt điểm của công tác đánh giá, xếp loại lao động hồn thành cơng việc tại công ty như sau:
Ưu điểm: Công ty xây dựng quy chế bao gồm các tiêu chuẩn nhằm đảm bảo thực hiện tốt các nội quy, quy định của Công ty;
Nhượt điểm:
Các tiêu chuẩn đánh giá, xếp loại chưa đánh giá được sự khác biệt giữa người làm tốt và không tốt, chưa giúp cho nhân viên thấy được những thiếu sót trong q trình thực hiện công việc để cải tiến mà chỉ tập trung xác định, đánh giá nhân viên nếu có sai phạm đến nội quy, quy định làm việc của công ty. Khơng khuyến khích nhân viên nỗ lực làm tốt mà chỉ cần khơng có sai phạm là hồn thành cơng việc.
Phương pháp đánh giá trên chỉ tác động đến vấn đề thu nhập của nhân viên, chưa tạo được niềm tin cho nhân viên xem việc đánh giá, xếp loại là sự tích lũy thành tích cho việc thăng tiến trong cơng việc, chưa tạo áp lực cho nhân viên về hiệu quả trong công việc. Vì vậy khơng tạo được động lực khuyến khích cho nhân viên phấn đấu hồn thành tốt cơng việc cũng như có ý tưởng, sáng kiến hay.
39
Thực tế triển khai việc đánh giá trên cũng mang tính chất hình thức, thủ tục; chưa thể hiện được phong trào thi đua trong làm việc.
2.3.5 Công tác đào tạo
Về công tác đào tạo, nhìn chung trong thời gian qua cơng ty có tổ chức các lớp học đào tạo ngắn hạn ( từ 5-6 ngày), đào tạo mang tính chất theo chiều rộng, chưa hướng đến công tác đào tạo chuyên sâu phù hợp, trong lúc cạnh tranh trong ngành diễn ra rất gây gắt thì đội ngũ cán bộ cơng nhân viên rất cần có những kỹ năng chun mơn chun sâu, kỹ năng quản lý giỏi, kiến thức chuyên môn về kỹ thuật giỏi để có điều kiện làm chủ công việc, đáp ứng được xu hướng phát triển của khoa học kỹ thuật, của những đòi hỏi từ thị trường. Ngồi ra, việc cử cán bộ cơng nhân viên đi đào tạo cũng chưa thật sự đúng với nội dung quy hoạch cán bộ của Công ty và Tổng công ty. Cụ thể như sau:
Đối với nhân viên mới tuyển dụng, trong thời gian thử việc, họ được đào tạo tại chỗ do người có thâm niên và kinh nghiệm tại đơn vị hướng dẫn quy trình làm việc và tính chất công việc thực hiện.
Đối với cán bộ công nhân viên ký hợp đồng lao động với Công ty từ một năm trỡ lên, hàng năm Công ty cử tham gia các lớp đào tạo bổ sung kiến thức cho cán bộ công nhân viên về các lĩnh vực: kế hoạch vật tư, quản lý sản xuất, quản lý an tồn lao động, quản trị hành chính, marketing…theo chương trình đào tạo chung của tồn Tổng cơng ty tại trường đào tạo nghề Viglacera. Tuy nhiên, hiệu quả mang lại từ các khóa đào tạo chưa cao, chỉ mang tính chất giao lưu và trao đổi kinh nghiệm công tác giữa cán bộ, nhân viên của các đơn vị thành viên của Tổng công ty, chưa thực sự là giải pháp nâng cao trình độ chun mơn cho người đi học.
Đối với công nhân kỹ thuật, Công ty phối hợp với trường đào tạo nghề Viglacera tổ chức bồi dưỡng và thi nâng bậc theo đúng quy định hiện hành.
Song song với nhận xét trên, chúng tôi tiến hành khảo sát hỏi 99 người về công tác đào tạo tại công ty, kết quả như sau:
40